区域经理如何树威望.doc

区域经理如何树威望 手段一：孙武演兵（军令如山） 古往今来树威望总要有些仪式，总是需要牺牲些什么，找一些该杀该罚的祭祭刀，以后大家想触犯你的威望就得好好计算成本了。 任何法定的东西都有它不可侵犯的威严，正在树立威望的你需要建立属于你的法定规范，可是大家不会乖乖地承认它们的“合法性”，制裁那些敢于“以身试法”的人，在这个时候就显得非常必要。 如何操作： 焦经理召集经销商们制定了关于控制“窜货”的制度，所有经销商都表现出了由衷的关注，纷纷表示早就应该出台类似的制度，但同时每个经销商都没有把它当回事，因为俟机窜货是他们共同的心愿，更何况销售专家都说窜货是不可能杜绝的。 1999年2月，当大家正被春寒料峭包围的时候，一年一度的经销商会议在温暖浪漫的海南亚龙湾快乐地进行着，从成都传来的消息让焦经理有些担心：那里发生窜货了，就在制度建立的第17天，这件事情很快传遍了大区的所有经销商，焦经理似乎看到了他们形形色色的表情，他知道在这些表情背后藏着一个共同的问题：焦经理我们看你怎么办？ 事实很快查清楚：成都的一个批发大户以一个不小的批量，诱惑乐山经销商的销售人员给出了低于规定价格10%的优惠价，或许还是有些惧怕刚出台的制度，作为首批，他们仅仅成交的50箱货，然而就是这样的小批量还是被敏锐的成都渠道监控系统察觉了，显然乐山的经销商企图以小恶蚕食制度的威严，他们很狡猾：如果不处理意味着大规模的窜货，如果处理过重反而落下一个小题大做的骂名，毕竟发生窜货是在经销商老板不在当地（在海南开会）这个微妙的时机。 焦经理的处理办法：主管当地业务的销售经理通报批评，并扣除当月工资30%，责令反省；取消乐山经销商发生窜货产品三个月的经销权，三个月内由厂方直接向乐山的二级分销商供货，责令乐山经销商整改，三个月内厂方进行不定期验收，如不合格取消所有经销权，如果合格恢复经销权，而且三个月内厂方直供的销售量，记入乐山经销商的销售计划完成量。 对于这个处理意见，没有一方感到血腥，虽然处罚是严厉的。因为焦经理处罚自己的销售经理在先，而且给予名誉和经济的双重处罚。乐山经销商不得不乖乖就范，那些隔岸观火的经销商对焦经理的手段感同身受，再也不敢“为大区内的其他兄弟做市场了。” 从树立第一个制度的法定威严开始，焦经理建立了一系列具有法定威严的制度。 注意事项： 历史上孙武演兵的目的是为了强大吴国，这是吴国上下共同的心愿，所以就算他杀了两个本不应该杀的嫔妃（毕竟她们只是临时被拉来做秀的）还是得到了所有人的拥戴。 所以，使用这个的前提是：你的目的符合大家的意愿，当然被你处罚的人必须拥有与制度约束者至少相当的地位，比如：焦经理首先处罚的是与乐山经销商具有同样业务管理地位的当地销售经理。 手段二：一碗水端平（公正的化身） 减少情绪化的东西，给大家公正的感觉。要点：不要让大家知道你为什么这么做，只要让大家知道你这么做了很公正。 处事公正可以给你驾御团队的另外一种力量，你将成为大家融洽相处的纽带，而且缺你不得。 如何操作 公司新近推出一批产品助销货架，从试点区域传来的消息证实可以提高20%的销售量，上周末公司给区域中转库发来100个货架，因为制作成本较高，估计下一批货架三个月后才会配发过来。（而且数量可能也是同样的100个） 王经理管辖的区域有57个地级城市、四个中心城市，117个直接供货的经销商，大家都盯着这100个能够带来真金白银的货架，王经理如何分配才能让所有经销商都感到公正呢？ 王经理的分配方案：首先分配给已经完成今年销售计划进度的经销商；（有63家，分配了63个，剩余37个）；其次分配给完成本月销售计划的其余经销商；（为了拿到货架经销商必须迅速补齐本月未完成的销售计划量。有21家，分配21个，剩余16个）。当经销商们猜测剩余的16个是否按照计划完成率的名次进行分配时，王经理宣布剩余16个货架不于分配。理由很简单：是否完成销售计划进度是分配的唯一标准，如果有经销商率先完成下个月的销售计划，不论是否已经拿过货架，一律按照先后予以分配，分完为止。 结果大家都觉得这样分配很简单，也很公正。事情到这里没有结束，王经理开始对三个月后的100个货架制定分配方案，同样很简单：根据这三个月的销售计划完成情况。于是大家踊跃完成计划，不惜压库屯货。因为按照现有货架的使用情况确实可以大幅提升销售量，而且不是其他区域的20%，是30%-40%。所以压些库大家也不愁，反正拿到货架就能卖掉。 三个月到了，115家经销商完成了销售计划，公司发来了150个货架，皆大欢喜的结局，因为公司接受了王经理的建议，对各个区域的分配也采取了按销售计划进度完成率的分配标准。王经理的公正起到了很好的激励效果，因为他尊重了经销商们已经付出的努力。公正站在王经理一边。 