民生银行从部门银行到流程银行.doc

民生银行从部门银行到流程银行2007年9月，当民生银行宣布要对其业务占比高达90%的公司业务部进行全盘事业部改革时，几乎没有人认为这是一项必要的、能够成功的改革。银行传统的总分行组织架构及在此基础上形成的企业文化，尽管有种种缺点，但毕竟运行多年，自成体系和脉络，深深影响着银行员工的一举一动。更何况，当前正是国内银行业务发展的大好时机，绝大多数银行近几年年均业务扩张速度超过50%，甚至成倍增长，而民生银行却选择在此时对其最赚钱的公司业务部进行事业部制改革，这意味着代价有可能是拖累业务发展。真的有改革的必要吗?答案在一年之后的今天初见分晓。新成立八大事业部的运营于2008年1月开始正式步入轨道，而2008年一季度净利润增长同比高达122%，其中60%的业务增量由八大事业部完成。业内人士对民生银行事业部制改革必要性的评论已逐渐淡化，取而代之的是投资者对这项改革何时能够带动该行各项投资指标上扬的期许。更重要的是，民生银行的改革成果，使得一些曾经对事业部制改革浅尝辙止、既爱又恨的银行又重燃信心。不过，要想拷贝民生银行事业部制改革的路径却并不容易。虽然大刀阔斧的事业部制改革始于一年前，但民生银行在财务会计、信息系统建设、人员薪酬与考核管理、业务结构等多方面的改革调整早在六七年前已经开始。在民生银行公司银行管理委员会办公室主任林云山的眼里，资金池管理、管理会计核算的全行集中，以及始于2000年的IT信息系统改造，这三桩历时多年的改革对如今事业部制改革的成功具有不可磨灭的支持作用。目前，民生银行进行的事业部制改革是在主要产品线和行业客户线同时进行的改革。截至2008年1月，该行新成立的八大事业部已经包括了地产、能源、交通、冶金四大行业金融事业部，贸易金融、投资银行、金融市场三大产品事业部以及主要服务于中小企业客户的工商企业金融事业部。传统总分行制的弊病尽管人们总是数落商业银行总分行组织结构下的种种不合时宜，但每一种组织结构都反映了不同时期商业银行的业务特点，而且它几乎是不可逾越的。众所周知，商业银行业务完全依靠存款推动，有多少存款才能发放多少贷款。存款规模对于银行发展而言具有决定性作用。于是，这种规模创造优势的效应，使得商业银行极速扩张其分支行机构。总行下达存款指标，分支行动用一切资源完成指标，“拉存款”的说法由此而来。可以说，对业务规模的追求是总分行制产生的根源。不过，随着金融环境的变化，银行公司客户的资金收支状况逐渐复杂，企业出于成本考虑，常常要对贷款的品种、期限、结构等多方面做出选择，甚至需要银行定制一些符合行业特色的金融产品，这就对银行提出专业化经营的要求?只有对行业更了解，才能设计对路的产品。客户/行业事业部便应运而生。同样，客户金融需要的多样性化，伴随着监管对金融创新的放松，使得金融产品开发设计变得尤为重要，于是，以产品为中心的产品事业部由此产生。这就是国际上商业银行组织结构的演变历程。简单地说，也是传统的总分行制与事业部制，这两种生产方式前后替代和相互竞争的过程。比较而言，传统的总分行制有三大致命伤。一是没有定位，只是一个做大的机制、一个什么都做的体制，但很难做强;二是同质化严重，缺乏专业性。从总行到分行到支行，只有客户大小的区别，而服务、产品、银行之间的竞争方式都是一样的;三是低效率、流程漫长、部门为政，一笔贷款的审批有时甚至需要半年，既难以对市场迅速反应，更难以有持续的创新能力，这也是“部门银行”称呼的来源。总之，总分行制，这种高成本、高风险、高消耗的体制不可能真正实现以客户为中心。而事业部制则不同。首先，各行业/产品事业部必须有市场细分和客户定位，才能解决什么都做的问题，完成银行从做大到做强的转变。