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企业薪酬设计与管理实务 企业薪酬设计与管理实务企业薪酬设计与管理实务 企业薪酬设计与管理实务企业薪酬设计与管理实务 朱国成 中国人事科学研究院 zgc_ 13691008831 2007年8月 2 企业薪酬设计与管理实务 一碗牛肉面中的薪酬管理难题一碗牛肉面中的薪酬管理难题 ? 牛肉面最火的时候，人流量最大的闹事口，但牛肉面店老板干不下去了？牛肉面最火的时候，人流量最大的闹事口，但牛肉面店老板干不下去了？ ? 原因是什么原因是什么和牛肉面师傅的工资问题和牛肉面师傅的工资问题 多加牛肉多加牛肉顾客增加顾客增加销量增加销量增加提成增加提成增加 成本增加成本增加利润降低利润降低 少放牛肉少放牛肉顾客减少顾客减少劳动减少劳动减少收入不变收入不变 销量减少销量减少利润降低利润降低 计件工资计件工资1 提成工资提成工资2 3 企业薪酬设计与管理实务 一碗牛肉面中的薪酬管理难题一碗牛肉面中的薪酬管理难题 ? 怎么办？ 底薪 + 提成 和计件工资不同，工资不仅和销量挂钩，而是与利润直接挂钩 前提：提成比例的达成，每碗面的的盈亏平衡点 方法一 底薪 + 考核业绩工资 制定工艺标准，规定牛肉用量，并对牛肉用量进行考核，实行业绩工资 前提：牛肉面的制作工艺标准化管理 方法二 老板娘放牛肉 方法三 4 企业薪酬设计与管理实务 一碗牛肉面中的薪酬管理难题一碗牛肉面中的薪酬管理难题 ? 给我们的启示 启示一 人力资源管理与企业经营效果的关联 启示二 薪酬是一支指挥棒 启示三 员工是最聪明的 / 理性的 启示四 人力资源管理者必须懂业务 启示五 做好沟通 我不吃你这一套我不吃你这一套 5 企业薪酬设计与管理实务 目录目录 ? 薪酬是什么 ? 薪酬战略 ? 薪酬制度选择 ? 薪酬构成 ? 薪酬设计步骤 ? 薪酬控制 6 企业薪酬设计与管理实务 薪酬是什么薪酬是什么概念辨识概念辨识 ? 常见的一组概念：薪酬、工资、薪水 ? 区别 因为现实使用状况中工资和薪酬基本上是通用的 一般认为，这两个概念存在广义和狭义的区别 时期时期对象对象 1920年前年前蓝领蓝领工资工资Wage 1980年前年前白领、蓝领白领、蓝领薪水薪水Salary 1980年后年后白领、蓝领白领、蓝领薪酬薪酬Compensation 7 企业薪酬设计与管理实务 广义薪酬广义薪酬全面薪酬全面薪酬 全面薪酬 外在薪酬内在薪酬 货币薪酬非货币薪酬 基 本 薪 酬 激励薪酬 绩效薪酬 奖金 佣金 利润分享 延期支付 股票期权 年底分红 福利 法定保险 保险计划 退休计划 带薪休假 休闲设施 员工帮助计划 成果型 成就感 影响力 发展机会 过程型 挑战性的工作 弹性工作时间 合理授权 组织文化 8 企业薪酬设计与管理实务 薪酬是什么薪酬是什么基本性质与功能基本性质与功能 ? 从不同角度和立场看，薪酬具有不同的意义：从不同角度和立场看，薪酬具有不同的意义： ? 劳动力价格劳动力价格经济学经济学 ? 成本成本/投资投资企业企业 ? 生活来源生活来源员工员工 ? 激励手段激励手段管理者管理者 ? 社会分配的手段社会分配的手段社会社会 Le We 工人人数 工 资 率 需求 供给 W1 W2 Le We 工人人数 工 资 率 需求 供给 W1 W2 9 企业薪酬设计与管理实务 目录目录 ? 薪酬是什么 ? 薪酬战略 ? 薪酬制度选择 ? 薪酬构成 ? 薪酬设计步骤 ? 薪酬控制 10 企业薪酬设计与管理实务 薪酬战略薪酬战略 ? 企业战略体系企业战略体系? 薪酬战略是人力资源战略 的子战略。 ? 