商业计划书战略思考的工具样本.docx

资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。商业计划书战略思考的工具核心观点 : 由于我们带着常识和逻辑去解构商业的本质 , 因此我本人拒绝一切商业模式神秘主义 , 说不清楚的商业模式一定不是好的商业模式 , 当然 , 有些项目当前不需要商业模式 , 但至少眼下的产品有足够的”替代性拐点” , 必须是个”金钩子” 。=很多创业者都是在某种机缘巧合、”形势所迫”或者”初心不改”的情况下开始自己的创业的,手上有现成的资源,有一个”靠谱的”点子 ( idea),为什么不来一场说干就干的创业呢? 对于很多连续创业者来说,即便不写一份书面的商业计划书,那么心里面也应该有一个完整的逻辑了,这时候 ,商业计划书的作用无非是把这个”完整的逻辑” 表示出来。而对于很多初次创业的人来说,光有一个点子就激动不已还远远不够。为什么要写商业计划书?这几年看了很多的商业计划书,深感很多创业者在阐述自己的创业计划时有些” 隔靴搔痒” ,出现这种情况 ,原因不外乎两点:要么就是对项目本身的发展逻辑没有想通透 , 要么就是没能将清晰的战略经过简洁的书面材料有效地传达 , 总有”只可意会 , 不可言传”之感。资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。经常碰到一些创业者不愿意向投资人提供商业计划书 ( 鉴于当前无节操的社会现实也是能够理解的 ) , 相反 , 她们更希望投资人有兴趣、 有诚意就见面聊。殊不知 , 投资人是一个异常繁忙的群体 , 每天要开”无数”的会 , 看”无数”的 BP, 如果项目的海选也要以面聊的方式进行 , 那么投资人这个群体的工作效率也实在是太低了。因此 , 投资人在见一个创业者之前 , 一般希望先看一下商业计划书。另外 , 我一向认为 , 所有的创业项目 , 特别是早期项目 , 创始团队才是项目最大的投资人。从这个角度来看,创业者需要秉持的投资逻辑和外部投资人的投资逻辑应该是一致的 , 不同点只是在于 , 创业者是养自己的孩子 , 没得选择 , 而投资人则是抱养孩子 , 能够有选择。因此 , 商业计划书不但仅是写给投资人看的 , 更是帮助创业者在” 需求、 产品 ( 技术 ) 、 商业模式、 团队、 营销、 运营、 竞争优势”七个重要方面 ( 创业成功的七根柱子 ) 进行深入思考并在战略方面实现”动态而混沌”的自洽的过程。 因此 , 商业计划书其实是为创业者自身这个最大的投资人而写的。先来说说 , 什么是投资逻辑 , 然后再谈一谈怎么写一份合格的商业计划书。投资逻辑就是”干柴烈火”的逻辑投资逻辑简单来理解,就是社会为什么需要你这类项目的存在(刚需 ) ,为什么是你而不是别人(竞争壁垒 ) ? 或者为什么有了资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。别人 , 还能够有你的存在 ( 市场容量 ) ? 或者简单地理解 , ”跑道足够长、 引擎足够强大、 团队足够牛逼、 产品足够尖叫、 燃料足够充分” , 其中前面四个条件是创业团队要搞定的 , 最后一个是资本市场能够提供的。所有的商业模式 , 不外乎两点 , ”卖东西给用户 , 或者把用户卖掉”, 前者是做交易 , 后者是做媒体 ( 信息 ) 。但无论如何 , 好的商业模式 , 其投资逻辑最基本的要点还是” 干柴烈火” 的逻辑 , 即市场上要有海量的” 干柴 ( 刚需 ) ”, 而团队拥有能够星火燎原的”烈火 ( 产品 ) ”。为什么我的项目很赚钱却拿不到投资?经常碰到一些创业者抱怨 , 我的项目做了好多年 , 现在已经基本稳定 , 而且有稳定的盈利 ( 虽然不多 ) , 为什么拿不到投资呢 ? 这涉及到如何理解作为财务资本的 VC的运作逻辑。大部分的 VC一般都是采用合伙制方式 , 由资金管理方 ( GP, 管理合伙人 ) 向出资方 ( LP, 有限合伙人 ) 募集而来 , 每一支基金一般都有约定的期限及投资策略 , 由于 VC大部分都投向”高风险、 高收益”的成长期项目 , 因此 , VC 在选择项目是更希望投资于一个”耀眼”的未来 ,而不但仅是一个”温暖”的现在。也就是说, VC 一般情况下 , 不屑于投一个看上去短期内能赚一些但长期来看可能无法获得大规模爆发式成长的项目 , 因为 VC投资需要经过组合来平抑总资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。体的投资风险。战略耐受性 :花未来的钱补贴现在的用户在理解投资逻辑时 , 我们一般喜欢引入一个概念来进行说明战略耐受性。当某个项目所选择的商业模式代表着一种必然到来的趋势时 , 投资这种模式必须具备一定的战略耐受性 , 也就是说 , 从原来传统的模式迁移到新的模式代表着一个更加符合市场需求的、必然会到来的变化趋势(效率更高、成本更低或者体验更好 ) , 只是有时候从旧的模式迁移到新的模式一般会有很多现实的阻力 ( 比如来自监管层、 来自用户的短期选择效应等 ) 而因此表现得很惰性。 