其次，因为从总行到分行都有了更专业的商业模式和团队，事业部制能解决怎么做和服务同质化的问题。第三，事业部制还可在体系内将前台销售与中后台管理有效结合，形成更合理的资源配置和更有效的风险管理。当然，民生银行率先实施事业部制改革也有其自身因素。由于国际国内宏观环境、金融政策的变化及利率市场化的压力，民生银行的传统强项公司业务的优势已不甚明显，持续竞争力和利润生成能力开始弱化。而公司业务占据了民生银行全行90%的业务份额，公司业务的走弱意味着未来全行利润水平的下降。这种情况下，民生银行急需业务结构和发展模式的重大调整。单纯扩张传统存贷的业务模式难以提升商业银行的综合竞争能力，而一些反映银行竞争力的核心指标，如资产收益率、非利息收入占比、成本收入比等，在传统的经营存贷利差的业务模式下很难达到国际先进水平，这就制约了公司价值的提升。同时，根据对上世纪八九十年代美国银行业的研究，事业部制能够缓解利率市场化和金融脱媒带来的对银行存款业务的冲击。原因在于，在事业部业务运作下，信贷资源可在全行范围内进行配置，可以实现资源优化配置，提高议价能力。而且，以客户为中心设置事业部，客户经理可以依靠全行资源为客户提供全面金融服务，有效缓解金融脱媒对商业银行的冲击。此外，在事业部业务运作下，信贷审批与后续监督由总行统一控制，从全行着眼进行风险配置和管理，能够有效控制信贷风险。四年四阶段推进改革尽管人们通常以民生银行八大事业部的组建为改革开始的标志，但严格说来，改革的第一阶段应始于2006年进行的分行集中经营改革。当年7月，民生银行公司业务营销平台从全国200多家支行上收到分行，并在分行成立包括煤炭、焦炭、冶金、电力、化工、交通、机械等行业金融部，使分行成为公司业务的基本单元，支行此后不再经营批发业务，而专注零售业务。这是“釜底抽薪”的一招。因为国内银行的工作人员多是做公司业务出身，很多人会认为，做一笔1000万公司贷款的利润相当于做几十笔个人贷款，几笔公司贷款就能完成上级下达的信贷任务，又何苦再做零售业务呢。长此以往，造成银行员工对零售业务的不积极态度。即使总行再三强调零售，基层员工转变思想却非常困难。而在实施分行集中经营改革以后，公司业务成为支行“禁区”，同时也为零售业务腾出了空间。相比公司业务，零售业务因为受外界环境影响较少，而被称为银行利润的“稳定器”。此举无疑也将有利于民生银行零售业务占比的提升。但是，分行集中经营改革只是迈出了第一步。这项改革运行一年后，2007年9月，民生银行再次将重点行业公司业务经营权从分行上收至总行，将公司银行部更名为公司银行管理委员会办公室，同时组建了地产、能源、交通、冶金四大行业金融事业部，贸易金融、投资银行、金融市场三大产品事业部，以及一个总行直属金融部?主要服务于中小企业客户的工商企业金融事业部。要让分行将经营多年的公司资源拱手相让，本就不易。每个事业部的经营权范围也很难界定。而原本从事多个行业信贷的分行客户经理则必须只能归属一个事业部，这就造成一名优秀客户经理有多个事业部争抢的局面。更关键的是，因为涉及到分行利益以及个人利益再分配的问题，这次改革在外人看来简直是不可能完成的任务。这同时也是事业部制改革以往在我国屡试屡败的重要因素，甚至曾经发生过个别银行分行行长联名上书要求停止改革的事件。出路只有一条：统一的改革方案、统一的改革标准、统一的改革流程，要自上而下、不容讨论地贯彻。2007年11月，民生银行公司银行改革实施小组坐镇广州、深圳，对这两个分行进行改革试点，试图作为其他22家分行的改革样本。只用了四天时间，广州、深圳分行便完成既定改革目标，并确立了部分事业部分部的形态。事实上，按照民生银行的改革方案，完成这场大规模变动需要45天，但最终24家分行只用了43天便达到了目标。