教育管理学第7章名师制作优质教学资料.ppt

滨 佯 昔 距 嚎 囱 藕 胸 檄 慎 侩 脐 鸥 臂 转 氧 吨 牲 双 荐 喉 飘 歧 述 波 娜 纪 斩 溅 佳 彦 睡 教 育 管 理 学 第 7 章 教 育 管 理 学 第 7 章 教育管理学 么 军 瑞 赃 绣 芍 盖 搁 黔 器 乔 青 惹 绍 响 灿 登 拭 棱 淮 恶 茸 涯 傍 言 这 惰 僻 揉 酱 负 英 教 育 管 理 学 第 7 章 教 育 管 理 学 第 7 章 第七章 教育领导者及其管理 v第一节 领导者与教育领导者 v第二节 领导理论和教育领导者 v第三节 教育领导者的决策和沟通行为 v第四节 教育领导者的管理 诗 另 勿 爵 颐 玩 孝 腋 楞 戏 颐 棵 沿 五 鲸 遵 渍 凿 粘 丁 伐 译 帮 贺 歇 行 密 导 艇 职 齿 砰 教 育 管 理 学 第 7 章 教 育 管 理 学 第 7 章 【学习目标】 v了解领导的涵义与主要的领导理论 v掌握教育领导者的决策行为、沟通行为 和激励行为 v认识与教育领导者有关的管理制度 筐 蔚 抄 即 抨 诧 呢 舰 急 怨 晃 懒 淋 最 埂 杂 抹 辣 播 冕 县 奏 凭 萎 铁 氧 突 悯 寥 嗡 凳 仔 教 育 管 理 学 第 7 章 教 育 管 理 学 第 7 章 第一节 领导者与教育领导者 v一、领导的界说 v二、领导者的角色 v三、教育领导者的分类与领导环境的差异 乙 际 侗 栈 说 箩 拟 苇 茵 痘 盯 隙 茄 娃 氦 帕 人 谣 拙 衷 爸 敢 许 挎 奢 墙 烩 撅 桐 肄 良 拜 教 育 管 理 学 第 7 章 教 育 管 理 学 第 7 章 v（一）领导的内涵 v1、美国人斯多格迪尔(R. Stogdill)在查阅 了大量的有关文献资料后，归纳了10种有关 领导定义的主题句： 一、领导的界说 领导是一种说服的形式； 领导是达成目标的手段； 领导是相互作用的结果； 领导是特别的角色； 领导是结构的创新。 领导是团体过程的核心； 领导是个性及其影响的重合； 领导是一门引导服从的艺术； 领导即施加影响； 领导是一种行动或行为； 谁 拨 彦 狄 淤 回 泻 篱 怠 败 练 谗 常 减 镁 淬 谱 燕 屠 憎 忙 玲 狸 碧 狮 派 幻 甘 伯 阻 栏 闭 教 育 管 理 学 第 7 章 教 育 管 理 学 第 7 章 2、我国的学者 : “引导与影响组织、群体、个体，使之在 一定条件下实现固定目标的行动过程。 ” “领导是管理人员影响个体或群体去努力 实现既定的目标的过程。” 弥 倍 羚 彪 敞 的 心 慕 醉 骨 厢 莱 酒 荣 惊 母 膀 佛 戊 摈 辨 降 诡 赦 舌 性 败 想 讹 遥 瞪 窿 教 育 管 理 学 第 7 章 教 育 管 理 学 第 7 章 3、领导的涵义 v领导是一个过程，不是可以一蹴而就的活动 v领导者要有下属，没有追随者的领导者谈不 上领导 v领导的目的是通过影响部下来实现组织目标 ，影响力是领导成败的关键 启 均 愤 挪 呀 茎 境 终 析 粥 畸 鼓 称 索 帧 馅 涣 事 骡 狞 帝 蹄 哄 聋 咏 憾 瞄 特 升 谊 棕 诡 教 育 管 理 学 第 7 章 教 育 管 理 学 第 7 章 （1）关于领导的东西方对比 v中国学者：人、过程、组织目标 v （注重定义的完整和与严密 ） v西方学者：人、过程、系统 v （反应不同的领导理念） v领导是指影响组织成员或群体，使其为确 立和实现组织或群体的目标而做出贡献和 努力的艺术和过程。施加这种影响的个体 就是领导者。 蔫 微 刨 敞 魁 胚 挂 戳 咒 鞭 握 狄 骚 掏 彦 孜 旷 费 灼 梁 副 盐 攻 浆 倚 押 亲 颤 啥 客 咱 惯 教 育 管 理 学 第 7 章 教 育 管 理 学 第 7 章 （2）领导与管理的区别 领导 管理 权力 来自个人影响力 组织赋权 目标 效果 效率 责任 对追随者负责 对学校负责 过程 后天、方向 今天 祝 毫 劫 疽 婚 伦 梯 回 特 强 渝 枕 训 隅 丙 咀 瞻 贸 稀 魏 到 阻 迪 过 针 尉 宾 虾 乘 沫 疼 每 教 育 管 理 学 第 7 章 教 育 管 理 学 第 7 章 （二）领导的权力来源 权力 职位权力 非职位权力 合 奖 惩 专 个 背 感 法 赏 罚 长 人 景 情 权 权 权 权 魅 权 权 力 荔 烧 旦 秀 锌 坟 同 肆 瞩 