团队沟通与冲突管理讲义1.doc

团队沟通与冲突管理讲义主讲人：左凤山第一讲团队的经验与知识管理团队的持续发展必须依靠人员阶梯的衔接， 而人员梯队的成长又必须以经验和知识传递作为基础，试想一个团队中你来他去，人员无法固定，终有一天，当熟练的骨干人员全部脱离团队时， 谁能承担团队工作重任？是否又要以组建新团队作为人员流动的代价？而作为新型市场经济条件下的企业， 人员的流失几乎是不可避免的，那么，又如何做到人走技术留的知识管理呢？通过知识分享和传递就可以完成团队成员间的知识管理和经验传递， 同时，管理的知识经过碰撞更可以产生新的灵感火花。一、团队知识管理分析对企业而言， 员工在公司中操作， 员工的经验是属于公司， 还是属于员工个人？同样，销售人员接洽客户， 与客户之间的人际关系应该属于个人还是属于公司？这在理论上是属于公司的， 因为公司付钱给员工才能有这些活动， 但是，随着业务人员的流动，知识也被带走了。原来的业务员可能和客人已经非常熟悉，客户想什么他都清清楚楚， 对公司内部的状况明明白白， 他去跟顾客做生意的时候能够给客户提供很好的服务， 新来的业务员就必须从头开始学习操作经验， 从头积累人际关系，而且可能会在服务的过程中令客户不满意。例如有一家餐厅，大家很喜欢去那里吃饭是因为很喜欢这个餐厅厨师炒的某些菜， 假如这个厨师走了，其他的厨师虽然也会做那些菜， 但是总没有原来那个厨师做的味道好， 这时顾客就可能流失。 在知识经济时代， 企业本身在运营的过程中， 虽然不断地发生成本，但是却有很多知识没有办法保留。 一些处理某些事务方面的经验证明， 人一走就流失掉了。日本著名的经济学者，也曾是官员的界屋太一在论及知识价值革命 （或称“智价革命”）的观念时谈到，在后工业化的社会，生产活动起了全面性的变化，现在制造活动本身已经不是最重要的竞争焦点，企业各经营层面的知识需要作保留、延伸变成公司的资产。知识没有经过管理， 就不会有价值。 每个人的知识存在于他的脑袋里， 不会自己出来；其次，个人的知识都属于主观判断，无法变成客观的事实，所以必须经过管理的过程，产生客观有用的知识；最后，个人来来去去，组织长长久久，所以要把个人的经验与知识留在组织内部，否则人走了，知识就不见了。可见，知识需要管理。营销学内经常讲到客户管理，即要求对客户的名称、负责人、电话、地址、往来的记录等客户资料建立档案，然后让销售人员每一个月回访一次客户，通过这种方式维系老客户的关系，这样，即便某个业务员走了， 换了一个新的业务员来，这个新的业务员虽然没有接触过这个客户，但是他将这个客户的资料从头到尾一翻看，就可以对这个客户有所了解， 这就避免了原有的业务员一走就把客户带走的情况发生。实际上，对于人员的管理就是知识管理，人走了，知识就被带走了，经验就不见了。通过人员的管理， 给大家提供很多的分享机会， 让每个人都分享到别人的知识和经验， 通过这种传递， 就能让知识和经验保留下来， 即使员工离开了公司，他的知识、经验也能被别人学习和掌握，通过这种方式，就间接地管理了知识。二、知识碰撞火花的观念通过碰撞，企业的资源才能重新组合， 变成一种能力。 这个能力才是企业的竞争优势。企业没有知识碰撞过程， 策略都是空谈。 因此，关键在知识管理文化，它可以加速主导的成功。1. 知识的碰撞产生创新知识管理要经过传递才能让知识保留下来， 而知识要经过碰撞才能够产生新的知识、产生火花。什么是碰撞？例如甲有一种想法，乙有另一种想法，甲如果只把自己的想法闷在肚子里面， 乙也不把自己的想法说出来， 则甲乙两个人永远擦不出火花来。 甲把自己的想法讲出来， 乙也把自己的想法讲出来， 大家互相切磋，可能就冒出了第三种想法、第四种想法、第五种想法，到后来，甲再把第三种想法、第四种想法，第五种想法等等告诉乙，通过与乙的交流，又可能产生第六种想法、第七种想法、第八种想法等等，这就是碰撞。将自己的想法讲出来给别人参考，别人也将自己的想法讲出来， 就可能从对方得到灵感来刺激新想法的产生。2. 碰撞需要足够的知识没有足够的知识怎么去碰撞？所以碰撞要有足够的知识，同时还需要管理的知识才能够经过碰撞产生火花。碰撞理论没有足够的知没有知识的碰识如何去碰撞撞如何来创新图 1-1知识碰撞产生火花观念图 案例三达摩公司下属的销售团队由许多营业处组成， 营业部一般有一位主管经理和三个业务员， 公司为了让业务人员在知识的碰撞中产生创新， 要求每一季所有的业务人员都回公司， 用三天的时间集中学习讨论。 