网络时代是“人本文化”的时代.doc

-范文最新推荐- 网络时代是“人本文化”的时代 年，互联网市场异常火爆，一个重要的标志就是人力资源大量涌入互联网企业。如何吸引、培育、使用并留住人才，是摆在每个互联网企业眼前的问题。可以说，解决资金和技术问题，是经营企业的现在，而解决好人力资源的问题，则是经营企业的未来。作为在海外成功上市的互联网公司世纪永联，在资金方面，已经走出了广阔天地；同时，世纪永联作为业界著名的软件公司，成功地推出了系列应用软件，在技术上也是卓有成就的。那么，在人力资源上，世纪永联又是怎么做的呢？世纪永联的主要创始人赵晓侠先生谈了自己的看法。 组建的互补管理团队 记者：作为一个新兴的互联网企业，整个高层管理团队的组建非常重要，请问，世纪永联在组建自己的管理团队的时候，是遵循什么原则呢？ 赵晓侠：世纪永联在组建管理团队的时候，遵循了“互补性”和“合力”的原则，这样，就能避免企业内耗，创造迅速适应变化的运营机制。互联网企业的价值取向是以用户为中心、以业务为导向、以服务为基础。世纪永联认为，网络时代的服务标准就是“随时随地的专家服务”，这就要求领导层在业务上是专家管理，将在各个领域能力突出的经理人集合起来，共同为用户提供专家服务，同时又比较容易理顺企业内部关系，形成合力。在世纪永联，管理团队的各成员之间，具有显著的互补性，这就有效地避免了企业高速发展容易出现的来自高层的重大意见分歧、甚至导致领导力削弱的现象。 记者：“互补性”和“合力”这两个原则在现有管理团队当中有着什么样的具体体现？ 赵晓侠：目前，世纪永联的管理团队成员主要有：董事长兼技术总监赵晓侠、总经理车量、副总经理韦展辉、网站总监左志宏、副总经理兼产品总监张杰。 车量总经理具有坚强的性格，丰富的管理和销售经验；韦展辉副总经理是一位资深的市场营销专家，同时擅长企业内部管理和规划；左志宏先生作为网站总监，同时还是一位造诣很深的软件教授，对网站的内容经营有独到的理解；而张杰作为副总经理兼产品总监，则在软件开发和产品化方面，有着很深的实战经验，是位实战型的专家。从上述的情况来看，世纪永联管理团队的各个成员，在“功能”方面基本上是各有所长，充分体现了“互补性”这一原则。而大家通过能力的互补，也使得软件屋的核心竞争力得到了大大的提升。大家在能力上的互补性，使得由强强联手有时候会带来内耗这一消极结果的发生降到了最低值，以一种最为有效的方式让世纪永联的“合力”得到了最好的体现。 不能做只管人的领导 记者：从刚才的介绍中可以看出，世纪永联的每名高层管理人员也都是业务上的专家，与此相对的是，在许多公司，管理和业务却是分离的，请问，世纪永联为什么要坚持管理和业务结合在一起呢？ 赵晓侠：我们认为，互联网企业的领导层不应该出现管理和业务分离的现象，我们世纪永联的每一名经理人同时都是具体业务的承担者。我们之所以要这样去做，主要是出于对互联网经济发展特点的考虑。互联网的迅猛发展要求每位经理人都必须不断地学习。因为，互联网改变了竞争法则，在互联网经济中，任何技术上和商务上的创新都有可能产生革命性的影响。一个微小的技术变革或一种全新的商务模式的产生，都有可能把一家小公司做大。亚马逊到底拥有什么呢？不是它所拥有的遍布美国的仓储中转站，也不是它拥有多少固定资产，而是贝佐斯基于因特网之上提出了全新的商务模式。因此，互联网企业的管理者一定要和员工一起深入业务的深处，只有真正的“入局”了，才能以一种敏感的心态去感受业界发生的那些看似微小实则蕴含了革命性因素的事件。传统的“只做人的管理工作”的领导，很难适应互联网经济那种瞬息万变的特性。 