探讨国际合资企业知识管理及其绩效(doc8).doc

国际合资企业知识管理及其绩效探讨近年来，知识及其积累，作为组织存在、竞争和成功的关键因素，逐渐成为战略管理领域的新热点，越来越多的管理工作者和学者认识到，全球化竞争优势的唯一可持续来源是有组织的学习。本文将对国际合资企业（以下简称ijv）如何有效管理知识的问题进行探讨。 一、ijv的知识管理 知识管理是对各战略结点（strategic end）上关于知识的创造、传播、演化和利用进行有意识的积极管理过程。它是一个基于技术支撑的动态、互动过程，能把组织的战略、文化价值观和运营过程融合为一体，其目的是提升企业的战略优势。ijv管理的知识主要有四种： 1.公司专有知识（firm-specific knowledge）。这里的公司既指ijv的母公司也指ijv自身，对公司专有知识管理的成功结果应该是：（1）ijv能学到类似于母公司的业务运营知识，还能对不同于母公司的知识加以融合，并超越母公司的专有知识而形成自身的特有知识；（2）母公司之间能通过ijv相互学习，并在ijv的实际运作过程中学到ijv的特有知识。 2.市场特定知识。拥有市场特定知识能支持公司在特定的市场或国家有效地从事经营活动。对这种知识管理的有效性表现在：（1）国外母公司所获得的ijv所在市场的相关知识，能理解和容忍不同的商业惯例；（2）当地母公司和ijv能理解在其他市场，特别是在国外母公司市场运作的相关知识；（3）就国外母公司而言，它能对当地语言和文化有所了解。 3.资源整合知识（resource-integration knowledge）。一个企业与其他企业建立合资企业的动机在于寻求自己缺少的，但又是实现战略目标至关重要的知识，ijv的建立并不是一种组织复制，而是合资双方都投入带有各自特点的资源建立新企业的过程。因此，针对当地商业运作的现实情况，ijv必须将嵌入在特定公司层面的知识资源进行有效的整合和利用，可以说，这是一种知识的知识，对决策者提出了更高的要求。 4.合作知识。在新的市场环境下，为了增加公司特定知识的价值，需要掌握资源整合知识。而为了保持伙伴关系，实现成功的资源整合，并在新机遇中使经过整合的资源增值，合作知识不可或缺。成功的合作知识管理表现为：（1）深入理解如何与合伙方及ijv进行关系管理；（2）母公司认识到合作关系的重要性，而不只是强调ijv返回的财务收益。 二、ijv管理知识的三个阶段 网络观为我们研究ijv联盟方与ijv自身的知识管理过程提供了一个很好的框架。berdrow和lane（2003）把基于网络的知识管理过程划分为三个相互关联又彼此独立的阶段，即转移阶段、转化阶段和收获阶段。这三个阶段的具体流程如图1所示。 附图图 图1 国际合资企业的知识管理流程图 1.转移（transfer）阶段。“转移”是指对现有知识在母公司之间，及母公司与ijv之间的流动过程。现有知识在ijv网络各方中的转移可通过如下活动实现：如购买技术，观察并模仿合作伙伴的技术，或根据合作伙伴的要求转让现行技术。一般来说，转移意味着在未完全知其然（know-why）及知其法（know-how）的情况下接受对方的知识，并将其结合进自身的体系或改变自身的资源来进行模仿。当然，这种囫囵吞枣式的知识转移在实践中也不乏学习的效果，因为模仿也能导致对隐性知识的理解。然而，这种做法的危险在于：如果稳性知识未被真正消化、吸收或正确理解，那么这种生搬硬套式的模仿很可能无法举一反三，灵活运用。 对于ijv而言，所转移的知识有两种形式：一种是嵌入有形物中或可编码的显性知识，如机器设备、技术说明书、价格清单、产品样本等；另一种是以人为载体的隐性知识，是可以被拥有者自如运用，但不容易交流的知识，通常要通过“干中学”的方式才能获得。此外，交流、人员流动和战略一体化也有利于此类知识的分享。 2.转化（transformation）阶段。“转化”是指在ijv内部通过其独立的活动转化或生成新知识的过程。