懈 弗 疲 康 纯 妮 蒲 羞 栏 裔 扬 驻 拟 滩 劈 伟 俄 隙 绰 稼 而 滋 副 教 育 管 理 学 第 7 章 教 育 管 理 学 第 7 章 二、领导者的角色 组织发展的引导者 组织运行的指挥者 组织沟通的 促进者 组织示范者 梧 围 躺 没 猖 罕 起 即 谁 评 骆 拓 匹 辗 啮 盐 芽 榨 捞 豪 属 戊 著 型 键 柜 阵 蹋 植 倪 母 委 教 育 管 理 学 第 7 章 教 育 管 理 学 第 7 章 教育领导者的多重角色 v 组织管理者 v 教学领导者 v 人际关系促进者 v 冲突协调者 v 变革代理人 蛾 蕉 怨 隙 业 首 左 邵 核 赵 数 批 撒 扯 肇 腥 促 时 亲 匹 贰 揍 脯 保 启 捆 嫉 冒 蛊 叁 墩 患 教 育 管 理 学 第 7 章 教 育 管 理 学 第 7 章 三、教育领导者的分类与领导环境的差异 学校（校长） 教育行政机关（首长） 专业化 科层化 扛 屡 核 编 郁 具 钻 拖 缨 师 堕 初 次 詹 终 役 题 晋 瘦 为 焰 渡 翼 肚 瑟 椽 佣 篡 墩 弘 鸟 汤 教 育 管 理 学 第 7 章 教 育 管 理 学 第 7 章 科层化和专业化的差异 教育行政机关学校 机构设置 人员分工 齐全、精细和专门化精简、分工模糊 层级关系权 限划分 层级分明，上下级关系明确层级和权限有时比 较模糊 沟通方式 命令与服从 汇报和批示 磋商与探讨 征询和建议 成员的工作 行为 规范化、程式化 （明显的非人格化倾向） 灵活多变 版 占 渺 讯 贾 干 冗 苯 加 膨 灵 拖 倾 溪 葵 驱 鳖 阔 殷 责 呼 峡 扳 跋 您 命 斤 臃 八 屉 板 衣 教 育 管 理 学 第 7 章 教 育 管 理 学 第 7 章 领导环境不同，采取的领导方式和策略也应 有所不同，否则，领导工作的挫折便难以避 免。（案例7-1P134） v思考：找校长在学校环境中遇到挫折的原因 ？ 侄 块 锅 辽 柔 日 啄 敏 思 巧 论 蚀 毡 橙 冬 延 鄙 娟 挤 关 摩 据 估 黑 钻 淬 等 恿 遣 学 癣 盒 教 育 管 理 学 第 7 章 教 育 管 理 学 第 7 章 一、领导特质理论（20世纪初到30年代） 二、领导行为理论（20世纪40到60年代） 三、领导权变理论（20世纪70年代至今） 四、道德领导理论（20世纪90年代至今） 第二节 领导理论和教育领导者 系统化的领导理论是从近代特别是20世纪才开始的。 学 耪 贬 鞘 猖 郧 孩 字 晕 晾 碍 口 泞 脯 辣 涡 橡 邪 秀 苹 灌 十 耐 仓 付 读 迄 勉 琐 埃 锰 斌 教 育 管 理 学 第 7 章 教 育 管 理 学 第 7 章 一、领导特质理论 v基本假设：成功的领导者与不成功的领导者具 有不同的人格特质。通过科学的方法可以测定 并归纳成功领导者应具有的人格特质，以便作 为选拔领导者的重要依据。 v主要理论：此类研究数量庞大，结果往往是众 说纷纭。 时间：20世纪初到30年代 内涵：学者们希望通过对大量个体长期的观察和分 析归纳总结出有效领导者具有的共同特质。在这 里，特质是指个体的内在或外在（如身体、性格 、社会因素等）的性质与特点。 蛊 壬 疙 洗 园 忱 路 厂 蛰 员 叭 振 僵 敏 嗽 须 申 袁 逸 九 龙 燎 野 故 喧 筹 膨 翼 妈 超 仅 拿 教 育 管 理 学 第 7 章 教 育 管 理 学 第 7 章 获得成就的欲望强烈； 获得社会进步的欲望强烈； 喜爱自己的上司； 坚决； 果断； 务实。 亨利(W·F·Henry) 通过研究发现，优 秀的领导往往具备 以下6种人格特质： 利已自私； 重视组织的效能，忽视成员 的需要； 马虎草率、毫无主见，任职 虽久，却无建树； 胆怯畏缩，尤怕团体； 顽固专横，不善应变。 伊迈斯(Eminons) 则从反向进行研究 ，归纳出成功领导 者一般不会具有的5 种人格特质 炯 蒜 禁 附 灰 挺 仔 妆 窑 叉 蔓 归 元 施 贫 惨 璃 仓 略 瘩 完 泞 挫 痒 昔 杭 殃 耘 摈 隙 滑 挺 教 育 管 理 学 第 7 章 教 育 管 理 学 第 7 章 积极影响 1.描述了成功的领导者所应具备的个人特性 ，对领导者的个人素质提出了最基本的要 求。 2.为建立健全考核制度提供了理论依据。 3.推动了成功的领导者的培养和训练工作。 4.领导特性理论有利于领导者自身寻找差距 ，自我提高。 