(店铺管理)连锁超市经营方式.docx

连锁超市经营方式一、了解卖场的结算方式有家食品生产企业与某城市十多家大卖场签定了供货合同， 同时 进场，原计划投入终端的启动资金为 100 万元（其中产品铺底 80 万元，终端费用 20 万元），结果，三个月后累计投入的资金为 500 多万元，虽然销售业绩很好，但回款额不到 100 万元，造成该厂家 资金链断裂，严重影响生产，最后供货不上，又违反了与卖场签定的 供货合同，卖场要求厂家赔偿损失。以上案例的直接原因是因为厂家在制定市场计划时忽视了卖场 的结算方式将对资金流的影响。因此，大卖场采取什么样的结算方 式？如何计算结算周期的资金流量？是厂家销售决策人必须懂得的 两个基本常识。首先，我们来了解一下卖场的结算方式：好又多：帐期一般产品为到货 60 天，生鲜产品一般为到货 15 天结，补损一般在 5% 以内；知名品牌及特殊产品（盐、烟）为现金 购买。麦德龙：一般帐期为到货 45 60 天；生鲜帐期为到货 30 天， 补损在 5% 以内；知名品牌一般为到货 7 天；特殊商品为现金购买。 初次进场费用较高，但后续合作时是所有超市中最简单的一个。沃尔玛：帐期一般产品为到货 60 天，生鲜帐期为到货 15 天， 补损在 5% 以内；知名品牌及特殊商品一般采取现金购买。 其山姆比 购物广场相比费用会较少，但筛选淘汰严格。进场门槛最低，但有一 个不确定的毛利补偿费及严格的末位淘汰制（总商品控制严格）。联华：帐期一般为 90 天，特殊商品有的 7 天，有的 15 天不等。 虽然联华帐期较长，但在业界还是比较将信誉的零售企业， 到期会及 时支付供应商的货款，无需追款。农工商：帐期为 60 天（加入其“绿色通道”的品牌）至 90 天， 收取销售额的 3% 作为配送费用。对大卖场尤其是连锁大卖场而言，采购是其经营环节中的重中之 重。采购成本的高低将直接影响到门店的商品价格和日常的毛利水 平。而采购中货款结算的方式更是会影响到零售企业的资金流， 进而 影响其发展壮大的步伐。货款结算的方式很多，一般包括现结（又称 之为买断，即现款现货），帐期（即货到若干天后付款），滚结（又 称之为批结，每次送货后结清上次的货款），代销（或者称为实销实 结，每月按实际的销售量结清货款或者销售满一定金额后予以结款） 。在以上的各种结算方式中，对卖场而言：现结当然是风险性较大， 但是采购到的商品进价当然也是最低的；代销虽然使自己的商品的进 价高了很多， 但是因为不占用商家的流动资金， 甚至还能暂时利用供 货商的资金来进行自己的资金的补充而倍受国内商家的喜爱。 在目前 零售企业纷纷以 “连锁 ”、“并购”、“参股”等形式拼命扩张规模之机， 大多数卖场出于资金压力而纷纷选择代销和延长帐期的方式来占用 生产企业和经销商的资金用于自身的发展。随着市场竞争的日趋激烈， 顾客对于商品价格的要求也是越来越 高，不仅要求商品要有良好的质量， 更要求商家所销售的商品价格低 廉。所以，当国外的大卖场刚进中国时，曾以买断采购方式强烈冲击 了国内长期盛行的代销制。 其主要目的是为了树立其良好的商誉， 获 得更具竞争力的价格， 同时还争取到中国供货商的大力支持。 但经过 了一段时间， 在牢固地控制了中国的供货商之后， 跨国零售巨头们便 纷纷开始入乡随俗，对当初的采购方式进行了调整。比如沃尔玛在 2 000 年开始实施的 “供货商须知 ”中便明确规定，从 2000 年 1 月 31 日起，所有的付款期将延长为原来的一倍， 而且最短付款期不得短于 60 天，同时开始要求供货商签订代销合同，如不签则需注明商品允 许退换，对供货商的要求越发严格。