战略管理第6讲经营战略与竞争优势.docx
战略管理第6讲经营战略与竞争优势 战略管理第6讲经营战略与竞争优势 MBA 核心课程 战略管理第六讲 经营战略与竞争优势 战略管理第6讲经营战略与竞争优势 竞争优势的类型基本战略 成本事先 关键战略因素规模经济 范围经济 阅历效应 成本核算和掌握 对品牌、广告、设 计、服务和质量的 强调和重视 关键资源和力量融资力量 娴熟的工艺技术 规范的记录和报告 严格的成本掌握 对产量目标的激励 营销力量 新产品开发 价值工程技能 跨职能协调 对质量目标的激励 差异特色 战略管理第6讲经营战略与竞争优势 基本竞争战略差异特色战略品牌竞争战略 成本事先战略价格竞争战略 焦点集中战略目标市场的品牌或价格竞争战略 波特把“成本事先”与“差异特色”看作是两种相互排 斥的战略，认为同时追求两方面只会“卡在中间”,但 事实上并不如此。实行成本事先战略并不排斥产品的差异特色，反过来也如此 日本生产的消费产品正是依靠“质优价廉”打开了全世界的市场 在营销(广告)上的规模经济效应使追求差异特色战略的企业可 以在营销上获得规模经济的成本优势(如可口可乐) 战略管理第6讲经营战略与竞争优势 差异特色战略胜利的差别化战略在于用竞争对手无法仿照或者抗衡的方 式为购买者制造价值，应当考虑：有形的差异特色方面 无形的差异特色方面 有形的差异特色包括产品的尺寸、外形、颜色、重量、设计、材料、技术等特征 产品或服务的牢靠性、全都性、口味、速度、耐久性和平安性等 性能方面 产品的售后服务、配件、交货承诺、信誉、升级换代等帮助服务 方面 无形的差异特色包括.地位、感情、心理、审美等方面的因素 必需考虑顾客表达自己的.地位、特别形象、共性、感情、欣 赏水公平因素的愿望。 战略管理第6讲经营战略与竞争优势 差异特色战略差异特色的关键产品的整体形象外在形象是指产品的外观、结构和用法功能上的全都性 内在形象是指产品在满足顾客自我形象、价值观、生活. 惯、用法偏好等需求方面的满足程度 产品的外在形象和内在形象两方面的全都是形成自己差异 特色的关键 产品形象的表达产品的整体形象必需要传达给顾客，企业必需要找到有效 而可信的渠道把自己产品的特色传达给顾客品牌、质量保证、精致包装、退款保证、零售环境及对文化 体育活动的赞助都是表达产品形象的有效手段 银行通过其位于黄金地带的大楼、穿着整齐的员工、对其规 模和经营年月的宣扬，表达其诚信牢靠的形象。 战略管理第6讲经营战略与竞争优势 差异特色战略塑造品牌在广告上的投入花费是表达产品质量和形象的有效手段(因 为骗人者不会在树立形象上花钱) 对于一些产品质量只能在购买以后才能评价和比较的产品 (即所谓体验产品，如训练)而言，其品牌的表达是很重要 的。思索：高校如何表达其品 牌质量？ 把广告与高价定价结合起来表达产品形象好像比单独实行广 告手段或定价手段的效果要好 品牌及其支持广告对表达产品的质量和一贯形象特别重要品牌代表着产品在法律上和情理上都是牢靠的 品牌代表着一种投资，表示企业盼望维护自己的信誉形象 品牌也代表着企业对顾客的一种担保和承诺，削减了顾客遇到使 用麻烦的可能性 品牌越大，就越没有主动性去哄骗消费者，因此也就越牢靠。当 然，也就越可怕消费者找它的麻烦。 战略管理第6讲经营战略与竞争优势 差异特色战略从产品角度 分析 它要满足 哪些需要 有哪些关键 性能要求 顾客的偏好 与产品的性能 之间有何关联 他们选择的 标准是什么 从顾客角度 分析 他们购买的 动机是什么 产品性能 是否支持 高利润定价 顾客购买行为 背后的.、心 理和收入因素之 间有什么联系制定差异特色战略 的相关要素 依据产品质量 和性能明确 产品定位 明确目标顾客 群体 确保产品/顾客组合 合理恰当 评估差异化策略的 收益和代价 . 