有什么样的竞争战略和公 司战略的就应当有适合的 薪酬战略与之相适应。 公司 战略 公司 战略 竞争战略竞争战略 成本领先战略 差异化战略 集中化战略 职能战略职能战略 成长型战略 稳定型战略 紧缩型战略 市 场 研 发 财 务 人 力 分 解 分 解 支 撑 支 撑 11 企业薪酬设计与管理实务 薪酬战略薪酬战略 ? 三种基本的薪酬战略 领先战略领先战略跟随战略跟随战略落后战略落后战略 ? 要根据企业战略需要对薪酬战略进行研究，由于竞争战略和竞争环境的差异， 薪酬战略与竞争战略之间并不是绝对对应的关系。 一般来说： ?低成本降低各环节成本薪酬落后战略 ?差异化吸引高素质的人才薪酬领先战略 12 企业薪酬设计与管理实务 目录目录 ? 薪酬是什么 ? 薪酬战略 ? 薪酬制度选择 ? 薪酬构成 ? 薪酬设计步骤 ? 薪酬控制 13 企业薪酬设计与管理实务 薪酬制度选择薪酬制度选择 ? 薪酬支付基础 ? 薪酬制度基本类型 基于岗位的薪酬制度 基于能力的薪酬制度 ? 薪酬制度组合 ? 薪酬制度选择 14 企业薪酬设计与管理实务 薪酬支付基础薪酬支付基础 能力绩效 市场 岗位 ? 薪酬支付基础简单的说，老板为什么而支付薪酬 我值这个钱 我干的活值这个钱 现在市场上就是这个行情 ? 总结起来，有市场、岗位、绩效、能力四个因素 15 企业薪酬设计与管理实务 薪酬支付基础薪酬支付基础 ? 薪酬支付的几个要素总是相互结合起来共同发挥作用的，但一定是以某一个要 素为基础。 ? 四类基本的价值倾向策略 能力绩效 市场 岗位 能力绩效 市场 岗位 能力绩效 市场 岗位 能力绩效 市场 岗位 16 企业薪酬设计与管理实务 基本薪酬制度基本薪酬制度 ? 基本薪酬制度是建立在薪酬支付基础上的一整套计、付薪酬的一整套原则和方 法。 ? 基本薪酬制度主要包括两类 基于岗位的薪酬制度 基于能力的薪酬制度 ? 因此，当我们看到各种名称的薪酬制度的时候，不要望文生义、也不是根据薪 酬结构作简单判断，而是要分析其薪酬支付的基础，从这一点就可以判断出其 属于哪一种基本的薪酬制度。 17 企业薪酬设计与管理实务 基于岗位的薪酬制度基于岗位的薪酬制度 ? 基于岗位的薪酬制度的逻辑 具备何种能力上到何种岗位 作何种工作拿何等薪酬 也就是说：企业根据岗位价值支付 薪酬 ? 这种薪酬制度是与工业化大生产条件下 稳定的组织结构和企业运作相适应的 这种薪酬制度是与工业化大生产条件下 稳定的组织结构和企业运作相适应的 能力绩效 市场 岗位 18 企业薪酬设计与管理实务 基于能力的薪酬制度基于能力的薪酬制度 ? 基于能力的薪酬制度的逻辑 企业为员工所具备的能力支付薪 酬，而不论其所在岗位 ? 这种薪酬制度是与迅速变化的外部环 境、积极的组织变革相适应的 这种薪酬制度是与迅速变化的外部环 境、积极的组织变革相适应的 能力绩效 市场 岗位 19 企业薪酬设计与管理实务 基于绩效的薪酬制度基于绩效的薪酬制度 ? 完全按照员工的绩效水平支付薪酬 ? 适用于工作能够完全量化的岗位，如销 售人员、其他计件工资模式 ? 如果完全按照绩效付酬，则员工变成了 承包商或者经销商，必然出现外部化的 问题。 哪个企业的提成比例高则将订单交 给哪个企业 ? 大企业对于销售人员的管理也并非采用 完全按照绩效衡量的模式。 能力绩效 市场 岗位 20 企业薪酬设计与管理实务 基于市场的薪酬制度基于市场的薪酬制度 ? 完全的市场定价模式 ? 如果完全按照市场定价，则可以采用外 包（Out-sourcing）形式 ? 实际上，这种薪酬模式基本上只存在于 低端和高端人才 低端社会通用工种，如保洁、 打字、司机等（协议工资制） 高端高级专家，如律师、管理 专家等（劳务模式、协议模式） ? 