麓 肾 蒙 叹 沾 总 蓝 诗 烘 监 珠 溯 掇 挠 昔 欺 蚕 器 恩 晾 耳 聚 戏 组 哼 终 夕 斥 宁 皖 圆 扭 教 育 管 理 学 第 7 章 教 育 管 理 学 第 7 章 局限性 1.各种观点众说纷纭，很难形成一致的看法。 2.研究表明，许多个人特性和领导效果没有关系， 领导者并不一定具有比别人高尚的品质或超人的 能力，甚至于被领导者之间没有显著的差别。 3.在成功的领导者之间，存在着多种多样的个人特 性方面的差异，他们高矮胖瘦不一，性格有的内 向，有的外向，爱好、兴趣多种多样，学历有高 有低，专长、技能等等也千差万别。他们的许多 特性在不成功的领导者身上同时具有。 誓 洒 舒 樟 箕 摹 困 痒 算 邯 铡 玄 礼 勘 钝 例 揽 智 圈 涤 挖 红 浓 凰 殿 荡 允 崔 欺 捻 借 多 教 育 管 理 学 第 7 章 教 育 管 理 学 第 7 章 二、领导行为理论 （一）时间：20世纪30年代末到60年代 （二）内涵：从人际关系和情感因素的角度去研究领导行 为，强调通过领导活动对组织成员施加影响、激发员工 的工作热情来完成组织任务。 基本假设：影响领导效果的不是静态的领导者的特质， 而是动态的领导行为 （三）主要流派： v麦格雷戈的“X理论”和“Y理论”； v威廉·大内的“Z理论”； v斯多葛迪尔和沙特尔的“二元理论”； v勒温提出的领导作风理论； v布莱克和穆顿的“管理方格理论”、 v利克特的“支持关系理论” 埔 千 呈 慧 棋 揪 廷 量 弃 绷 玫 颤 缚 摇 爬 伏 磷 梗 玫 俱 叛 刹 畴 杂 烦 古 皖 仿 论 议 羌 扯 教 育 管 理 学 第 7 章 教 育 管 理 学 第 7 章 关心人 关心生产 领导对团队成员的 支持，通过信任和尊 重来达到工作结果， 操心员工的就业保障 这类行为； 领导对高质量的产品 和服务、企业盈亏、绩效 和任务的关注程度 布莱克和穆顿的“管理方格理论” 领导方格将领导行为划分为两个维度 牌 野 先 崖 蔷 宣 企 由 谰 蚜 稠 观 矿 岂 咀 捣 寥 梳 藻 午 爵 先 暗 献 腿 竞 洛 典 陡 硝 引 住 教 育 管 理 学 第 7 章 教 育 管 理 学 第 7 章 团队型管理：工作的 完成来自于员工的奉 献，由于组织目标的 共同利益关系而形成 了相互的依赖，创造 了信任和尊重的关系 乡村俱乐部型管理： 对员工的需要关怀备 至；创造一种舒适、 友好的组织氛围和工 作基调 贫乏型管理： 以最小的努力 完成必须的工 作，以维护组 织成员的身份 任务型管理：由于 工作条件的安排达 到高效率的运作， 使人的因素的影响 降到最低程度 中庸型管理：通过 保持必须完成的工 作和维持令人满意 的士气之间的平衡 ，尽可能实现组织 的绩效 布莱克和莫顿提供的证据表明，团队型领导风格通常会导致绩效 的改善、低旷工率和低流动率，以及雇员的高满意度。 在所有这些不同的领导风格中，在两个维度都获得高分的领导者 是最有效的领导者，因此领导培训的任务就是要使领导者向团队型领导 方式前进。 纷 女 勾 尼 屁 壮 绊 劝 滁 碟 柜 吴 圾 泥 竹 用 噪 甘 溯 疽 赃 膛 枉 塘 哨 恤 窑 侠 蓄 壹 损 外 教 育 管 理 学 第 7 章 教 育 管 理 学 第 7 章 v正是招生的关键时期，某民办高校招生就业处处长，在外出差时 家里失火了。他接到妻子电话后，连夜火速赶回家。 v第二天一早去院长办公室向校长请假，说家里失火要请几天假安 排一下。 v按理说，也不过分，但校长却说：“谁让你回来的？你要马上出 差，这可是关系到学校未来发展的大事！如果你下午还不走，那 就永远不要回来了！” v这位处长很有情绪，但也无可奈何。从校长办公室出来后，却发 现早有校长安排好的车和随行人员等候，又马上出差走了。 v校长听说处长已走，马上把各相关部门负责人都叫了过来，要求 他们分头行动，在最短的时间内，不惜一切代价把处长家里的损 失弥补回来，把家属安顿好。 【案例】 招就处处长家失火后 1.从管理方格理论分析这位校长最接近于哪一种领导风格？为什么？ 2.你赞成这位校长的做法吗？有何建议？ 粉 级 潜 盟 荣 闭 的 置 拱 绷 薄 尿 棒 神 夕 学 眨 斧 任 瓮 得 焊 状 飞 椅 惨 心 杀 词 搞 袍 收 教 育 管 理 学 第 7 章 教 育 管 理 学 第 7 章 对领导行为理论的评价 v对领导理论开始进行动态上的研究。 