战略管理第6讲经营战略与竞争优势 成本事先战略成本优势的来源规模经济大型设施的规模经营 专业化分工促进阅历积累，提高工作效率 学近平效应促进效率提高和差错削减 对简单产品其效果更明显 改进内部沟通协调 改进业务流程机械化和自动化福特的流水生产方式 有效利用原材料 改进组织管理丰田的JIT、TQM和供应链伙伴关系 战略管理第6讲经营战略与竞争优势 成本事先战略成本优势的来源节约成本的产品设计 有效利用生产力量产能利用不足意味着单位固定成本增加由于固定成本要分摊到单位产品上 节约资源投入成本更低的人力成本(转移生产基地) 更低价的原料 提高对供应商的讲价力量(大订单选购) 节约管理费用削减管理层次和管理人员 加强管理费用掌握 战略管理第6讲经营战略与竞争优势 成本事先战略成本分析把企业的生产经营活动分解为不同的业务活动 分析各项活动的费用占总成本的比例 把各项活动的成本与竞争对手相比较 识别出关键的成本反常活动 分析成本高的缘由 考虑各种解决成本问题的方案假如规模是问题，是否可以扩大规模 假如工资高是缘由，是否可能搬迁生产基地 假如某项活动自己做成本高，能否外包出去 假如管理费用高，能否通过削减管理层次和管理人员减低 管理成本，或者通过加强监督堵塞漏洞 战略管理第6讲经营战略与竞争优势 焦点集中战略指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，在 特定的细分市场上实行成本事先或差异特色战略购买群体在需求上存在的差异 目标市场上没有其他竞争对手试图采纳重点集中战略 目标市场在市场容量、成长速度、获利力量方面具有相对的 吸引力 本企业资源实力有限，不能追求更大的目标市场 企业 在实施重点集中战略的时候，可能会面临以下风 险竞争者采纳同样的重点集中战略,从而使原来采纳重点集中战 略的企业失去优势 由于技术进步、替代品的消失，价值观念的更新、消费者偏 好改变等多方面的缘由，企业原来赖以形成重点集中战略的 基础也就失掉了 战略管理第6讲经营战略与竞争优势 焦点集中(细分市场)在哪里-举例 焦点集中(细分市场)在哪里-举例25% 营 业 利 润 中 市场 100% 战略管理第6讲经营战略与竞争优势 经营战略与竞争优势经营战略就是竞争战略，目的是赢得竞争优势 何谓竞争优势当几个企业在同一市场竞争时，假如一个企业能够 比自己的竞争对手赢得更多的利润，它就相对于自 己的对手拥有竞争优势 因此，所谓竞争优势就是指企业在最根本的业绩目 标赢利力量方面超过自己的竞争对手 竞争优势来源于企业内外因素的改变来自于外部的改变 来自于内部的改变 战略管理第6讲经营战略与竞争优势 竞争优势的来源竞争优势来源于哪里? 竞争优势来源于哪里 应对外部环境改变的力量,例如 应对外部环境改变的力量 例如: 例如 顾客需求的改变 顾客需求的改变 价格的改变 价格的改变 技术的改变 技术的改变 企业内部创新 和整合力量 企业之间的资源差异 意味着竞争差异 和竞争优势 企业在适应改变方面 比别人更快, 比别人更快 做得更好 企业具有更强的 开发和整合力量 战略管理第6讲经营战略与竞争优势 竞争优势的来源美元/单位利润 利润 利润 成本 成本 成本 一般的企业 低成本企业 差异化的企业 企业 竞争优势 以产品为中心由于成本最低的生产商只有一个， 由于成本最低的生产商只有一个，这种战略 的空间很小, 的空间很小,它往往趋向于标准化的产品供 客户商品化和加强竞争。 给、客户商品化和加强竞争。 低成本 成为成本最低的生产商。 成为成本最低的生产商。 差异化 重点放在产品的关键特性和关键功能上的差异， 重点放在产品的关键特性和关键功能上的差异， 这使产品可以满足客户独特的需求并且获得溢价。 这使产品可以满足客户独特的需求并且获得溢价。 缺点是一旦差异化的产品消失，竞争对手将 缺点是一旦差异化的产品消失， 会对其进行仿照， 会对其进行仿照，从前的竞争优势就不复存 在。 