企业不同发展阶段的薪酬策略-11文档资料.doc

企业不同发展阶段的薪酬策略企业的生命周期如同一双无形的巨手，始终左右着企业发展的轨迹。 每个企业都有自己的生命周期，处在不同阶段的企业均具有不同的特点、 矛盾和问题。只有正确判断企业所处的特定发展阶段，并据此进行阶段性、周期性、策略型的薪酬体系设计和决策选择，驱动和改变员工行为来适应 企业新阶段的战略目标和价值导向，才能保障企业在转折点上做出与企业 发展相匹配的人力资源决策和变革，最终实现企业的持续发展。薪酬设计的目标工解决简单的薪酬问题薪酬体系设计之前，首先需要弄清楚做设计的根本目的。薪酬问题历来是企业管理中最敏感的问题，为了保证公司具有持续发展的竞争力，企I业必须合理设计员工薪酬中保健部分和激励部分的比例。薪酬差距既要拉 幵又不能损伤员工的士气，既要考虑公平还要关注效率，要善于借助薪酬 激励制度，为企业建造公平竞争的工作环境， 给员工带来更多的心理满足， 从而更好地实现企业目标，而这才是薪酬管理的真正目的。因此，做薪酬 设计不应局限于解决企业眼前的、简单的薪酬问题，不应受限于自身的人 力资源专业技能，而是要将薪酬设计与公司长远的战略发展结合在一起。 薪酬分配的目的绝不是简单地“分蛋糕”，而是通过分蛋糕为企业日后“做大蛋糕”做准备。另外，薪酬设计不仅是一门严谨的科学，还是一项灵活、艺术的管理 活动。由于企业在不同发展阶段的特征、财务状况及流动资金拥有量不尽 相同，因此，各发展阶段所采取的薪酬策略也应有所不同。但一个企业无论处于何种发展阶段，合理的薪酬体系一般都必须考虑 薪酬对战略目标的驱动作用、外部竞争性、内部公平性、体现个人贡献的 程度以及薪酬结构和财务的可控性等五个关键因素。企业初创期：重外轻内，提高弹性初创企业一般规模较小，品牌、资金、人才和市场等方面都相对缺乏, 这也是初创企业缺乏人才吸引力的原因之一。作为新诞生的企业，通常更 加注重提高产品和服务的质量，将更多的注意力集中在营销和顾客关系层 面上，将更多的资金投入到产品设计、服务、生产和销售等创造价值的环 节中。此时，除了一些核心员工（如销售人员、产品研发人员）之外，企 业几乎不会对其他员工投入更多的薪酬成本。因此，初创期企业的薪酬设计往往会受到多种因素的影响和制约，如 初创企业的规模、企业的发展目标、产品的生命力和被市场接受的程度等 等。那么该如何形成既符合企业自身发展规律，又足以使企业在激烈竞争 环境中生存的薪酬管理体系和制度呢？笔者认为，初创企业的薪酬设计应 该兼顾以下几个方面：强调外部竞争性、淡化内部公平性处在初创期的企业，经营规模和市场占有率都很小。无论是生产方面 还是销售方面都需要大量的人才来推动业务的运营。而在人才方面，由于 初创企业在品牌、规模、影响力及人才培训方面都没有吸引力，因此对于 企业急需的核心人才，只能通过高薪来吸引社会人才的加盟；而对于那些 非核心员工，其薪酬也无需具有市场竞争性，保持平均水平即可，毕竟企 业财力有限，好钢要用在刀刃上。创业元老多具有极大的创业激情和工作热情，通常不会计较自己的工 资收益、企业地位、社会名誉等，但对那些苦心寻找而来的核心员工来说, 具有诱惑力的高薪和企业战略发展的远景才是吸引他们、留住他们的原动 力。因此，企业薪酬设计的重点应放在薪酬的外部竞争性上；另外，处于 创业初期的企业，其主要业务流程及组织架构尚不稳定，职位职责尚不明 确，常常存在一人多职或职责交叉的问题，因此，大家都很辛苦，不应过 分强调内部薪酬的差距，要尽量淡化对薪酬内部公平性方面的关注。提高薪酬构成弹性创业初期，企业的流动资金较为紧张，要想减轻企业的财务负担，就 要弱化薪酬的刚性。换句话说，创业初期的企业总体薪酬应当具有更大的 弹性，维持较低的基本工资和福利的比例，加大绩效奖金的比重和调节范 围。一方面，企业需要员工努力工作、研发具有竞争力的产品、幵拓产品 市场；另一方面，员工的业绩空间较大，只要员工努力工作，其工作绩效 就会有极大的提高。