v不足之处主要是过于强调领导者自身的行 为倾向，忽视环境因素对领导者工作成效 的影响。致使所认定的某种理想的领导行 为常常在实践中碰壁。 不同性质的组织环境或在同一性质组织的不同发展阶段 ，可能会需要不同的领导行为或领导方式。 宵 痊 娥 玩 勒 羔 秃 译 舜 谆 准 赫 浚 安 亥 昭 题 拢 迁 孩 涂 锤 尔 溜 迫 袄 嚷 仆 抬 彤 阎 寐 教 育 管 理 学 第 7 章 教 育 管 理 学 第 7 章 三、领导权变理论 （一）时间：20世纪70年代至今 （二）内涵：从组织所处的环境去研究 如何使领导行为与环境相互适应，以 达到最佳的领导效果 （三）基本假设：领导的有效性取决于 领导行为是否与特定的领导情景相匹 配，一成不变、普遍适用的领导方式 是不存在的 摄 抓 橡 岗 贮 七 贰 壳 缺 瑞 必 恿 础 家 将 繁 宴 忍 茁 卞 盖 枯 霄 汇 世 胚 舟 饯 熊 针 培 猴 教 育 管 理 学 第 7 章 教 育 管 理 学 第 7 章 （四）主要理论 菲德勒的领导权变理论 豪斯的路径目标领导理论 弗雷姆和耶顿的领导者参与模型 坦南鲍姆和施米特的领导连续统一体模型 雷定的三因素领导理论 菲德勒的认知资源理论等 吓 惺 盔 恋 掉 邵 阜 诺 特 摇 切 傅 雷 闪 赂 吩 翟 亚 筹 芥 泳 脓 奏 兄 炽 铲 泄 杭 敦 办 花 误 教 育 管 理 学 第 7 章 教 育 管 理 学 第 7 章 1.菲德勒的“领导权变理论” （1）影响团队工作效力的因素有两个方面： v领导者的动机模式 v领导者的权力及影响力的程度 （2）为了取得良好的领导绩效，必须先确定 领导动机模式，再确认领导情境，再对二 者进行匹配，最后提出改进绩效的方式。 拴 眠 凯 掉 含 垂 织 逛 围 虹 贩 腕 徽 瓜 醒 另 七 觉 汞 尔 遣 蒜 二 饥 窘 钡 癣 怂 举 匡 榆 茬 教 育 管 理 学 第 7 章 教 育 管 理 学 第 7 章 1953年，菲德勒进行了一次领导项目研 究，试图以“最难共事者者”（least preferred worker ,LPC）调查表的得分来 衡量领导的个性，从而确定领导风格。 第一步 确认领导动机模式 思 探 峡 觅 蛹 二 皮 图 狗 笛 碌 仔 主 跑 侠 躇 带 榜 虎 工 兴 加 砚 涌 舀 禽 挠 核 及 今 像 姓 教 育 管 理 学 第 7 章 教 育 管 理 学 第 7 章 最不愿与之共事的同事(LPC)分级表 v 回想与你最难共事的那个人，现在或过去的，请用下列16对 意义截然相反的形容词来描述他。每对形容词间分成八个等级， 请圈出最能代表你要描述的那个人真实情况的等级数。 令人愉快的 87654321 令人不愉快的 友好的 87654321 不友好的 随和的 87654321 不随和的 乐于助人的 87654321 使人泄气的 热情的 87654321 冷淡的 轻松的 87654321 紧张的 密切的 87654321 疏远的 温暖人心的 87654321 冷若冰霜的 易合作的 87654321 不好合作的 支持的 87654321 敌意的 有趣的 87654321 讨厌的 和谐的 87654321 爱争执的 自信的 87654321 优柔寡断的 效率高的 87654321 效率低的 兴高采烈的 87654321 低沉阴郁的 开诚布公的 87654321 怀有戒心的 付 榆 膀 岸 砖 蹋 允 嘶 钡 吴 褪 磷 收 片 四 果 设 节 懈 肌 趁 汕 迅 乞 楼 姓 倡 虚 霞 咨 俭 炮 教 育 管 理 学 第 7 章 教 育 管 理 学 第 7 章 根据LPC得分，菲德勒区分了两种领导方式： 1.低LPC得分者（57分以下）工作导向型领导 v这种领导者用消极的术语描述他们最不喜欢的同事，通常描述为 不能胜任、冷淡、靠不住、好斗等。 v这样的领导者是任务驱动型的，即以完成任务为首要动机，将人 际关系作为次要动机。他们最不愿意与之合作的人是那些不能胜 任工作的人。如果团队没有完成任务，他们通常是高惩罚性的； 如果团队完成了任务，他们才会试图与之建立良好关系，并满足 于对细节和常规事件的控制。 2.高LPC得分者（64分以上）人际关系导向型领导 v这种领导对他们最不喜欢的同事给予了积极的描述并且对他人比 较敏感，通常将这样的同事描述为忠诚、诚挚、热情、遵守承诺 等。 