要做平台,先做连接.doc

要做平台 ,先做连接企业要走平台战略，首先要理解自身连接能力的选择、 规模以及边界。数字化革命风起云涌，互联网思维的一个重点就是“做 连接”和“做平台” ，平台一边连接着企业的产品供给，一 边连接着用户需求。互联网技术降低了企业的运营成本，并最终转化为生产 效率的提升。所以，连接的目的在于整合资源，并快速满足 用户需求。华为发布了“全球连接指数” ，敏锐地洞察了连 接的价值，认为连接已成为生产要素。企业向数字化转型是 一个颠覆性的过程，尤其实施平台连接需要斟酌连接的方式、 市场的规模、跨越的界限等关键问题。第一，连接方式有单边和双边之分，简而言之，就是做 天猫还是京东。微信经常被作为单边市场的典型，单边的电 商平台包括曾经的京东和亚马逊，它们的创新之处在于节约 了营销和渠道费用。现在，京东和亚马逊逐渐引入了第三方 卖家，这些平台越来越天猫化，电子商务平台的商业模式正 在变得趋同，市场竞争同质化使得平台的优势和利润空间被 削弱。这个选择对于效率有很大的影响。一般而言，订餐平台 都是由商家经营而直面用户，是典型的单边市场，例如麦当劳和肯德基的订餐平台。饿了么、百度外卖等订餐平台则是 以双边形式出现的，它们打造平台式送餐物流，接到订单后 快递员要去餐厅取餐，再送给顾客。双边市场带来市场规模 增长的同时，也可能会带来效率的损失。所以，当实施互联 网创新时， 平台构建形式的选择很关键， 采取单边还是双边， 影响到市场的竞争程度和经营效率。第二，连接的规模有多大？很多企业认为，只要掌握了 双边市场的原理，就可以据此构建交易平台。很多互联网企 业都据此在 O2O 领域探索， 但成效不佳， 百度有啊可以说是 前车之鉴，腾讯电商也没有能够挟流量以令诸侯。另一些创 业企业，例如做酒店信息系统外包服务的百达屋，虽然符合 双边平台的特征，并因此获得了风险资本的强力注入，但终 因市场连接规模的不足，经营业绩难以迅速攀升。双边平台战略的实施，正如从 0 到 1的作者蒂尔所 言，需要快速实现规模的增长，争取独占市场。滴滴打车和 快的打车一边连接着出租车司机，另一边连接着有打车需求 的乘客。这两家企业在成长初期通过发红包的方式吸引用户 规模的增加，后期则干脆通过合并，完成了规模的膨胀。另 外，中国好声音和中国好歌曲两个平台，最终一定 是“好歌曲”的潜在规模超过了“好声音” ，因为经过历史 的积累，好听的歌曲很多，但是拥有好嗓子的原创歌手相对 较少。从生意的本质来看，拉手网、爱日租、西米网等创业 企业所进入的市场领域并没有足以支撑起企业盈利的规模。 所以，平台创新如果不考虑市场的潜在容量，注定只是昙花 一现。第三，创新企业需要确定跨越的界限，即“互联网+”到底去连接什么。这次政府报告中所提的“互联网+”，在早期相关互联网企业讨论聚焦的“互联网改造传统产业”的基 础上，已经有了进一步的深入和发展。互联网企业和相关行 业融合在一起可能产生极大的商业价值，随着去IOE （物联网）的趋势深化，传统企业的互联网改造、互联网金融等创 新形式的出现，为“互联网 +”提供了额外的创新途径。小 米进入智能家居市场，阿里完善大数据建设，百度要做中国 人脑，“互联网 +”已经显现出新业态和新气象，制造业、金 融、医疗健康、教育、旅游、房地产等都可以是创新对象。 可以预见的是， “互联网 +”的无限可能，将推动中国经济增 长从传统制造业向现代制造业转型，给中国经济注入新的活 力。平台战略的边界可能迅速扩大，很大程度是因为“云 + 网 +端”基础设施的完善和互通，提升了跨界创新的效率。 随着交易成本的降低，互联网企业的组织边界自然也在不断 扩大，BAT巨头令人炫目的大互联网布局充分证明了这一点。 融合消费者的需求，传统制造企业海尔提出“人人创客，引 爆引领”，通过内部组织变革，突破原有的行业枷锁，越来 越贴近用户的个性化需求。编辑 王宇航 E-mail：