此时，薪酬作为企业对员工的主要激励手段，不仅可 以直接满足员工的收入和成就感，而且也会提升员工对企业的认同感。另外，鉴于流动资金紧缺等财务压力，在无法承诺具有竞争性、短期 性的薪酬激励时，采用长期激励的方式来吸引和留住核心人才也是行之有 效的办法。例如，企业可以向员工做出承诺或达成协议，用股权、未来收 益或未来职务等长期激励的形式，部分地代替当前的高薪。同时，弹性福 利也是公司采用的一种长期激励方式，公司可将一部分员工的工资以弹性 福利，如住房补贴、继续教育、汽车贷款等形式发放给员工，在提高员工 归属感的同时，增强薪酬的弹性。快速成长期：内外并重，结构灵活处于快速成长期的企业，抑或在同行业竞争中处于领先地位，抑或处 于产品市场的急速发展阶段，抑或其产品或服务具有了一定程度的品牌知 名度。企业的扩张意味着人才的扩张，而企业前期积累的资本实力极大提 高了员工薪酬的支付能力。与此同时，伴随员工人数的不断增加，员工对 既具有激励效用，又科学合理的薪酬体系的要求也日渐迫切。这要求企业 必须着手构建系统的、导向明确的、相对稳定的薪酬体系，以保证员工在 企业中形成准确的预期和一致性的行为。该阶段的薪酬设计要注意以下几 个方面：重视内部公平性，保持薪酬外部竞争性这一时期，企业规模不断扩大，主要业务流程及组织架构日趋稳定， 岗位职责划分越来越明确，可以说企业逐渐进入规范化管理阶段。此时， 第3页企业进行制度化管理的呼声也会越来越高，以职位为基础的薪酬体系应是 此时企业的最佳选择。另一方面，随着企业成长速度的加快，公司对人才的需求也越来越旺 盛，从科研、生产、管理到销售等各个环节都需要大量的人才加入，来推 动公司的快速、持续发展。一些有战略发展眼光的企业常会通过购买行业 薪酬调查报告等情报，根据行业薪酬状况及时调整企业内部的薪酬标准， 从而更加经济地维持企业本身薪酬的外部竞争性和吸引力。保持薪酬结构的灵活性处于这一时期的企业市场销售形势良好，资金回流速度加快，企业现 金存量不断增加。此时，企业完全有能力适当提高基本工资基线和福利水 平，以增加薪酬的外部竞争力。另外，处于积极扩张时期的企业仍然需要 利用薪酬分配机制，牵引员工正向、积极的工作行为，因此薪酬结构中的 激励部分也应根据企业的具体发展情况、市场动态、盈利状况适当地加以 提高。案例 1：A公司近几年的主要财务指标显示，企业已完成初始积累阶段并呈现 快速增长的趋势，不过，此时薪酬管理方面存在的一些问题也逐渐暴露出 来：企业不仅缺乏客观、清晰的员工业绩和综合能力的考核标准，而且岗 位与薪酬体系之间缺乏紧密的对应关系，岗位的价值未能得到很好的体现；另外，虽然其薪酬水平在所在地区具有一定的竞争力，但对比行业整 体水平，则缺乏市场竞争力，对吸引外部优秀人才的加入影响较大。总的来说，A公司现有的薪酬体系已经不能满足公司进一步壮大的需 要。从具体操作上看，在缺乏量化考核标准的情况下，现有考核体系主观 性过大，未能较好地反映出工作量的差异。从战略发展看，薪酬体系未能 与公司核心业务紧密挂钩，战略传导不足，针对性较弱。对此，我们给出了一套改进后的薪酬方案，概括如图额外利益特别奖励变动工资一奖金中心总体业所在部门业个人业绩额外利益1所示。非财务性利益耳 由于出色的个人业绩或特 兼具三方面业绩的考虑，根据岗位或部门性质特点，分别确定不同权数， 岗位工资与基本工资改进后的总体薪酬水平较之以前略有提高，这使该公司的薪酬水平在行业中的竞争力有所提高，在降低员工固定工资部分比例的同时，增加了浮 动工资项目和数额，使薪酬体系的激励作用更加明显。另外，新的薪酬体 系与该公司的核心业务结合更加紧密，对不同业务职能层面都做出了不同 程度的薪酬设计。这些举措有效支持了公司进一步的业务扩张。企业成熟期：重公正、促合作，关注长期激励当企业发展进入到成熟稳定阶段，企业规模、产品销量和利润、市场占 有率等都达到了最佳状态，此时如何保持住企业现有的生产运营水平，实 现新的突破和发展成为企业战略发展的新目标。