ijv内部能够对所接收的知识进行整合、运用，并通过合作活动产生新知识，lane、salk和lyles（2001）对合资企业内部知识的学习、吸收过程进行了较深入的研究，他们将此过程分为理解，吸收、同化和运用。 首先，ijv对新知识的吸收和创造性地运用的前提是对新知识的理解。lane、salk和lyles（2001）指出，ijv对新知识的理解与其“相对吸收能力”有关，具体包括：（1）先前知识（prior know ledge）。对个体的研究发现，当新知识与学生已学知识高度相关，而且学生与教师具有相似的认识结构时，学生学习的效果能够达到最优。推及到ijv，ijv的知识存量与新知识联系越紧密，就越容易加深对新知识的理解。（2）文化相融性。lorange等（1993）认为，合资企业的成功与其对文化分歧的适应性有很大关系。mowery等（1996）也发现，有相似文化背景的母公司之间的知识转移其文化相融性要高于跨文化母公司之间的知识转移。类似地，parkhe（1991和1993）也证明了联盟方的国籍和文化差异会对联盟的成功带来消极影响，特别是在学习溢出知识方面。（3）业务关联度（relatedness of business）。ijv和母公司的业务目标与战略资源越相近，就越能够形成较好的学习效应。mjoen和tallman（1997）认为，ijv与母公司的业务关联度越高，越能通过对特定活动的控制来形成积极的效果，并提高ijv的绩效。kogut（1998）也发现了业务关联与ijv存在的正相关关系。 其次，吸收和同化过程是将现存知识与新知识相结合的过程。lane、salk和lyles（2001）通过实证分析发现了两个重要变量：（1）灵活性与适应性。ijv对学习的认可与接受是相当重要的。inkpen（1997）对北美与日本合资企业的研究发现，组织对新知识的开放观念有利于ijv依据自身的特殊要求吸收国外母公司的知识为自己所用，并产生新的技能与知识。一个具备组织灵活性、适应变革、具有创新精神及与之对应的绩效评估与报酬体系的ijv在知识的吸收和同化方面会做得更好。（2）培训（training）。母公司高水平的培训能够提供一种机制，降低ijv对新知识，特别是隐性知识学习的模糊性。lane、salk和lyles（2001）发现，培训可以弱化前面提到的理解知识的三个变量的重要性，即ijv不具备较强的先前知识、与母公司的文化相融性和业务关联度，仍可通过培训来增强ijv对知识的理解和吸收。特别是对ijv的先前知识与培训的关系进行了分析以后，lane、salk和lyles（2001）认为，当ijv能够接受高水平的培训时，对先前知识的要求会降低，这主要针对一些相对容易融合的知识而言；如果没有国外母公司的培训帮助ijv理解新知识，ijv的先前知识也可能毫无用处，这主要针对相对隐性的知识而言的。简言之，ijv本身具备的先前知识只有在能够接受高水平的培训的情况下，才能促进新知识的学习和吸收。 最后，lane等（2001）发现，ijv知识转化的前两个阶段（理解与吸收、同化）构成了对知识的学习，但学习的结果能否转变成绩效，则主要受第三阶段（对知识的运用）的影响。他们还分离出两个重要变量，即ijv的经营战略和内部培训能力。全球环境的差异性迫使ijv不能生搬硬套从母公司那里学到的知识，必须适应当地的社会、文化和竞争等环境。因此ijv必须采取适当的战略运用这些知识，并通过对其员工实施培训与发展计划，加强对母公司知识的适应与吸收，在新的现实情况中创造性地吸收和利用母公司的知识，并从中开发新的技能。 3.收获（harvesting）阶段。关于ijv知识管理的第三个阶段，我们知之最少。“收获”是指将ijv转化或创造的新知识返回给母公司的过程。母公司应该认识到，遍布世界的经营单位（包括ijv）是有益于组织的思想、技能、知识来源，知识的流动不应是母子公司间的单向流动，而应该是双向甚至网络状的。但是，“非本地发明综合征”及自身的优越感会妨碍母公司去吸收ijv的知识。因此，母公司首先应转变对母子公司关系的看法，认识到ijv是有价值的知识贡献者，而不是单纯的知识接收者。 