可是 , 一旦新的模式形成 , 就会释放出巨大的新的市场机会 , 并经过一种相对集中的、 规模化的服务方式取代了传统的”大市场、 小作坊”的分散化的业态。对于这样的投资机会,富有远见的投资人会表现出足够的战略耐受性( 经典的例子如投资于阿里巴巴以及京东的那些投资人) 。创业者在早期阶段以” 面多了加水、 水多了加面”的迭代的方式不断地获得巨额投资,花未来的钱补贴现在的用户 , 从而加速旧模式向新模式的转变。让早期有限的用户也能享受规模状态下的成本优势。为了加速这种变化的趋势 , 一般需要经过” 烧钱”的方式快速地聚集一定的用户规模,同时 , 为了保证早期的用户提前享受”中后期” 的用户体验 ,需要经过巨量的资本投入来实现”资源密度”超前于”用户密度”的发资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。展。然而 ,要获得投资方的投资,光有这种一般意义上的战略耐受性还不够 , 这只是必要条件而非充要条件。 一个创业项目要成功 , 除了模式本身能走通之外 , 还需要在其它多个关键成功因素方面获得投资人的认可。因此 ,从某种意义上来说,商业计划书就是以一个逻辑自洽的方式呈现创业项目的若干关键成功因素 ( CSF) 的现实达成情况 , 从而帮助创业者自己以及投资人做出是否应该进一步对该项目进行投资的决策。结构化思考 ,形象化表示那么如何才能写一份合格的商业计划书精准地传递项目的投资逻辑呢 ? 简单来说 , 写商业计划书的基本要领就是” 结构化思考 , 形象化表示”。所谓”结构化思考” , 就是从需求出发系统性地阐述项目成功的各种”充要条件” ( 或说关键成功因素 ) , 所谓”形象化表示” 就是尽可能用图形化、 数据化的呈现形式让你的 BP精准地传递项目的价值 , 从而达到” 你不跟创始人聊聊 , 你就不能忍受错过的遗憾”的效果。写商业计划书的目的就是要论证项目的可行性 , 夸张一点说就是 , 要向投资人表明 , ”我们什么都不缺 , 只缺钱 ( 虽然这一般是不可能的 ) ” , 能够达到这样的目的 , 就能初步打动投资人。资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。商业计划书到底如何写?按照我个人的理解 , 创业者经过商业计划书向投资人路演时 , 无非是想要传递如下这个三段式逻辑 : 市场很大 , 我们很牛 , 我们能帮你赚很多钱。 因此 , 商业计划书的内容应尽量围绕这个逻辑来展开具体内容 , 以达到吸引投资人注意的目的。具体来说 , 商业计划书要写哪些内容 ? 毫无疑问 , 主要的关键成功因素都应该充分考虑。 除了那些完全不应该披露的核心商业机密外 , 其它关乎总体逻辑层面的东西都应该充分披露。 不太建议创业者以保护商业机密为由故弄玄虚 , 商业计划书不知所云。对于面向投资人的商业计划书,建议用 PPT格式。一般来说 ,天使阶段的项目商业计划书能够相对简单一点 , 重点能够放在需求、产品和团队三方面 , 而对于 A 轮及以后的项目 , 建议能够参照以下结构进行展开 :1、 项目概况 ( 1P)简短地汇总介绍以下几个方面:战略定位、市场概况、服务及产品、营销推广、竞争优势、核心团队、运营现状及发展规划、融资金额及用途。资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。2、 战略定位 ( 1P)用简单的语言描述公司的战略定位 ( 我们做什么 , 不做什么 ) 和愿景 ( 我们未来会是什么 ) ; 这部分内容很多创业者很容易忽略 , 从而起不到”画龙点睛”的作用 , 看不清项目未来的走向是什么 ? 毫无疑问 , 战略是随着外部环境动态调整的 , 可是大的主线创始人肯定要想清楚。用联想之星执行董事王明耀先生的话来说就是 , ”试错和快速迭代 , 能够用于产品改进 , 但不适用于模式改变”。退一步来讲 , 模式可能也会有调整 , 但项目未来可供选择的战略定位最好能够大致想清楚。薯片理论关于项目定位的选择 , 我发现了一个有意思的现象 ( 暂且叫做” 薯片理论” ) , 理解这个理论背后所表示的产业演进规律对于我们选择创业的切入点可能会有帮助。个人观察发现 , 在某一个产业 ( 领域 ) 发展早期 , 首先是出现横向的分工 , 而纵向分工尚不明显 , 这是最初的” 横向重度垂直” 的创业机会 , 此时的市场格局是万马齐奔、 ”大市场、 小作坊”。而随着产业发展相对成熟 , 产业内垂直领域的横向分工逐渐模糊 , 此时已经开始初步实现同一个” 片层” 内的范围经济效应 ( 横向扩张 ) , 同时 , 出于效率进化的需要 , 产业链上下游之间的纵向分工开始相对显著 , 即原来不得不由自己同时完成的产业链上下游的几个职能中的一个或几个职能被分离出去 , 市场上出现某一个”片层”内的专业供应商。此时的市场格局是同一个”片层”内已经