鉴于目前国内零售商品普遍存在供大于求的情况， 很多卖场对于 厂家的要求也是越来越高， 不但“苛捐杂税 ”名目越来越多， 对于供货 商的付款情况也是越来越差， 有些供货商甚至长达半年都无法结算到 货款，而且这样的事情在国内的卖场中已经是 “见怪不怪 ”了。大部分的连锁超市采取帐期的结算方式，一般帐期高达 90 天之 多；中小型的超市则采取滚结（又称之为批结，每次送货后结清上次 的货款）的付款方式，一般又分为压 2 结 1 和压 1 结 1 两种方式； 华联、沃尔玛等实力强大的巨头 “可以 ”现结（买断），但你的产品必 须是非常畅销， 而且他们买断经营时对厂家的要求非常苛刻， 供应价 格“打压”得很过分； 只有万佳等少数的超市采取代销 （或者称为实销 实结）的方式，但几乎是 “暗箱 ”操作，因为你每个月的实际销售量是 他们说了算， 虽然“美其名曰 ”计算机打单， 谁不知道计算机也是由人 操作，有时打出来的计算机销售单上的销售业绩简直叫你不敢相信。连锁零售企业对采购业务及主管有很严格的考核方法， 各家有各 家的方法，但不外乎销售量、给企业的费用支持、货款占用期限、给 企业供货的利润等几个方面。 正因为有严格的考核， 采购业务在决定 新品进场时权力很大， 但他们都很关注自己的业绩， 新品进场时很谨 小慎微， 他们不看好的产品往往 “蛳子大张口 ”，一来可以吓退那些小 型企业，二来为公司多挣些费用，以便将来你的产品不好销时，自己 有退路。而这直接造成了卖场的 “苛捐杂税 ”名目繁多和 “帐期”越拉越 长。我们来分析一下为什么这家食品企业的资金投入会大大超过预 期：1、卖场费用：以一家卖场为例：新品进场费18000 元条形码费300 元/ 品种 8 个品种，共 2400 元进货奖励1.5%损耗补助费1.5%有条件返利2%快讯费10000 元/ 次店铺维修赞助4000 元“五·一”赞助6000 元三个月的费用已经超过 6 万元。2 、此企业的产品在十几家卖场后第一个月的总销售额约 100 万，第二、三个月都超过 150 万，三个月总销售量超过 400 万，由 于产品畅销，卖场补货量也相应增大，三个月后卖场存货也超过 15 0 万，仅产品投入已经超过 550 万；3 、其产品所进入的十多家卖场， 结算期为 45-90 天不等，以平 均 60 天计。至三个月后，实际连第一个月销售回款尚未结算完全 （个 别卖场未能结算，部分卖场直接扣除了一部分费用），实际回款只有 不到 70 万。以上还没有包括企业的广告宣传费用、促销费用、人员费用等， 因此其资金链断裂也就不足为奇了。实际上，企业在制定销售计划时， 应该事先评估前三个月内的销 售量，自身的资金准备（包括货品）应该在此基础上在放大 50% 。 如果无法准确评估， 也应该至少评估第一个月的销售量。 有鉴于目前 的大中型卖场结算周期普遍超过 60 天（而且到了结算期也不一定能 结），而且产品在入市期间销售量一般会有一个自然增长，企业的资 金准备应该根据第一个月的销售量至少放大 5 倍，如果期间遇到产品 的销售旺季，还应该再放大资金准备。如果企业的资金准备不足，则 应该考虑减少同时进入的卖场的数量， 以降低因资金链的断裂而引起 企业经营风险。二、国内外销售终端采购及经营模式A 、某外资连锁卖场1、商品采购图2、采购特点和经营方式3 、进场提示B、某国内连锁超市1、商品采购图2、采购特点和经营方式3 、进店提示C、某外资连锁便利店1、商品采购图2、采购特点和经营方式3 、进店提示D 、某国内大型连锁卖场1、商品采购图2、采购特点和经营方式3 、进店提示LS 了解它的扩张发展区域：2、选定目标陈列区域；3、不与采购主管承诺别的条件；4、正而接鮭采购高层，不表现出急以求成心态:5、不就事论事，多谈终端发展宏观面；6、探底后抓住关键入物，重点跟踪；7、谦和待人，谨1ffi厂LIztJf5提示1