他们公司要求营业部的经理每三个月做一个 PPT（幻灯片），这个 PPT 可以是成功的案例，也可以是失败的案例，例如一个 PPT是讲在业务上跟某公司几月几号开始接触、 重点放在了什么环节、操作的过程怎样、竞争对手又是怎么做的、执行的时间长度、采取的策略等等，然后将这个案例带来的思考写出来， 等每一季所有的业务人员回来后， 每一个营业处就花三个小时，一个小时讲案例，两个小时大家讨论、点评、产生碰撞。大家各抒己见，做沙盘推演，所以这家公司的业务人员素质很高。通过这种传递，一个人的经验不仅变成了一个人的经验， 一个营业处的经验不仅变成了一个营业处的经验，而是变成公司里所有的业务人员、所有的营业处的经验。三、经验与知识的传递共享1. 团队间的学习心智学习心智并不是聪明程度， 也不是智力分数或遗传因素，当然，学习的接受能力、分析能力、感悟能力都是学习心智的构成因素，但作为成人，实际上，学习的认可度， 也就是对学习的看中程度是最重要的，如果认为成年了， 不需要太卖力学习，或学习只是一个借口，则学习的心智就不可能发挥作用。2. 团队间的成长方式曾经有一份调查报告指出，美国企业的高阶主管一年看 30 本书，美国的中阶管理人员一年看 50 本书。国内的许多企业主管管理常以时间紧迫作为继续学习的借口，这在终身学习的时代必然是不可取的。作为团队，成员的成长方式是多样的， 可以是阅读书籍，也可以通过座谈会、讨论会、交流会或考察学习等途径实现，也可以是多种形式相结合的学习模式，最主要的是要“找点时间，找点空闲”，让终身学习从每一天做起，只有个人不断成长，整个团队才能不断成长。 案例有一个樵夫买了一把斧头到森林里去砍柴， 结果第一天砍了 100 棵树，第二天砍了 90 棵，第三天砍了 80 棵，第四天砍了 70 棵。成绩每况愈下，别人就提醒他，你应该停下来把斧头好好磨一下了。那个樵夫说： “哎呀，我现在每天都忙得要死，砍柴的时间都已经不够了， 我哪里还有这个时间来磨斧头啊？” 和这个柴夫一样，国内的很多高阶主管人员认为自己现在忙得要死， 没有时间去学习。3. 团队间的经验传递 团队间的学习心智 团队间的成长方式 团队间的经验传递构建出能实现经验与知道传递共享的团队图 1-2经验与知识的传递共享模式图 图解在这个过程中， 学习心智可以和成长方式相互发生作用， 成长方式和经验传递也可以相互发生关系， 同样，经验传递和学习心智之间也有互动关系， 这三个因素共同作用，最后就能构建出企业团队的经验与知识的传递共享。自己所拥有的知识不告诉别人， 就不可能让别人接受和继承， 同样，别人的知识也闭塞起来， 大家都闭门造车， 各自在实践中摸索经验总结知识， 则知识的积累就会非常缓慢。 在信息时代， 如果不能快速地学习和相互传递知识， 那么成员自身会被淘汰，甚至团队被整个市场淘汰都是毫不奇怪的。团队成员不能每天忙于日常的工作， 团队的每个人都需要不断地吸收， 不断地成长，通过传递更要让团队的所有人都成长起来， 只有这样， 成员的利用价值才能延伸，而团队也才能越来越扎实。 案例东莞有一家叫广上科技的企业， 这家企业要求所有的主管每月看一本书， 然后把心得报告于每月 28 日上交公司，公司就把这些文章分门别类，然后放在学习网上供大家一起看， 有时候，还要求大家对重要书籍的学习做报告， 并将这些内容列入绩效考核。三个月以后，公司要求这些主管将看过的书交到人力资源部，然后在企业的餐厅中以三分之一的价格出售给企业员工，给员工提供学习的机会，通过这个学习平台，最终实现了知识的学习与传递。有的人自己不愿意学习， 也不愿意从别人身上学习， 甚至别人的学习成果传递给他也不愿意接受， 那么这个人又如何会进步呢？作为团队， 每个人不能只用自己的经验来处理事情， 要通过不断地学习掌握新的知识来处理现在的事情， 大家要有自觉性， 让知识累积的速度一定要比别人快， 一定要经过碰撞， 也一定要传递，然后再把养分分散出去， 变成每个人拥有的知识， 也变成整个团队都拥有的知识。大家互相沟通， 这种正确的学习心智和学习态度是整个团队健康成长的必要条件。自检 11请对照经验与知识的传递共享的三大特征，检查一下你认为你的团队在哪些方面还需改进，并提出你的改进计划。特征实际情况改进计划学习心智成长方式经验传递