要么管理成本高，要么维护成本高 能力绩效 市场 岗位 21 企业薪酬设计与管理实务 薪酬制度组合薪酬制度组合 ? 岗位、能力、绩效、市场四个因素是无法单独起作用的，因此薪酬制度必然是 以某个因素为基础，其他因素为辅助的模式 ? 这样就在基本薪酬制度基础上产生出多种薪酬制度的变种 结构工资制 岗位绩效工资制 岗位技能工资制 ? 万变不离其宗 ? 但基本薪酬制度决定了企业的价值倾向和整个薪酬制度的逻辑基础，其他要素 都是对基本薪酬制度的补充和修正，但他们都是在基本薪酬制度下发挥作用 的。 22 企业薪酬设计与管理实务 薪酬制度选择薪酬制度选择 23 企业薪酬设计与管理实务 目录目录 ? 薪酬是什么 ? 薪酬战略 ? 薪酬制度选择 ? 薪酬构成 ? 薪酬设计步骤 ? 薪酬控制 24 企业薪酬设计与管理实务 基本工资基本工资 固定的现金奖励固定的现金奖励 可变奖金可变奖金 薪酬构成薪酬构成 ? 对薪酬构成的分析有两种角度 付酬要素角度 可变属性 付酬要素角度付酬要素角度 岗位工资岗位工资 年功工资年功工资 技能工资技能工资 绩效工资绩效工资 学历补贴学历补贴 奖金奖金 可变属性可变属性 固定部分固定部分 可变部分可变部分 短期激励：月度 绩效、年度绩效 短期激励：月度 绩效、年度绩效 长期激励：期权长期激励：期权 25 企业薪酬设计与管理实务 薪酬构成薪酬构成 ? 我国企业习惯将薪酬按照付酬要素角度来分析 ? 付酬要素确定后，在薪酬管理中最终表现为可变部分或固定部分，即哪些是随 绩效变动的，哪些是按照员工岗位和能力特点固定支付的 ? 因此，付酬要素分析在薪酬设计中起基础作用，而可变属性则在薪酬管理中起 主要作用 ? 固定与可变部分的比例是薪酬设计中的一个重要内容 26 企业薪酬设计与管理实务 目录目录 ? 薪酬是什么 ? 薪酬战略 ? 薪酬制度选择 ? 薪酬构成 ? 薪酬设计步骤 ? 薪酬控制 27 企业薪酬设计与管理实务 薪酬设计基本步骤薪酬设计基本步骤 ? 工作分析 ? 岗位评价 ? 薪酬调查 ? 薪酬定位 ? 薪酬结构设计 28 企业薪酬设计与管理实务 薪酬设计基本步骤薪酬设计基本步骤 ? 这里的薪酬设计是一个狭义的概念 广义的薪酬设计 ?薪酬制度设计薪酬体系、薪酬结构、薪酬总额管理、工资支付等 狭义的薪酬设计 ?仅指薪酬结构的设计数据结构 ?薪酬结构是薪酬设计思想重要的实现手段 29 企业薪酬设计与管理实务 薪酬设计基本步骤薪酬设计基本步骤 ? 薪酬设计最关注的两个问题 内部公平内部公平 / 均衡均衡外部公平外部公平 / 均衡均衡 A岗位薪酬 A岗位价值 = B岗位薪酬 B岗位价值 A岗位企业薪酬 A岗位市场薪酬 = < 1 ?理想状态是二者相等 ?相对性、主观性、不对称性 ?薪酬政策总是有侧重面的 ?并非等于或高于市场薪酬水平才是公 平 ?更大程度上取决于企业的战略和薪酬 策略 均衡比公平更准确均衡比公平更准确 通过岗位评价实现通过薪酬调查、薪酬定位实现 30 企业薪酬设计与管理实务 岗位评价岗位评价基本方法基本方法 ? 定性 排序法：直接排序、对偶排序 分类法 ? 定量 因素比较法 评分法 岗位岗位VS 岗位标准VS 31 企业薪酬设计与管理实务 岗位评价岗位评价评分法评分法岗位评价体系岗位评价体系 ? 岗位评价的两种基本形式 固定模式 既定的岗位评价体系适用一切企业 既定的岗位评价结果分级 如：翰威特、惠悦等国际咨询公司 可变模式 基本的岗位评价框架：劳动要素理论、根据企业行业和具体情况调整 无既成的结果分级 国内大部门咨询机构 32 企业薪酬设计与管理实务 岗位评价岗位评价岗位评价体系岗位评价体系 优势优势劣势劣势 ?