可以说，此时企业的营销 能力、生产能力以及研发能力都处于鼎盛时期，企业及其产品的社会知名 度很高。所有和企业共渡难关，共同发展的员工都是企业的功臣，工资刚 性成为此时企业薪酬重置的阻力之一。此时如若安于现状，仍然保持原有 的薪酬结构和水平，那么企业只能从“成熟期”走向“衰落期”。而若及 时调整薪酬体系，不仅能够延长企业所处成熟期的时间，而且还能为企业 新的发展契机提供薪酬激励保障。因此，成熟稳定期企业的薪酬体系应具 有以下几个基本特征：价值分配注重公正性，弱化外部竞争性成熟阶段企业内部管理更加规范、 科学， 其薪酬体系建立在职位的基础 上。此时，每个员工都是企业这部大机器良性运作的螺丝钉，因此他们也 更加关注所得报酬是否公平、 合理。此时，企业应依据岗位价值评价结果， 对员工的价值贡献予以相应的回报与激励。可以说，处于成熟期的企业薪 酬必须特别重视内部公平性，否则企业这台高速运转的大机器将会产生严 重的不和谐音，进而影响运作的效率和稳定性。另外，该阶段薪酬的外部竞争性问题被逐渐弱化。 这是因为此时企业的 薪酬本身已经具有较强的外部竞争性，而且企业的品牌和影响力也有助于 巩固企业对人力资源的竞争能力，更为重要的是，企业发展到成熟稳定阶 段时，内部已拥有大量的人力资源，企业对优秀人才的获取开始从外部劳第 7 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励的合理组合，将薪酬重新设计为岗位工资、绩效奖金和利润奖金三个部 分。其中，可将利润奖金划分为及时支付和延缓支付两部分。及时支付是 指业绩出来后能马上兑现的奖金，属于短期激励；而对中长期激励，则采 取三年制的利润奖金延期支付。对于核心团队成员的年终奖金分三年支 付，当年支付本年度奖金的 40%，第二年支付 30%，第三年支付 30%。若公 司解雇员工，公司将支付未付奖金的50%，若员工自己辞职，公司将不支付未付奖金。虚拟业绩股票。这是一种企业惯用的、对高管激励的普遍做法。虚拟 股票是指公司授予激励对象一种“虚拟”的股票，激励对象可以据此享受 一定数量的分红权和股价升值收益。但激励对象没有股票所有权，没有表 决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。公司每年从税后利润中 提取一定数额的奖励基金，然后从奖励基金中拿出一部分来实施这一计 划。实施这一政策的前提是保持企业高管的基本薪酬占总薪酬的40%，并将其稳定下来，它包括休假和年终双薪等部分；同时要保证当期奖金和长期 激励均占总薪酬 30%的固定比例。公司每年将员工部分年终奖转换为公司 的“虚拟股票”并由授予对象持有。借鉴股票期权的操作及计算方式，将 奖金延期支付。值得注意的是，虚拟股票的发放不会影响公司的总资本和所有权结构， 但由于机场建设集团公司国有企业的性质，在使用中有可能会受到上级单 位的限制。公司福利。包括商业保险、培训等多种多样的福利形式。商业保险是 根据参与机场建设的员工的层级和建设服务年限，确定保险额度。对那些 参与机场建设的、有潜质的员工，还可以根据其业绩考核结果，为其提供 国内外长短期的培训、学历教育和非学历教育等。此方案与以上三个方案没有明显的冲突， 可以配合以上三个方案同时使 用，也可以针对没有享受前三个方案的骨干员工单独使用。由于中小企业不同发展阶段具有各自的不同特点， 因此在设计薪酬体系 时必须充分考虑到企业自身的特点， 从企业实际出发， 是薪酬设计的基础 我们所做的一切工作都应该围绕着如何使企业更快、更稳、更远的发展来 执行，充分发挥薪酬在人才吸引及激励等方面的作用。希望以上资料对你有所帮助，附励志名 3 条：1、积金遗于子孙，子孙未必能守；积书于子孙，子孙未必能读。不如 积阴德于冥冥之中，此乃万世传家之宝训也。2、积德为产业，强胜于美宅良田。3、能付出爱心就是福，能消除烦恼就是慧。第 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