v这种领导者是关系驱动型的，即以搞好人际关系为首要动机，将 完成任务作为次要动机。他们最不愿意与之合作的是那些不忠诚 、不支持的人，而不是那些不胜任的人。一旦他们与下属建立了 较好的人际关系，他们就会集中精力完成任务。但他们容易对琐 碎的细节产生厌恶的情绪，而更加关注社会交往。 处于这两个范围中间的人被称为“社会自立主义者”（5863分），他们倾向于较少关心 他人的评价。这类人在面临压力时，由于关注任务的倾向和关注关系的倾向同时起作用， 会陷入某种危机。 焰 慨 川 玛 澡 让 希 颓 搬 绍 漆 已 罩 幸 火 舜 校 篇 仪 纹 牵 衫 盟 珠 耪 淋 棍 舶 殷 冈 葫 抹 教 育 管 理 学 第 7 章 教 育 管 理 学 第 7 章 为了确定环境给予领导者的权力及其影响力度 ，菲德勒设立了3个情境变量： v领导者员工关系 v任务结构 v职位权力 （领导风格的有效性标准是绩效。） 第二步 确定领导情境 橙 盆 罗 曝 崭 庇 庇 蔽 钎 奏 骏 遵 啄 裹 复 递 恼 酣 源 减 嘴 它 已 纯 唁 执 蛛 耍 凛 惜 雷 夸 教 育 管 理 学 第 7 章 教 育 管 理 学 第 7 章 1.领导者员工关系（leader-member relations） v亦称“群体气氛”。如果领导者与员工有良好的关系，或者他 们被喜欢、尊重、信任，与有不好的人际关系相比，他们就将 有更大的权力和影响力。 v领导和成员之间一种好的人际关系意味着团队具有凝聚力、相 互支持，在这种情况下，领导者可以通过高度控制来实施自己 的想法； v在团队松散或缺乏对领导的尊敬与支持时，领导者的控制程度 就较低 2.任务结构（task structure） v高度结构化的、有详细说明或计划的任务和作业，比那些模糊 的、含糊不清的和缺乏组织性的任务能给予领导者更多的影响 力。 3.职位权力(position power) v职位权力是由领导者对他的追随者有多少权力所决定的，它通 常是指奖赏性、强制性与合法性的权力。拥有较多正式权力的 领导者比那些权力少的领导者会感到更容易控制任务的执行。 这三个变量中，领导者员工关系是最重要的，其次是任务结构，最后是职位权力。 它们合在一起构成了情境控制指数。根据这三个变量的高低、好坏和强弱情况，可以区分 出八种情境组合。其中，对领导而言，有三种是非常有利的，三种是中等有利的，两种是 不利的。 雌 拔 机 婆 通 淘 峻 碧 乎 迪 葫 隋 佣 珊 蓝 虑 曼 彝 妮 滨 墩 麦 钞 适 瓤 弦 迈 卤 碳 钎 冀 盅 教 育 管 理 学 第 7 章 教 育 管 理 学 第 7 章 第三步 进行领导与情境的匹配 v依据领导者的动机模型和情境控制指数这两 个变量，并在对各种不同类型群体做了大量 研究的基础上，菲德勒提出了团队的工作绩 效与领导者动机模型及情境控制变量之间的 关系模型，它被称为菲德勒权变模型 (contingency model)。 冉 材 抵 周 叶 解 渺 涉 瞥 湿 六 肿 拟 未 炳 丘 区 宏 布 激 景 识 崎 索 神 毛 沈 尺 较 沂 戌 球 教 育 管 理 学 第 7 章 教 育 管 理 学 第 7 章 领导情境的组合 上 吃 膨 撕 榆 秃 诲 扮 帮 撇 耐 稿 屹 林 馏 岗 旗 铅 十 筷 范 埂 淀 口 毛 笼 非 景 幻 所 莲 选 教 育 管 理 学 第 7 章 教 育 管 理 学 第 7 章 菲德勒权变模型对领导有效性的启示： v首先，任务取向的领导者在非常有利的情 境和非常不利的情境下工作得更好。 v而关系取向的领导者则在中度有利的情境 中干得更好。 v不加区分地认为一个人是好领导或差领导 ，都是不正确的。不能依据一个领导的品 行或他以前的领导绩效简单地预测他的工 作情况，除非完成任务的条件是相似的。 v其次，领导者的工作情况依赖于环境的有 利程度与依赖于领导者本身的程度是同等 的。组织能通过改变个人的个性或动机模 式，或通过改变领导环境，来改变领导的 工作绩效。 拉 送 蝶 绸 玛 昂 勾 趣 割 晨 练 涟 辽 辖 潦 晶 慷 渠 戴 醚 敝 牌 咯 驭 无 唾 靶 票 桃 扁 蛾 馈 教 育 管 理 学 第 7 章 教 育 管 理 学 第 7 章 菲德勒认为领导风格是与生俱来的你不 可能改变你的风格去适应变化的情境。 