普适性强 ?具有较高的信度和效度 ?后续薪酬设计简单 ?不同企业之间可比较 ?企业特殊性无法体现 ?前期研发成本高 ?个性化强、灵活、体现企业特殊 性 ?信度、效度依赖操作人员经验 ?后期研发成本高 ?数据可比性差 固定模式固定模式 可变模式可变模式 33 企业薪酬设计与管理实务 岗位评价岗位评价岗位评价体系岗位评价体系 ? 趋势趋势 固定模式：在相当时间内稳定，也根据情况变化不断调整 可变模式：在总体稳定的基础上，做细微调整 ? 原因原因 东西方的人力资源管理环境差异 东西方的思维方式差异 ? 对岗位评价的认识对岗位评价的认识 岗位评价的目的是确定组织内岗位的相对价值关系，因此岗位评价所得数 据本身并不具有决定性意义。 也就是说，在一定置信区间内的结果都是可以接受的。 34 企业薪酬设计与管理实务 岗位评价岗位评价岗位评价操作岗位评价操作 ? 关键点：关键点： 岗位评价评委的选择 统一对岗位评价、岗位评价要素的认识 岗位评价的操作：评委的疲劳 岗位评价数据的分析 35 企业薪酬设计与管理实务 岗位评价岗位评价操作操作 ? 只对标杆岗位进行评价 选择标杆岗位 评价标杆岗位 数据统计分析 绘制薪酬曲线 同类岗位归并 ? 对全体岗位进行评价 除选择标杆岗位外操作基本相同 ? 思考 评价岗位数量精简后有利于提高操作 的精细化 对大型组织较为有效，对全部岗位进 行评价过于耗时费力 实际上在岗位评价前已经利用定性评 价方法对全体岗位进行初步分级，很大 程度上取决于标杆岗位选择的合理性和 科学性（不同部门的负责人一定相同 吗？） 折中方案：适当归并、提高精度 36 企业薪酬设计与管理实务 岗位评价岗位评价如何看待岗位评价的结果如何看待岗位评价的结果 ? 岗位评价结果并非直接对应工资水平，而是体现了岗位之间的相对价值关系 ? 而且这种相对价值关系也并非体现为与岗位评价结果相同的数据关系，而仅仅 代表了哪些岗位可以归为同一等级。 ? 岗位等级与薪酬等级 人力资源部经理1 0级 市场部经理1 2级 在实施中存在可能存在问题，导致同岗位等级但低薪酬等级员工的消极态 度。 37 企业薪酬设计与管理实务 岗位评价岗位评价思考思考 ? 中国企业的岗位评价的意义 不仅仅在于通过科学的方法获得岗位相对价值体系 还在于通过使用该方法获得全体员工对未来薪酬方案的信任和支持 经营者贯彻其管理意图 ? 因此，如果采用可变模式的岗位测评方法，在某种程度上，岗位评价体系设计 的时候，就已经在不同程度上决定着/影响着最后的结果。 ? 重视多种岗位评价方法的综合运用。 ? 岗位评价的本质:比较 38 企业薪酬设计与管理实务 薪酬调查薪酬调查 ? 薪酬调查的模式 参与型 购买型 ? 薪酬调查数据构成 组织信息、岗位信息、岗位薪酬数据 ? 岗位匹配 对比组织岗位与薪酬调查岗位之间的匹配度 在国外，如美国制定了完备的职业分类大典，具有较强的参照性；我国虽 然也有职业分类大典，但其权威性和通用性远为得到认可。 39 企业薪酬设计与管理实务 薪酬调查薪酬调查数据样式数据样式 ? 薪酬调查说明：调查企业、企业总体情况 ? 市场薪酬整体情况 ? 岗位薪酬水平 ? 岗位匹配指南 FORWARD 40 企业薪酬设计与管理实务 行业整体状况行业整体状况 41 企业薪酬设计与管理实务 岗位薪酬数据岗位薪酬数据 42 企业薪酬设计与管理实务 岗位匹配岗位匹配 43 企业薪酬设计与管理实务 薪酬定位薪酬定位 0 5000 10000 15000 20000 25000 岗位1 岗位3 岗位5 岗位7 岗位9 岗位11 岗位13 岗位15 四分位值 1 四分位值 2 四分位值 3 领先策略领先策略 跟随策略跟随策略 滞后策略滞后策略 高于市场薪酬水平 与市场薪酬水平持平 落后于市场薪酬水平 策略组合策略组合 44 企业薪酬设计与管理实务 领先策略领先策略 ? SWATCH表的竞争策略 ? 