新成立八大事业部的运营于2008年1月开始正式步入轨道。截至目前，民生银行八大事业部实施了公司化运作、专业化销售、专业化管理以及专业化评审，实现责权利结合，激励约束配套，风险收益匹配。同时，有选择地在各地分行成立分部，分部人员直属总行事业部。而分行不再经营总行八大事业部所管辖的业务，专注经营对公负债业务、特色公司资产业务和零售业务，支行则定位为零售业务和公共服务平台。而在风险管理方面，原总行授信评审部更名为风险管理委员会办公室，分行也设立风险评审小组，各事业部有自己的风控官(部门)，同时接受分行和总行管理。此外，总行外派独立的贷后评审和稽核进行监督，保证贷后监督100%独立于事业部。到目前为止，可以说，民生银行事业部制改革在硬件方面已完成，而软件方面的探索提升则是永无止境的。目前，民生银行事业部改革已进入第三阶段，即管理与服务能力的综合提升阶段。这一阶段的任务是：提升公司业务条线的整体管理能力;完成分支行的重新定位和职能调整;IT系统全面改造升级。按照民生银行的预计，该行将在2010年进入改革的最后阶段，即成立公司金融批发银行事业部总部。从经营利差转向经营风险四年前，民生银行与另一家外资银行曾经服务于同一个船舶金融项目，民生银行的综合收益是6%，而另一家外资银行的综合收益则高达到15%。尽管外资银行收费高，但客户仍然称赞其服务品质，对外表示即使收费高也愿意支付。在民生银行董事长董文标看来，外资银行的秘诀就是拥有专业化的人才通过专业化的渠道来为客户提供专业化的金融服务。而中国的银行，辛辛苦苦费尽心思地拉拢大客户，却因为不专业而没有贷款议价能力，只能赚取小小利差，实在很不值得。但不可否认的是，国内银行目前仍然以利差收入为其主营收入，中间业务收入占比仍远远低于国外银行水平。事业部制改革，目的就是要让商业银行更加专业?专业化销售、专业化管理及专业化评审。以电力为例，国内银行的客户多为火电公司，银行间竞争激烈，利差也逐年走低。但事业部制以后，民生银行就专门从电力行业调了一批专家，形成专业化团队，从而能够开发风电、小水电、秸杆发电等竞争尚不明显、利润也相对丰厚的产业。当然，收益越高，风险也就越大。而事业部制正是经营风险的、公司化运作的机体。董文标认为，事业部后的公司业务，其项目收入应该是“1+n”，“1”是利差，“n”是各项中间费用，包括财务顾问费用、咨询费等等。让“1+n”成为可能的另一个重要原因是，民生银行目前形成了内部资金池管理。事业部的所有存款流入资金池，所有贷款出自资金池。不同的是，每个事业部使用资金池内资金的价格却不相同。举个极端的例子，如果某事业部从资金池获取的贷款高于其存款，则资金价格(利率)便会逐笔累计上升，如此这般来自内部成本提升的压力，直至该事业部对外无钱可赚。截至目前，事业部制改革使民生银行公司业务盈利能力有了显著提高。其中，平均贷款利率大幅提升，据民生银行提供的最新数据，事业部全部贷款平均利率高于分行0.23个百分点，较上年全行公司贷款平均利率提高1.13个百分点;上半年新发放贷款平均利率高于分行0.52个百分点，较上年提高1.48个百分点。同时，存款成本有所下降，6月末，事业部加权平均存款利率低于分行0.15个百分点。此外还实现了中间业务收入的较大增长，上半年中间业务收入完成全年计划的70%，占全行中间业务收入的74%。不过，一场巨大的改革不可能在短时间内达到完美。民生银行在接下来的时间里将重点解决两方面的问题。一是关系问题，其中包括事业部与分行、产品部门与客户部门、总行中后台职能部门与事业部，这三类关系仍有待进一步理顺;二是能力问题，事业部的经营和管理能力，总行中后台职能部门对事业部的管理能力和服务支持能力也有待提高。