战略管理第6讲经营战略与竞争优势 竞争优势的来源快速应变力量成为很多行业的关键胜利因素企业需要在组织结构、决策系统、岗位设计和企业文化等方面进 行变革以增加自己的应变力量 企业要把时间看作是一种关键的战略资源并加强“时间管理” 时间管理要强调应当改善的事 应当集中的事 应当专心的事 明确做事的先后挨次 应用先进技术改进流程 加快生产、销售和讨论开发的速度已经成为很多卓越企 业的关键胜利因 素 战略管理第6讲经营战略与竞争优势 竞争优势的来源最佳的产品 整体客户 解决方案 利润 利润 美元/单位 利润 利润 成本 成本 成本 成本 一般企业整体解决方案重新定义客户体验 低成本企业 差异化企业 面对客户在产品的生命周期上，从客户完全猎取产品开头就对 客户进行分析。 通过“一站式购物”这种独特的方案来供应一整套的 产品和服务来满足顾客的不同需求。 表现出与客户简单的网络关系，这一战略旨在有效的 代替或平衡目前的客户活动，以此来加强企业经营的 力量，促进企业的产品销售。 这种定位是建立在有效的客户细分和区分对待 不同层级客户的基础上。 “分享客户钱包份额”上猎取主导地位。 横向广度 客户整合 具有捆绑优势，进而提高经济效益。 战略管理第6讲经营战略与竞争优势 不同市场上的竞争优势交易市场上的竞争优势在交易市场(格外是证券市场上),竞争优势往往来 源于对信息的把握在股票市场上的一种有效策略就是了解并跟随内部交易或大 户交易。 此外，具有较低交易成本的交易者也具有竞争优势一些实证讨论表明，托付理财的基金回报不见得比自己买卖 股票的回报高，为什么？ 在存在系统性风险的证券市场上，哪些具备专业分析 工具和技能的交易者也具有竞争优势，说明什么？ 在市场上存在交易者对新的信息过度反应的现象，造 成价格的过度波动假如过度反应是临时的，而且会回调回来，那些知道在市场 过度反应时实行反向操作的交易者往往具有竞争优势 战略管理第6讲经营战略与竞争优势 不同市场上的竞争优势产品市场上的竞争优势生产活动要求简单的资源和力量组合，每一个企业都 有自己独特资源和力量组合企业在资源和力量组合方面的质量越高，其竞争优势越突出 利用自己独特的资源或力量，一个企业可以替代竞争 对手的竞争优势例如，以强大的广告和新客户开发力量替代竞争对手在渠道 和客户关系管理方面的优势 由于替代式的竞争可能来源于经营模式或技术的创新， 因此竞争对手很难防范，是获得竞争优势的有效手段经营模式的创新应当成为制造竞争优势的基本方式比如说，图书电子商务打破了传统图书发行企业的竞争优势 数码像机替代了传统像机和胶卷厂家的市场 战略管理第6讲经营战略与竞争优势 竞争分析的新方法博弈理论 竞争分析的新方法博弈理论(非合作)博弈理论简介(张维迎：博弈论与信息经济学)完全信息静态(一次)博弈(囚徒困境) 完全信息动态(重复)博弈(导弹危机，威逼或承诺的可信度) 非完全信息静态(一次)博弈(公共信息(概率)的影响) 非完全信息动态(重复)博弈(垄断限价，价格的信号传递) 在战略管理方面，博弈理论的主 要作用是：用于战略决策的分析和选择 用于谋略的选择(信息表达) 预报竞争对手的策略并作出自己的选择 战略管理第6讲经营战略与竞争优势 竞争分析的新方法博弈理论 竞争分析的新方法博弈理论囚徒困境模型 坦白 不坦白 -8,-1 0,0 -1,-1 -1,-8 坦白 不坦白 一些囚徒困境的例子 势均力敌的商家之间的价格战，结果大家的市场份额都没有增 加，而只是大家的利润都降低了 拍卖会上的竞价，两败俱伤。 如何解决如此问题？把一次博弈变成重复博弈(为什么？) 转变博弈双方的支付值 其他：智猪博弈 战略管理第6讲经营战略与竞争优势 博弈理论的启示同行业的企业之间既有竞争也有合作假如一个企业的产品或服务增加，有利于你的产品 销售，它就是你的合 假如一个企业的产品或服务增加，不利于你的产品 销售，它就是你的竞争者 企业之间的关系，既有合作也有竞争有的是竞争为主，如可口可乐和百事可乐 有的是合作为主，如微软和INTEL 可能把两败俱伤的博弈变成双赢的博弈如何做：重复博弈中的承诺可信度、信号传递作用使非合作博弈变成合作博弈(酒店价格联盟的例子) 战略管理第6讲经营战略与竞争优势 案例商量奥克斯如何“挖到第一桶金”? 它为什么能在空调业取得胜利? 是什么核心竞争力在取作用? 奥克斯在经营上有什么特点? ? 空调的胜利阅历为什么难以在其他行业复制? 奥克斯将来的多元化战略需要考虑哪些问题?