人才竞争更高层次的竞争：提高竞争门槛、构筑人才高低 45 企业薪酬设计与管理实务 正确认识薪酬调查与薪酬定位正确认识薪酬调查与薪酬定位 ? 严格的说，只有完全相同的岗位、并用完全相同的岗位评价方法得出的薪酬水 平，才具有可比性。 不同组织之间岗位差异巨大 ?秘书、助理、人力资源部经理 并未使用同样的岗位评价方法 ? 薪酬调查更多的是确定参照坐标。 46 企业薪酬设计与管理实务 薪酬结构设计薪酬结构设计 ? 步骤一： 岗位评价数据分析 ?剔除无效数据：剔除无效数据：错误、漏填、有倾向、正确认识评委评分差异 ?综合评委得分：综合评委得分：去掉最高最低、简单平均、加权平均 ?岗位分级：岗位分级： 将全体岗位的评价数据绘制散点图，对散点图进行分析， 寻找具有跳跃性的拐点。这些拐点就是岗位分级的标志。 确定总的等级数后，按照等差或不等差进行岗位分级 也有一种情况，事先制定了职位标准体系，于是按照职位 标准体系等级进行分级。 剔除无效数据、综合评委得分、岗位分级 47 企业薪酬设计与管理实务 薪酬结构设计薪酬结构设计 ? 步骤二： 制定薪酬曲线 ?回归分析：回归分析：寻找两个变量之间的关系 ?回归模型：回归模型：指数更符合组织内岗位价值的变化关系 通过回归分析探求薪酬等级与市场薪酬数据的关系，确定薪酬曲线 线性线性幂幂/指数指数 48 企业薪酬设计与管理实务 现实中薪酬曲线分析现实中薪酬曲线分析 ? 如何分析这些薪酬曲线？ (1)(1) (2)(2) (4)(4) (3)(3) (0)(0) 不妨回去就分析一下您的公司的薪酬曲线是怎样的？不妨回去就分析一下您的公司的薪酬曲线是怎样的？ 49 企业薪酬设计与管理实务 薪酬结构设计薪酬结构设计 ? 步骤二： 制定薪酬曲线 ?岗位薪酬等级与市场薪酬数据的拟合岗位薪酬等级与市场薪酬数据的拟合 通过回归分析探求岗位评价数据的数据关系，确定薪酬曲线 50 企业薪酬设计与管理实务 薪酬曲线薪酬曲线 ? 为什么要制定薪酬曲线一定要设计薪酬曲线吗？ 企业在规模较小的时候，一般采用协议工资方式确定薪酬。 随着企业规模的扩大，岗位增加，人员增加，协议工资带来管理难度的提 高，产生内部公平问题。 即使在一些较为成熟的企业，也存在由于使用不正当的工资晋升方法导致 的薪酬混乱的问题。 薪酬曲线的设计，根本目的即在于综合利用各种经验，并利于管理。 薪酬曲线的设计从根本上体现了企业的薪酬政策与管理价值观。 51 企业薪酬设计与管理实务 薪酬结构设计薪酬结构设计 ? 步骤三： 确定薪酬结构 ?薪酬结构类型薪酬结构类型 在薪酬曲线的基础上，确定薪酬结构关系 等级 薪 酬 无重叠无缺口 等级 薪 酬 有重叠 等级 薪 酬 无重叠有缺口 52 企业薪酬设计与管理实务 薪酬结构设计薪酬结构设计 ? 步骤三： 确定薪酬结构 ?薪酬结构薪酬结构 ?数据关系数据关系 在薪酬曲线的基础上，确定薪酬结构关系 带宽带宽( A - B ) / B 重叠度重叠度( C - B ) / ( C - D ) 级差级差E - F 上限上限A C 下限下限B D 53 企业薪酬设计与管理实务 薪酬结构设计薪酬结构设计 ? 步骤四： 制定岗位工资表 ?工资表工资表 将薪酬结构数据化 等级一等二等三等四等五等六等七等八等 基数 等差 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 9级 10级 级差 54 企业薪酬设计与管理实务 薪酬结构设计薪酬结构设计 ? 