在个性和团队之间寻找平衡点 记者：在一家网络企业，企业文化的重要性显得尤为突出，世纪永联提倡什么样的企业文化呢？ 赵晓侠：世纪永联提倡一种平等、开放、创意和激情的企业文化。和传统的产业相比，互联网是一种充满了个性的产业，但是，为了将个性张扬的某些消极影响消除，我们还提倡团队精神。总之，在互联网企业，要在团队精神和张扬个性、规范管理和灵活组织之间找到平衡点，员工在高强度的工作中既要获得企业发展的自豪感，又要获得个人发展的满足感。 记者：在网络时代，“知本”作为一种新的决定因素，其重要性正变得越来越突出，这导致的一个现象就是，企业的核心竞争力从资金转向了人才，那么，世纪永联是怎样来吸引人才和留住人才的呢？ 赵晓侠：在知识经济中，企业的核心竞争力就在于“人才”，除了为员工创造良好的发展空间、不断改善工作环境之外，我们还实施股票期权制度，保障每一位员工都真正能从企业的发展中获益，同时这也是把企业的发展与个人的发展融为一体的重要动力。在上市以后，我们就会有条件为员工提供“股票期权”的回报，员工也是持股人，享受同样的成功回报。在知本时代，提高员工在“知识”和“资本”上的竞争力，也有助于提高企业的竞争力。当然，我也坚信，金钱绝对不是一个企业和个人奋斗努力的决定性因素。时代是一个以人为本的时代，我们世纪永联将本着这一原则为热爱互联网、执着于互联网事业的人才创造最好的发展空间. 如何促使员工积极投身于组织变革每个企业都须面对变革，人是影响企业变革成功与否的重要因素，组织变革中要保证各级员工积极参与变革，就做到以下几点： 企业领导应全身心投入到变革中 组织变革过程中会遇到无数的阻力，因此企业中需要有一批人尤其是高层管理者坚定地拥有组织变革。支持组织变革的管理者权力越大，组织变革成功的可能也就越大。因为只能企业的高层领导才可最清楚地告诉员工组织变革的重要性和必要性。事实上，成功实现组织变革的企业的经验表明，组织应成立组织变革领导小组，企业的高层领导制定变革的计划，并管理整个变革过程。企业的最高领导层不能仅仅是确定组织变革将要达到的目标。为了实现组织变革的目标，他们还应该规划并管理变革的过程，只有这样，才能向全企业表明变革的重要性，也有助于变革目标和变革过程间的协调统一。 当然，除了高层领导要全身心投入到变革中去，各部门管理者也必须理解他们在企业变革中的角色。他们在变革中起到管理和激励变革的作用。为了确保各级管理者理解自己在变革中的领导角色，企业应该提供一些针对性的培训课程。所有成功实现企业变革的企业都表明，在企业变革的过程中，正规的教育与培训是相当重要的因素。 组织变革要成功，必须保证各领导层在思想上要支持变革，更要在行动上与组织变革保持一致。因此，仅靠教育和培训是不够的。企业还应当组织适当地改变公司的一些制度，如绩效考核、绩效管理和薪酬制度，以强化和鼓励领导者支持改革。那些不能或不愿对变革过程做出积极贡献的领导或管理者将被鼓励离开组织。改变文化 企业文化是企业在长期发展过程中逐渐形成的所有员工共同的价值观。例如联想集团的核心价值观是”服务客户，精准求实，诚信共享，创业创新”。企业文化能指导员工的行为，对员工观念和行为都会产生深远影响。因此，组织变革中企业文化的改变是企业变革成功的关键。在惠普和康柏的合并后，孙正耀在接受记者采访者时坦陈，两家公司文化的融合是合并成功的关键。为了有效地、持续地、彻底地实施企业变革，有必要采取有效措施改变现有的企业文化。企业文化的变化能促进员工接受组织变革。成功地改变组织企业文化可以采取以下的措施： · 正式的教育和培训 · 正式的和非正式的沟通 · 公司制度的改变（尤其是人力资源制度的变化） · 物质奖励. 