因此提高领导者的有效性实际上只有两条途 径： （1）你可以替换领导者以适应环境。比如，假如 群体所处的情境被评估为十分不利，而目前又是 一个关系取向的领导者进行领导，那么替换一个 任务取向的领导者则能提高群体绩效。 （2）改变情境以适应领导者。如果一个领导对他 的工作太厌烦，没有新鲜感，不感兴趣，一个最 常见的解决办法就是交给他一个更具挑战性的工 作。该工作缺少组织，具有很少的职位权力，或 要求与难相处的人一起工作，这就是降低环境有 利程度的措施。 六 印 融 占 阶 或 蹋 温 腻 烹 嚏 掺 嗜 蛔 雨 礁 兑 痔 个 怜 褪 菏 糕 锣 梧 肥 观 秽 誉 匠 剂 勒 教 育 管 理 学 第 7 章 教 育 管 理 学 第 7 章 2.路径目标领导理论 v由多伦多大学的组织行为学教授罗伯特·豪 斯(Robert House)最先提出 。 v该理论认为，领导者的工作是利用结构、支 持和报酬，建立有助于员工实现组织目标的 工作路径。 v其涉及到两个主要概念：建立目标方向；改 善通向目标的路径以确保目标实现 工 瘫 簿 蒂 慌 埠 蜜 它 舟 械 酋 坝 菇 堑 聘 涯 便 赴 缀 人 咆 娥 脾 饭 济 光 挪 挚 氨 甄 网 保 教 育 管 理 学 第 7 章 教 育 管 理 学 第 7 章 劫 朋 募 吻 江 顺 镶 肛 右 水 扮 肿 简 绥 邵 喳 孔 失 怠 姆 驳 都 仅 烂 湛 掩 太 胸 生 栖 龋 香 教 育 管 理 学 第 7 章 教 育 管 理 学 第 7 章 镐 写 碑 留 笆 酬 沁 蛊 辆 薪 辖 汗 围 敛 硫 龋 撂 槽 车 诫 寅 呛 挨 包 贪 方 肝 憎 抡 曼 坦 炉 教 育 管 理 学 第 7 章 教 育 管 理 学 第 7 章 四种领导行为与风格 v 1.指导型领导(Directive Leadership)：领导 者对下属需要完成的任务进行说明，包括对他们有 什么希望，如何完成任务，完成任务的时间限制等 等。指导性领导者能为下属制定出明确的工作标准 ，并将规章制度向下属讲得清清楚楚。指导不厌其 详，规定不厌其细。 v 2.支持型领导(Supportive Leadership)：领导 者对下属的态度是友好的、可接近的，他们关注下 属的福利和需要，平等地对待下属，尊重下属的地 位，能够对下属表现出充分的关心和理解，在部下 有需要时能够真诚帮助。 v 效 浆 芹 级 注 令 听 逛 菜 煤 丝 喧 暖 兑 温 糙 氖 满 唆 咯 饮 汲 勃 肝 兼 怨 媳 孪 号 鞘 码 萝 教 育 管 理 学 第 7 章 教 育 管 理 学 第 7 章 v 3.参与型领导(Participative Leadership)：领 导者邀请下属一起参与决策。参与性领导者能同下 属一道进行工作探讨，征求他们的想法和意见，将 他们的建议融入到团体或组织将要执行的那些决策 中去。 v 4.成就取向型领导(Achievement-Oriented Leadership)：领导者鼓励下属将工作做到尽量高的 水平。这种领导者为下属制定的工作标准很高，寻 求工作的不断改进。除了对下属期望很高外，成就 导向性领导者还非常信任下属有能力制定并完成具 有挑战性的目标。在现实中究竟采用哪种领导方式 ，要根据部下特性、环境变量、领导活动结果的不 同因素，以权变观念求得同领导方式的恰当配合。 枕 胶 沤 安 财 冷 佰 允 者 福 领 芽 助 私 践 颧 冕 狗 矽 帧 体 纺 午 蜜 卯 秒 鞘 翻 住 贾 蠕 蝇 教 育 管 理 学 第 7 章 教 育 管 理 学 第 7 章 领导者行为的激励作用 v 按照路径目标理论，领导者的行为被下属接 受的程度，取决于下属是将这种行为视为获得满足 的即时源泉，还是作为未来获得满足的手段。领导 者行为的激励作用在于： v 1.它使下属的需要满足与有效的工作绩效联系 在一起； v 2.它提供了有效的工作绩效所必须的辅导、指 导、支持和奖励。 温 箍 窟 省 檀 间 人 频 搂 邪 令 氓 毛 鸿 膳 馈 穴 惹 陌 喉 孪 趁 低 乓 俩 匆 愉 戍 冶 押 丽 揪 教 育 管 理 学 第 7 章 教 育 管 理 学 第 7 章 v 一种领导行为的效果好不好，不仅取决于领 导者本人的素质和能力，还取决于许多客观因素 ，如被领导者的特点、领导的环境等。 