级差设计的几种方式 等差等差 累进累进 抛物线型抛物线型 一般常采用的方法 认为经验的积累持续增长 / 边际效用递增 认为经验的积累呈抛物线型 /边际效用递减 55555 34567 36963 ?抛物线型最科学 ?考虑员工习惯和接受程度 ?实际意义打折 ?除非那些知识更新较快、 人员流动较大的行业 55 企业薪酬设计与管理实务 薪酬结构设计薪酬结构设计 ? 薪酬结构设计的限制条件：现有薪酬结构 新的薪酬结构与现有薪酬之间的差距决定了薪酬改革的难度 必须谨慎评估： ?解决了什么问题科学性 ?改革的受益者是谁员工的支持度：多少人支持，什么人支持 ?改革的成本薪酬总额增长 ?经营者的支持度和决心 ?组织氛围 56 企业薪酬设计与管理实务 薪酬结构设计薪酬结构设计 ? 步骤五： 薪酬结构调整 ?中值调整中值调整 根据公司薪资战略及内部文化调整个别层级数据，以保证 公司整体薪资趋势符合要求 不能过低 (相邻岗位级差小于10%) 不能过高 (低等岗位相邻级差大于25%) 基准： 低等岗位级差10%-15% 中等岗位级差20%-25% 高等岗位级差30%-40%估算公司全部薪资成本。如果 不能承受，则应适当下调部分层级中位数值。若差距 过大，则应考虑调低公司薪资在市场上的定位 根据实际情况调整薪酬结构 57 企业薪酬设计与管理实务 薪酬结构设计薪酬结构设计 ? 薪酬结构设计的软件化 大量的手工计算 是否能采用软件编程，最大限度的将薪酬设计简单化？ 58 企业薪酬设计与管理实务 目录目录 ? 薪酬是什么 ? 薪酬战略 ? 薪酬制度选择 ? 薪酬构成 ? 薪酬设计步骤 ? 薪酬控制 59 企业薪酬设计与管理实务 薪酬控制薪酬控制 ? 薪酬总额与人工成本 ? 薪酬总额控制与人工成本分析 ? 企业薪酬税务筹划 ? 薪酬满意度调查 ? 薪酬体系调整 60 企业薪酬设计与管理实务 薪酬总额薪酬总额 ? 投资与成本：工资是投资还是成本？ 人力资本理论认为薪酬是人力资本投资，而不应单纯的看作成本 其实二者属性兼而有之 ?从本质上讲，工资与其他资产投资一样，甚至具有更高的投资回报率 ?但任何投资都需要核算和控制，无疑又具有成本的属性 ? 我们这里主要是从控制的角度来看薪酬总额 薪酬总额人工成本< 61 企业薪酬设计与管理实务 薪酬总额控制薪酬总额控制 ? 薪酬总额控制的两低于原则 薪酬总额增长低于总营业额增长 人均薪酬增长低于人均营业额增长 ? 目的 保证企业薪酬总额保持在一个基本恒定的水平，保证企业竞争力 使员工合理分享企业发展的成果 ? 控制方法 研究设定企业薪酬总额占总营业额的比例历史水平、预算控制 不同行业，由于对劳动密集程度的不同，该比例不同 62 企业薪酬设计与管理实务 薪酬总额控制薪酬总额控制 ? 两个显著问题 很多企业缺乏薪酬总额控制，而是按照薪酬标准发放的自然结果 而在一些国有企业，由于上级机关对薪酬总额的控制，而想方设法的提高 薪酬总额 ? 建立薪酬总额的监控机制发现问题调整 建立薪酬总额与经营业绩之间的相关关系：历史比例、预算水平 薪酬总额在不同职能模块的分布：营销、研发、职能部门 平均薪酬水平 不同职能模块薪酬平均水平的比较 63 企业薪酬设计与管理实务 薪酬税务筹划薪酬税务筹划 ? 是合理避税，而不是非法逃税是合理避税，而不是非法逃税 设立多张工资卡 吃空额 ? 在新的个税条件下，进行薪酬税务筹划是十分必要的 列支成本：员工交通费、通讯费报销 合理支付一些福利项目 企业长期激励：如年金计划等 ? 专业的税务筹划师专业的税务筹划师 企业薪酬设计与管理实务 谢谢大家谢谢大家