注意事项： 戏剧性的是，如果你只是从别人的口中得到公正的评价，或许会激发别人的惰性，引发对你公正标准的关注和挑剔，如果你能够激发别人积极的行动，就能够让别人打心底认可你的公正，离不开你的公正。在他们看来你就是公正的化身，你所说的、所做的都是公正的标准。 端平一碗水，不仅仅是为了把它端平。它端平的是喝这碗水的人的心态，端平的背后是喝水人毫无后顾之忧地积极做事 手段三：洁身自好（神的化身） 对你的私人生活要设防，不要让大家知道你或许有的、和你的身份不符的东西。 一旦大家对你的私人生活了解太多，大家也就掌握了你人生根本的偏好和追求，你的基本规律就暴露在大家面前，在潜意识里，大家首先把你的所作所为和你的自我进行联系、比较。于是，你的公众利益代言人的形象将会淡化、受损。 如何操作： 毕先生有工作关系的三大纪律、八项注意。很全面、很特别、很有用。 工作关系三大纪律： 不贪小便宜-无论从同事或经销商那里获得是如何的方便； 不借钱-无论如何的急迫，不向同事或经销商借钱，可以难得寻求上司的帮助； 不分析自己所作所为的个人动机和目的-无论因为遗憾还是沾沾自喜。 工作关系八项注意： 注意不要沾花惹草-无论美女同事如何性感暴露，如果必须面对请直视对方脖子以上，如果确实动心，不妨通过赞美对方很漂亮来释放情绪，仅此而已； 注意不要贪杯-酒后失言失态很要命的； 注意轻易不要请同事或经销商到家里来-你的审美或懒惰通过家里情景将毫无保留； 注意不和同事住一个房间-首先你的私人电话将被人完全接收，或许你女朋友送你的花色内裤很快成为公开的秘密，或许你还有睡觉磨牙的习惯； 注意不要专门夸奖或批评某个人-即使他/她确实值得你夸奖或批评； 注意不要参与你不擅长的活动-或许你羽毛球场上的拙劣表现会成为笑柄； 注意不要参与同事或经销商关于琐事的讨论-因为三种可能的结果对你都没有什么好处：你主导讨论说明你鼓励他们为了琐事花费许多宝贵时间、你跟随他们的讨论说明你和他们一样希望浪费时间、做个忠实的听众说明你也有毫无主见的时候； 注意不要和同事一起下班-这样他们不知道你下班之后的去向，或许还可以留个你比他们更加努力的印象。 注意事项： 你需要留给大家一个理性的印象，但不是让你板着脸，只要控制你的情绪就可以了。 手段四：打成一片（亲民的化身） 注意和大家在一起是的做秀，在平衡各方利益的前提下，为弱势群体呼吁你就可以得到亲民的形象。 赢得基层的广泛支持，是一种被广泛认同的力量，这是你树立威望的群众基础。 如何操作 1997年，12月。大寒。多雨。为了支持汉中、宝鸡、天水的市场推广程经理决定派遣一直6名直销人员组成的小分队，对上述三个城市进行为期21天的铺市与宣传支持。当时的直销人员由经销商委托管理，实际的差旅费用支出由经销商控制。小分队的行程如下：汉中6天、宝鸡6天、天水6天、在途3天。相约程经理在宝鸡与小分队碰面，因为刚好宝鸡的经销商需要调整。 程经理见到小分队的时候已经是9天之后的傍晚，阴雨。程经理进入小分队住宿的招待所是晚上7点左右，小分队6人挤在一个大房间，昏暗，潮湿，异味，房间没有暖气，大家都还没有吃饭，憔悴。其中一人在发高烧，3人感冒流着鼻涕。程经理询问大家的工作情况，得知市场反映良好，大家或许因为区域经理的到访显得士气高昂。 “你们为什么不住好一些的地方？”大家的答复是每天的住宿标准只有每人15元。程经理诧异，公司与经销商核销的住宿标准分明是每人每天60元！原来是经销商在捣鬼。 几乎在5秒钟之内，程经理做完了三件事： 眼泪充满了程经理的眼眶，他向小分队的所有人员道歉，他的过失让大家受苦了；让跟随的省区经理马上落实符合住宿标准的带暖气、热水的酒店；让2位身体尚好的直销人员将高烧者送往医院治疗，费用由公司支付。在场的6位直销人员、当地商家人员、其他销售主管的眼眶都湿润了，热烈的掌声持续了好长时间。 经销商受到了严厉的批评，小分队就地休整2天，所发生费用由经销商支付，第三天高烧的直销人员出院了，程经理希望他返回西安，他说什么也不愿意。接下去的14天这支小分队创造了奇迹：用两个6天的时间将宝鸡和天水的铺市率达到了95%，没有任何的促销支持。 这件事震撼了所有由经销商托管的直销人员，并导致了两个结果：公司接管直销人员、回到公司怀抱的直销人员很好地履行了公司赋予他们的四项职能：铺市销售、理货服务、信息收集、终端商情预警与控制。 在市场的执行层面程经理的威望达到了“巴顿将军”的高度，有了这些军队般的团队，经销商与管理团队的同事们只有认真做事的份。 注意事项： 亲民的对象一定要是对于实现你的工作目标起直接作用的一线人员，亲和了这些人，你的执行力就可以得到保障，加西亚就是这样的人。 到此区域经理才算名副其实，不过环境一直在变化，四个发展的阶段总还会经历各种各样的轮回：准备着新的开局、定新的规矩、抓新的典型、维护你的威望。如果这些都已经驾轻就熟，你就可以准备当销售总经理了