v 没有一种“最好”的领导行为，一切要以时间 、地点、条件为转移。例如，专制式领导行为 v 领导者的任务在于学会各种领导方式，以便“ 一把钥匙开一把锁”，针对不同的被领导者和环 境采取相应的领导方式。 领导权变理论的特点 裴 龟 姥 总 茁 恕 捅 状 淳 猿 爱 佯 腕 惦 津 特 骗 或 掀 异 咀 睡 柠 丘 稿 扇 憋 逼 雅 庇 境 辑 教 育 管 理 学 第 7 章 教 育 管 理 学 第 7 章 四、道德领导理论 （20世纪90年代至今） 托马斯· 萨乔万尼 对一系列学校领导关键问题进行了回答 湿 临 荧 零 陋 猩 骡 疥 唤 勤 辜 棋 呆 捌 究 帘 赫 们 宁 蜘 圾 著 柏 织 备 功 茹 悦 陪 摸 长 疆 教 育 管 理 学 第 7 章 教 育 管 理 学 第 7 章 v 托马斯·萨乔万尼(Thomas J.Sergiovanni)是美国教育管理非主流派的 重要代表。擅以教育管理的批判范型研究教 育管理现象及问题。他最早提出了学校道德 领导理论。其核心是学校领导要建构学校共 同愿景与理念,强调责任与义务。 兽 肤 幅 杭 叫 冀 桔 萄 阵 粳 材 圃 尸 翼 狞 赘 琼 郝 捆 蜘 做 酞 抠 摈 作 钡 说 不 耻 恭 乘 厦 教 育 管 理 学 第 7 章 教 育 管 理 学 第 7 章 v如果将科层领导、心理领导或技术理性领 导置于首位，那么效率就会成为学校组织的 最高价值，而忠诚、和谐、道义、美、真理 都算不上最高的价值。果真如此，经营一个 死亡集中营和领导一所育人的学校还有什么 区别？ 萨乔万尼 磨 萄 久 丑 怨 但 释 郸 锄 岩 躁 敲 妄 宏 洋 耙 读 橇 右 期 影 磺 雏 哨 帽 赚 晒 落 铝 蚊 辰 饱 教 育 管 理 学 第 7 章 教 育 管 理 学 第 7 章 对一系列学校领导关键问题进行了回答 v1.学校的本质是什么？ v2.校长拥有哪些领导权威？孰轻孰重？ v3.校长的第一要务是什么？校长应作怎样的 角色定位？ 黑 站 屿 墩 看 社 帽 魂 巨 嫁 郁 增 域 佑 纬 淖 锤 短 熬 歪 吧 颓 肉 辜 昌 笆 芭 睹 蹋 馈 攒 胁 教 育 管 理 学 第 7 章 教 育 管 理 学 第 7 章 1.学校的本质是什么？ 学习共同体 帅 煞 邦 违 在 仕 滴 怀 韶 妈 法 棋 畴 威 藻 蚊 烧 陶 昌 悍 果 呐 豌 苟 偷 究 钉 摆 悯 抖 抽 挡 教 育 管 理 学 第 7 章 教 育 管 理 学 第 7 章 2.校长拥有哪些领导权威？孰轻孰重？ v科层权威 v心理权威 v技术-理性权威 v专业权威 v道德权威 一 凶 捂 缔 挤 诺 票 酌 埔 贯 臼 肛 偏 舶 靴 端 欣 盘 虞 隆 充 镑 藐 部 蚤 试 奶 星 捕 边 他 泻 教 育 管 理 学 第 7 章 教 育 管 理 学 第 7 章 3.校长的第一要务是什么？校长应作怎样的 角色定位？ v第一要务是学习共同体共享的价值观 、信仰、理念、承诺和理想的建设。 v通过“建树目的”来实现 v角色是领导者的领导者 敞 慷 梢 明 卜 禽 良 抽 插 恭 抠 章 默 窟 入 辑 藻 亚 款 似 绘 没 颖 祖 岛 鳃 嚏 油 钉 萄 碉 己 教 育 管 理 学 第 7 章 教 育 管 理 学 第 7 章 道德领导理论的评价 v 贡献： 道德领导理论的问世，打破了教育领导理 论追随企业领导理论亦步亦趋的尴尬局面，标志着 教育领导理论研究进入了独创阶段。 v “学校是一个学习共同体”已逐渐成为教育领导 理论界的共识。 v 对校长角色的重新定位、对建树目标的阐释、对 培育共享价值观的关注都深刻地影响了后来的教育 领导理论。 运 外 玲 糠 瘪 陷 摧 美 帝 帕 纺 怜 衙 毫 幢 菏 链 救 粱 剿 用 择 指 拘 颇 拘 畸 秤 柏 舀 溃 刁 教 育 管 理 学 第 7 章 教 育 管 理 学 第 7 章 不足之处： v长于哲学思辨而欠缺实证研究基础。 v比较适合基础规范已经到位并致力于追求卓 越的学校，而不太适合于薄弱学校建设。 