六西格玛管理实施的战略缺失.docx

六西格玛管理实施的战略缺失WTO ，给我们带来了机遇，同时挑战和压力也不期而至。面对顾客、市场、产品、研发、技术、资金、人才的无疆域流通，企业不得不思考如何获得竞争能力并在激烈的环境中立于不败之地，但成本、差异化、技术、资金等因素越来越难以保证企业持续成长和获得核心竞争能力。企业为在多变的环境中求得生存和发展， 只有积极地探询世界范围的管理经验和机制， 才能帮助组织摆脱困境，并与竞争对手进行搏弈，为顾客创造更符合需求的更高价值，最终赢得顾客和市场。3.4PPM （ 6sigma ） 完美的组织战略目标，使企业为顾客提供产品或服务有了前后一致的、可测量的、持续的及共同的评测标准。为使组织实现既定的战略目标， 6sigma 管理模式提供了强大的管理工具包和管理平台。虽然六西格码模式得到国际众多组织的验证及追捧， 他们通过实施6sigma 管理后， 大部分均获得了业绩的提升及经济增加值，但也有部分企业刹羽而归，究其原因如下：1 . 未能很好的理解六西格码的理念。如：某企业将“关注顾客”理解为“关注最终消费者”，导致内部价值流程脱节、不协调，致使为实现 6sigma 战略目标而进行的变革以失败告终， 同时给企业造成极高 的失败成本和变革哄乱。2 企业急功近利，未能严格按照六西格码运作流程实施六西格码管理。如：某企业在没有对自身业务进行“界定”、“测量”，就实施分析、改进工作，使业务陷入僵局，内外哄乱不堪，顾客抱怨投诉骤增，几乎将企业推向破产的边缘。3 .六西格码人才缺失。只通过短期相关课程培训，便组织实施，所以企业上下只是对六西格码管理有了初步认识， 但无法娴熟地使用六西格码管理工具， 致使企业在六西格码旅程中不断的走弯路， 成本增加、业绩每况愈下。 这种现象被企业自嘲为“水土不服”， 果真如此吗？某欧洲电器业跨国集团， 1997 年从美国引进“六西格码管理”，在集团全球各分部推广。面对强大的六西格码工具包、测量控制手段，看似极易使用的工具和方法， 在具体的管理应用中， 组织成员却时常将不同的工具用在错误的地方， 或对同一项目使用不同的测量、 分析、控制手段，使组织陷入了六西格码迷宫。如： 6sigma 管理工具之一“平衡计分卡”的使用，“平衡计分卡”作为组织的战略评测工具，它帮助组织检测战略及执行的缺失， 使组织基于数据的有效测量， 对组织现有战略、 执行的有效性进行科学的调整及完善。 而该组织缺乏深入了解及体会“平衡计分卡”的特质与精髓， 与大多数组织一样将 焦点关注在四大构面或绩效评估上面， 忽视了“平衡计分卡”的九大特质及相关功能， 致使使用了不完整的“平衡计分卡”工具， 从而未能在组织中发挥应有的功效。4 .关注流程却忽视了顾客导向，严重违背了六西格码的核心理念，即基于顾客满意的管理方法。众所周知，企业要想持续成功，唯一的方法就是从竞争者手上抢走市场， 要抢走竞争者的市场， 只有两个方法：一是降低顾客和你做生意的成本； 二是为顾客创造更多的价值。 企业为顾客解决了问题就可收取更高的费用， 获得丰厚的利润。 为达到以上目标， 企业必须在基于以顾客满意为导向的精细化流程管理方面有所作为。5 .六西格码实施中激励机制的滞后， 是导致六西格码管理失败的又一重要的战略缺失。 不论组织进行任何改造或变革， 如果缺失或滞后相应的奖罚制度支持，那麽该变革将以失败告终。如：2001 年，某航空公司，为了应对航空运输市场出现需求疲软。该航空公司与其他航空公司一样， 出现了供大于求的状况， 航班上座率不理想。面对严峻的形式，公司决策层认为企业发展的关键是管理。为此， 该公司引进了先进的“六西格玛”管理模式， 进行业务流程改造及重组 .半年后，焦头烂额疲备不堪的决策层发现，六西格玛的实施并未给企业带来预期的回报。 无奈求助与六西格玛咨询公司， 经顾问诊断后发现，该公司实施六西格玛管理中，还在沿用旧的奖罚制度，因制度的时效性、 沿用性等与新的管理模式产生冲突， 严重制约了新模式的成效，为此，咨询顾问针对具体情况，重新设计和制订适合六西格玛组织的奖罚制度， 并贯彻执行。 数月后该航空公司成功的踏上了六西格玛之旅。综上所述， 成功的六西格玛实施不是一蹴而就， 组织的西格玛战略缺失、人力资源缺失是导致六西格玛失败的重要原因。