具体地，企业先确定理想的企业文化的特征。借助年度员工调查评估现行的企业价值观与理想价值观之间有多大差距，在哪些方面存在差距。根据评估的结果，通过强有力的领导和沟通，持续地培育理想的企业核心价值观。企业文化的变革绝不是一蹴而就,是一项持续的工程。通过授权和培训员工的方法促进他们积极参与变革 在组织变革中，如果得不到企业员工的支持和积极参与，变革是不可能成功的。为促进他们积极参与变革，企业应该做到几点： 首先，应赋予员工更多权力和责任。比如，业务流程再造中，只有在流程专家的指导下，员工参与改造流程，方能获得成功。因此，应赋予员工改变流程的责任和权力，流程改造如果失败，他们应该负相应的责任，一旦改造成功，员工也应得到相应的奖励。 其次，应注重对员工的培训。通过培训，可达到两个目的：其一，加深员工对企业业务的理解，以帮助他们理解为什么要进行组织变革，在哪些方面应该变革。其二，培训可以帮助员工掌握组织变革所需的技能。如果授予员工更多的权力和责任，但却没有教会他们实施变革的技能，最终可能会导致南辕北辙。培训包括针对新上任管理者的领导技巧到员工胜任新工作所需的技术。 第三，经常调查员工的态度和行为，将调查结果反馈给员工。这有助于员工清楚变革的过程，并帮助管理者了解企业文化变革到达何种程度，还有哪些地方没做到位的。常用到的调查包括员工满意度，员工士气调查等。有效的沟通和评估 在组织变革过程中，沟通是相当重要的，具有几方面的作用：其一，企业的高层领导需要通过沟通将企业的愿景和战略传达给各级员工。其二，沟通有助于管理层和员工了解组织变革的进展，以及还有哪些工作没有完成。第三，利用多种沟通途径，管理层将重要的信息传达给员工，员工也可向其它员工提供帮助或者寻找帮助。管理层和员工之间注重沟通，会让员工感受到领导层的关注，一起困服变革中遇到的种种困难。为了促进良好地沟通，掌握一定的沟通技巧是相当重要的，在我们的实践中，交互作用分析（TA）是提高各级员工沟通技巧的非常好的培训课程。 评估对组织变革的成功也至关重要。在变革过程中，企业应当及时评估变革的进展和当前的状态。评估的指标包括两类：一类是传统的一些企业绩效指标和财务指标；另一类软性指标也应当评估：比如大股东、客户、中高层管理者的意见等。这些信息有助于确定变革是否合适，促进对变革过程的理解。通常，评估结果应该及时反馈给所有的员工。至于评估工具，平衡计分卡可用于全面评估公司业绩，而360度反馈是当前用于员工评估的好工具。人力资源管理制度应与组织变革的目标保持一致 人力资源管理制度和政策是与企业的愿景、战略相一致的。对多数企业而言，经过多年的积累，已经形成一套相对稳定的人力资源管理体系。然而，在组织变革中，企业有新的愿景、战略，这时，旧有的人力资源管理制度（如薪酬、绩效考核、员工发展）可能不能满足组织变革的需求，因此，需要适当的改变，配合组织变革的开展。例如，绩效考核制度和所使用的绩效考核方法应更关注有利促进文化变革以及其他促进变革的要素。同样，绩效管理和薪酬制度也要做相应的调整。 亲爱的小精灵，许久不见，你们好吗？ 今天时2018年的第一天，老师给所有的小精灵拜年了。相信你们今天特别开心吧！今天你们收到了最喜欢的礼物了吗？别看平时爸爸妈妈对你要求很严格，但是过年时会尽量满足你们的要求，你们要懂事、讲道理呀，因为过年代表每个人又长大一岁算一算自己几岁了？ 祝愿每一位小精灵好爸爸妈妈爷爷奶奶以及全家每个人 新年快乐！开心每一天！ 新春到祝福到，再这里我给所有的幼教工作者和您的家人拜年了，祝大家新年快乐，心想事成，兔年大吉，祝每天带给我们快乐的孩子们健康成长，活泼可爱。 9 / 9