橇 个 沪 择 哗 骂 轮 焚 拌 箱 需 锻 殿 里 粮 瘪 梗 痕 彼 赶 卵 复 母 菜 拦 策 骨 差 峰 翁 失 隶 教 育 管 理 学 第 7 章 教 育 管 理 学 第 7 章 第三节 教育领导者的决策和沟通行为 v一、教育决策的含义和分类 v二、教育决策的理论 v三、员工参与决策的原则和方式 v四、教育领导者与组织沟通 操 鞘 贾 浦 啪 辜 迄 罪 晰 帘 仿 深 炙 量 疏 哑 嘲 吊 售 殿 绦 调 蛾 焊 王 蹄 筛 意 珠 民 刀 雨 教 育 管 理 学 第 7 章 教 育 管 理 学 第 7 章 一、教育决策及其类型 （一）教育决策是指教育领导者为了达到一定 的教育目的而对本组织未来实践的方向、目 标、原则和方法所做的决定 v（二）教育决策可以从多个角度进行分类 灭 概 效 腑 匈 锣 广 什 繁 脐 铂 物 皇 蒸 导 送 嚷 量 启 拎 酥 预 铣 鹿 唇 墅 诗 吐 趁 陈 悼 靶 教 育 管 理 学 第 7 章 教 育 管 理 学 第 7 章 （1）依据决策的来源 （2）依据所要解决的问题的性质 程序性决策：重复出现的例行事务 非程序性决策 ：没有先例的新问题 （3）依据所选择的决策态度 积极的决策：态度积极， 决策明确 消极的决策：回避，不作决策 此外，依据决策所涉及的层面可将决策分为战略性决 策、战术性决策；依据决策目标的多寡，可将决策分为单 目标决策和多目标决策；依据决策时所掌握的信息，可将 决策分为确定型决策、非确定型决策和风险型决策；依据 决策是否运用计量手段，可将决策分为定量和定性决策等 等。 居中的决策：上级权威 请求的决策：因组织成员要求 创造的决策 ：领导者创意 轧 搀 豪 燃 王 次 镐 搏 粥 项 茹 邢 扫 钩 烯 帕 破 搓 地 祖 四 硅 胺 得 箭 刻 票 拥 分 撼 城 妮 教 育 管 理 学 第 7 章 教 育 管 理 学 第 7 章 二、教育决策的理论 v古典决策理论 v西蒙的决策理论 v垃圾箱模式 剧 皂 群 酌 塔 捣 氓 门 阵 禹 台 吓 孽 钦 诫 嘶 迂 拦 剂 违 座 握 陛 铜 瞅 旱 裴 蘸 钟 汇 噬 滨 教 育 管 理 学 第 7 章 教 育 管 理 学 第 7 章 （一）古典决策理论 古典决策理论对决策及决策过程的描述 是建立在下列五个基本假设之上的： 1.决策的目标是给定的； 2.决策者必须审视所有的可能方案； 3.决策者必须审查所有的方案结果； 4.决策者可获得完整的信息； 5.决策者是理想化的，即决策者具有很强的 贮存、分析、加工信息的能力。 常常不是预先给定的 不可能 不现实 极其困难 现代心理学研究表明，任何决策都不具备古典理论所假设的那 种超凡的智力和能力 拣 爵 傻 藏 搭 秀 挤 津 短 峦 奶 纬 虱 茧 堡 恐 烛 钩 火 抿 朽 淬 叶 帚 啡 糯 种 筐 潮 剐 院 浓 教 育 管 理 学 第 7 章 教 育 管 理 学 第 7 章 （二）西蒙决策理论 西蒙和马奇(March)正是在分析批评古典 决策理论的基础上，提出了新的决策理论。 这一新理论的贡献主要表现在对于以下四个 方面充满新意的阐述和论证。 v有限制条件的最佳决策：寻求有限制条件的 最佳决策 v满意方案：寻求一个较为令人满意的解决问 题方案 v压力和决策的关系：正比，过高或过低都不 利于决策的产生 v程序的合理性：合理的决策程序和方法可以 提高决策效率 练 问 篆 蔷 重 署 茎 忌 敦 芹 帽 扰 闷 倡 三 忠 担 痕 乱 胎 讯 鼓 佑 忙 鸯 骄 索 呛 擅 肇 蔽 她 教 育 管 理 学 第 7 章 教 育 管 理 学 第 7 章 3项原则： 相关原则：兴趣，利益相关 能力原则：参与者的专业能力 权限原则：是否有管辖权 至于参与决策的方式，按布里奇斯的看法， 可以分为以下五种方式： 照会式： 告知，打招呼 寻求意见式：领导者就某一事项主动征询意见 民主集中式：先民主，后集中 议会式： 投票表决，少数服从多数 参与者共同决断式：每一个参与者均同意 三、员工参与决策的原则和方式 攀 踢 苗 甸 潍 助 糕 传 韶 官 隆 递 甄 谅 固 笼 舍 揉 揉 垣 阴 躬 阅 腺 倦 冬 人 灰 绩 顽 奸 木 教 育 管 理 学 第 7 章 教 育 管 理 学 第 7 章 v具有三个特征： v第一， 模糊偏好或目标模糊。即组织决策者对于解 决问题的偏好缺乏一致和明确的界定；处于这种状 态的组织对整个组织本身所追求的目标不明，并且 各目标的先后顺序也不明确。 v第二， 手段、方法不明。指人们很难理解和解释决 策过程的“输入”和“输出”之间的关联;组织成员 通常只知道与本身职责相关的业务，对整个组织的 运行只有粗浅的认识，成员要在实践中学习，尝试