终端单店销售突破的分级量化法则.docx

不知道大家是否注意到， 从去年 8 月份开始，全国各地的店铺门面的租金悄悄地上扬了， 以广州的调查数据为例，具体表现在每平米的租金增加30% 左右，管理费（一次性赞助费之类）也变相的增加，最旺地段很少看到转让，而二三级地段的铺位转让费及店铺转让数量增加了不少，这意味着店铺经营的成本和风险都有所增加， 对于不得不依靠单店利润支撑的品牌企业或者店铺老板们来说， 成本和风险的增长对于单店利润的实现难度增大，投资回报的纸面预算也变得严峻起来。在种种影响店铺经营的因素中，只有地理位置是固定的，除了规模性变化或者政策性调整，这一点难以撼动，本文对于这一块撇开不谈。其他因素中，我们认为，区域竞争环境、门店管理这两块前者为动态因素，后者为静态因素，结合这两点弹性最大的因素，即为本文的主要探讨主题：如何经营门店，使业绩提升，缓解成本与风险上涨的压力和现状，实现单店销售的突破。利润指标分级量化的诠释很多人认为开设店铺，第一位是占领市场，树立品牌，这种意识如果有的话最好，但要考虑实现的策略，一个店铺的存在他是基于所销售产品品牌的寄托，离开了品牌的衬托它可能什么都不是，因此，依附于品牌的店铺刚开始的时候，完全依赖于产品和品牌的号召。作为店铺来说，维系品牌形象是必需的， 但店铺作为一个独立的经济实体必须清醒地认识到， 店铺的存亡他不以品牌的兴衰所决定，除了地段，店铺的区域周边环境、店铺的盈利指数才是店铺主要的竞争力。那么， 是否应该采取“头痛医头， 脚痛治脚”的思路和方法呢？针对性的解决之道固然可以对症下药， 但往往很容易表现在“价格战”与“人才挖角”的片面行动中， 这与大多数经营者所采取的方法没有本质的区别，但这不是本文所提倡的，因为无论是“价格战”还是“人才挖角”，都是临时性的短期行为，价格战不可能永远的打下去，人才也是“人外有人”，况且这对于成本和风险都是有增无减。笔者在这里提出“单店利润指标分级量化”的经营方法，先来解释一下这个概念。单店的经营，都会有一个合理的利润指标，只有达到合理的利润指标，单店的经营才可能会继续下去，因此，“利润指标”就成为单店经营最重要的砝码。 简单说来， 利润指标分级量化就是指不同级别的商业环境下，单店整个销售和服务团队集体承担，并按照一定的职能级别进行合理的分配和量化额定的利润指标。其中，商业竞争环境与团队职能分级别对待，所销售产品品类及利润指标则进入量化分配的流程。两种分级量化方法：强制式、协从式树立利润指标为导向的店铺宗旨，相信绝大多数店铺老板都可以认同和理解，那么，该如何实现这个导向，我们的步骤又该如何制定和执行呢？为了方便不同行业、不同类型产品品类的店铺的应用，笔者设定了两种模式的分级量化流程：从 上而下“强制式”分级量化法、 从下而上“协从式”分级量化法； 这两种流程模式同时也是外部竞争 环境与内部销售管理所对应的解决方式。首先解述从上而下“强制式”分级量化法。在这个流程模式里面，店老板是核心，根据单店外部 竞争环境的动态变化，店老板迅速反应，对店铺创造利润的各方面资源进行分类配置和利润指标量化。当外部竞争对手没有大动作出现时，即可把外部竞争环境看成相对静止，这时，店老板把店铺利 润指标进行分解，这种分解不包含促销资源的额外配置，从店铺主管到营业员（规模大的店铺可以由 主管继续分配给下级营业员），按照所销售产品品类的利润情况及员工的职能等级进行合理的分配。 店铺的整体营运大多精确到“日”为单位来计算，每天的营业额，每天的营业毛利，每天每名营业员 所产生的效益，都可以采取量化指标来考核，这样，在营业员层面、销售主管层面、店长层面，甚至 店老板都能够清晰的知道每天店铺的利润组成比例，每个人只有完成自身指标的情况下， 超出的部分可以获得个人销售奖金（周度或月度叠加计算）；如果不能完成既定的个人利润指标，则从销售提成 中扣减一定的比例。如果连续两个星期不能达到，可以通过卖点培训、技巧培训、再考试等方式，不 断加强营业员的销售能力和动力。奖励和考核两者兼备，立体化实现营业员能力的提高，从而实现销 售额的提升，实现利润指标的完成。店老板除了要完成整店的利润指标外，还应该对自身创造利润的能力进行考核，考核的方面包括： 与厂家沟通融洽程度、产品补货速度、店铺的整体宣传手段与效果、人员激励制度的完善和效果体现、 寻找更好的品牌或产品组合等等。这一种方法之所以是“自上而下”，是因为指定方案的主体是由店老板根据硬性指标分配和实施 的，一旦外部竞争环境出现突如其来的变化，比如某店铺搞特价，组织促销活动等，整体环境就变成动态变化的，这对已经分配了固定指标的员工而言增添了不少实际的压力。因此，在外部环境动态变 化时，可以灵活展开第二套方案：从下而上“协从式”分级量化法。“协从式”分级量化法和上面第一种初始流程相反，“强制式”分级量化法是在外部环境基本静态的状态下，由店老板强制式的指定给员工进行分解和考核，而“协从式”分级量化法则是根据店内外实际情况，由营业员、销售主管及时反馈给店老板一线信息；店老板在得到信息之后，调动促销、 物料、宣传等资源，进行反击应对。在这里，分级的目标仍然是营业员及销售主管，营业员主要反馈 店内信息，销售主管主要反馈外部对手的动态；店老板与销售主管对所反馈的信息集中分析和处理， 将促销资源计入店铺成本后重新分配利润指标。“协从式”分级量化法在实际应用中要多于“强制式”分级量化法，因为市场的动态特征永远大于静态特征，竞争环境越来越恶化，对于店铺的经营和利润指标的达成也越来越增加难度。将利润分 解到每一个员工，意味着整店的员工作为一个整体中的任何一个个体，都要紧紧盯着销售目标，为了 利润指标的达成齐心协力，才有可能在竞争中不断领先，不断突破。分级量化是方法，真正所要达到的目的就是打造强有力的销售团队，让每一个成员都能够创造可观的效益，把整店的经营变成每个人的经营，只有每个人把店铺的经营真正变成自己的经营时，所产 生的动力是无可伦比的