tsang（2002）研究了我国香港与新加坡的母公司学习和获取ijv知识和经验的做法。其理论框架是，母公司与ijv的知识分享主要受三方面的积极影响：（1）母公司对ijv的有效监督与管理，其形式有每日联系、定期报告及定期视察等，这些都有利于母公司对ijv知识的理解与学习。（2）参与管理，即母公司通过派遣专职或兼职外派经理参与1jv经营管理的各个方面。（3）知识制度化（institutionalizing），即将嵌入个体或团队中的经验与知识通过编码形成组织记忆（organizational memory），供组织将来或组织中的其他成员利用。tsang（2002）的研究发现，大企业或有较多投资经历的企业在知识制度化与知识分享方面要比小企业或缺乏经验的企业做得更好。 三、ijv知识管理与绩效的关系 berdrow和lane（2003）对墨西哥的多家ijv进行了研究，发现那些能够成功地将母公司转移的知识进行转化并产生新知识的ijv，也同样能实现积极的销售业绩及较好的经营与财务绩效。他们的研究还显示，有效的学习是克服资源不足、市场无序及经济危机的必要条件。其结论能够为有效的知识管理避免或克服关系障碍，以及市场、运营及经济困难。在对成功与失败的案例进行比较以后，他们还分离出影响绩效、与知识管理有关的六大因素：视野、控制、战略整合、培训与发展、资源贡献与整合度和关系发展。 lane、salk和lyles（2001）对匈牙利等转型经济国家ijv的研究显示：（1）母公司之间以及母公司与ijv之间的信任与其说能够促进ijv学习知识，还不如说对ijv的绩效会产生积极影响，而且绩效反过来还会对信任产生作用。良好的绩效有利于合作方的相互信任，而不良的绩效则会影响合作方的信任。（2）母公司的管理支持（management support）在ijv成立之初有助于ijv的学习，但随着时间的推移，管理支持则越来越显现对绩效的积极影响。（3）单纯的知识转移与吸收并不能转化为绩效，对绩效影响很重要的一个方面就是我们前面提到的对知识的应用，其中ijv的商务战略和培训发展对其绩效产生显著影响。 综上所述，我们认为ijv良好的知识管理能够产生较好的绩效；反过来，ijv的良好绩效能够提高母公司的满意度并增强信任感，这也有利于母公司与子公司的知识管理。那么，哪些因素能够促进ijv的知识管理并提高绩效呢？笔者个人认为以下几方面比较重要： 首先是信任。母公司应该视其合作方及ijv为有价值的贡献者，而不仅仅是特定资源的供给者，建立母公司之间及母公司与子公司之间的信任关系。不管是母公司还是ijv均应认识到自己既是教练又是学生，彼此相互学习，以包容替代挑剔，灵活替代僵化，共享替代垄断，建立起平等、互信的伙伴关系。其次是培训发展。成功的ijv均致力于对其员工的持续培训，并帮助他们自我发展。这样，一方面可以促进ijv吸收、同化从母公司转移来的新知识，另一方面也有利于新知识的开发、创新与利用，在具体实践中灵活地运用这些知识。再者是管理支持与参与。这一点主要针对母公司而言。母公司对ijv的支持体现为向子公司提供其所需的资源，包括技术、管理、财务等多方面的资源，以开放的态度提供充足的支持，并鼓励子公司勇于创新。此外，母公司还要积极参与ijv的日常经营活动，通过“干中学”来鼓励母公司学习子公司的特定知识、东道国的当地市场知识、资源整合知识以及联盟方的合作知识。最后是母子公司的战略关系。inkpen（1992）发现，那些与母公司战略联系较弱的ijv为母公司提供知识收获的机会也较少，而那些被视为对母公司战略有重要作用的ijv，母公司与其联系会更加密切，这样也会提高学习的潜力。因此对于子公司而言，其战略一方面应该与母公司战略存在某种联系、交叉与重迭；但另一方面，作为子公司的ijv不应仅仅满足于被动接受母公司的战略安排，而且应该致力于培养企业家精神，成为母公司经营战略的补充，并通过发现和提供新的商业机会来为母公司增加价值。因此，ijv不应该仅仅是母公司的战略响应者，而且更应该是一个具备企业家精神的战略补充者。