现代企业战略采购管理.doc
现代企业战略釆购管理现代企业战略采购管理1通过企业战略采购管理一样可以提升企业赢利能力？虽然在经典的管理学理论中，改进供应链和物流管理是企业价值 链一个有机的环节，但是这一点往往被市场的剧烈变化和竞争环境 的恶化所淹没，一方而过低的产品定价迫使采购部门因为单纯的价 格要求和供应商陷入旷H持久的讨价还价，另一方而生产制造部门 急不可待地向采购部门索取原材料，根本不管成本的高低。不同的 要求和战略采购管理的混乱甚至影响到对采购人员人品的怀疑，以 至于CEO不得不定期更换采购主管来保证流言蜚语不再影响团队的 团结。企业的CEO如果不能意识到企业战略采购管理的重要性，很容易 在成本和利润的魔咒中迷失自己的方向，陷入降价、裁员、再降价、 再裁员的恶性循环。IBM从企业价值链的各个环节着眼，对采购的 战略采购管理规划和管理提出了思考，这些建议虽然不能从根本上 扭转公司的赢利状况，但是至少会显着降低CEO在利润方而的压力, 帮助企业家从更高的层而把总体拥有成本(TCO)控制在一个相当合理 的水平，从一个可能被忽视的环节发现更多实现贏利的机会。2决心制定企业战略采购管理撤换采购主管也许是最容易做的，可是在您任命继任者的时候， 是否己经确认哪些问题是由负责人的能力和个人素质造成的，哪些 问题是由系统性的问题造成的?如果不能重新规划采购战略和采购流 程，这些错误将被无限次重复。在改变采购战略的开始，公司的领导人需要重新评估赋予采购主 管的使命，也就是对采购部门的期待。以往我们强调的单纯的成本 降低和质量的提高己经不能完全反映采购部门的价值。在一个要求 战略管理精细化的新时代，对总体拥有成本的要求被认为是最能反 映客观情况的指标，以TCO为目标会给解决问题提供了新的机会。然而什么是采购过程中的总拥有成本?物料、服务的成木其实包 含了从供应商的成本到供应成木再到生产运营直至残值处置这一整 个供应链生命周期的总成本。这一工具为企业的领导者提供了超越 单纯用价格来考核采购的依据：首先，TCO反映的是两个方面能力 的匹配，即产品质量满足顾客需求为一方面，而外部供应能力为另 一方而，两个方而保持在合理的匹配水平;其次，TCO还包括采购供 应的及时和准时性;第三，TCO强调供应要保证充足，供应方而可能 出现的风险应当得到控制;最后，TCO还有这样的含义，即整个供应 链的成本一定是可以预测的，并且一个优秀的TCO控制会将供应链 成本降至最低。一旦确定了 TCO是主要的控制方向，采购部门的战略采购管理规 划也具备了基础。我们将从企业的业务环境入手，通过采购数据的 整理和分析，找出问题点，结合己经具有高度先进性的优秀企业实 践和每个企业独有的内部环境，提出改进建议，然后根据改进项目 的优先级和实施的难易程度，及项目的效益分析，最终确定战略采 购管理变革的实施建议和进程。根据一般企业战略的特点，可将整个战略采购管理规划过程的重 点集中在两点：优化采购决策平台和提升以绩效考核为核心的采购 管控。在优化采购决策平台项目中，TCO的概念将成为核心得到重 点运用。因为围绕这个核心，企业将实现一个从发现机会，实现价 值到保持成果并不断发现机会的循环过程，这是整个全价值采购的 价值基础。在这个过程中包含的主要几个模块分别是：进行支出费用的研究、 部署一个跨部门的物料采购团队、对供应市场和采购寻源进行分析、 制定物料分类及分类战略、采购寻价全过程和部署及实施分类物料 战略。采购寻源是战略采购管理的专业用语，通常是指对于所要采 购的物料及其（潜在）供应商的选择、评估、谈判（包括改变需求）和 确认的过程。对供货商的管理是采购部门的一项重要工作，如果希望这项管理 更加合理，制定物料分类和分类战略就十分关键。显然在以TCO为 价值标准的体系中，单一的价格已经无法正确反映物料的全而属性, 但是过于复杂的维度又会给物料分类造成一定的难度，我们将一些 主要的因素全而地归纳为两个维度：风险和复杂度维度以及价值维 度。前者涵盖了这样一些因素：采购一旦中断对企业的影响，采购 物料设计的成熟度和制造、服务、供应的复杂性，企业在采购该种 物料方而的熟练程度以及供货市场的市场供给能力、竞争性、进入 壁垒、供应市场范围、供应链复杂性等方面的因素。而价值维度体 现的则是TCO和价格弹性。简化的价值标准提供了这样的4类物料：第一类物料是高风险和 复杂度及高价值的，我们将其定义为战略物资，这类物资需要和少 数关键供应商结成战略性合作关系，实现TCO的优化;第二类是高风 险和复杂度且低价值的物料，我们称其为瓶颈类物资，对于瓶颈类 物资有这样两种解决办法，要么不断开发新的供应商，要么修改自 己的需求，将这类瓶颈类产品转化为其他物资;第三类是低风险和复 杂度及高价值的物资，我们定义它是杠杆型物资，从字面很好理解, 杠杆类物料需要扩大寻源范围，通过招标降低TCO;最后一类是低风 险、简单且低价值的物资，也就是所谓的常规类物资，我们可以通 过标准化和自动化的采购流程简化采购过程，降低采购成本。从优化战略采购管理决策平台的过程可以看出，采购是关系到企 业战略的核心业务，通过对采购过程的'战略规划，通过科学的方法 论基础以及量化的分析，企业不仅可以重新树立降低TCO和提升赢 利能力的信心，还可以寻找到更好的采购战略和合作伙伴一起优化 供应链管理，提升企业的核心竞争力。3改进你的企业战略采购管理管控再好的企业战略都需要周密的计划和执行。从战略到流程、再到 组织结构、最终是信息化的手段，对采购的管理和控制其实是一件 复杂的事情。因为管控采购涉及的范围十分广阔，涉及的形式多种 多样，控制什么，如何控制，如何评估控制的结果?这些问题提高了 管控的难度，仅仅考察结果没有太大的意义。因此，采购的组织和人员，对于采购的绩效考核，采购流程的精 心设计都是保证有效管控的重要手段。此三者密不可分：战略采购 管理确定了一个企业合理的集分权采购组织结构，根据采购组织及 管控模式确定适宜的采购岗位，制定清楚明确的岗位说明书和采购 职责描述，依据公司战略采购管理和目标设立采购组织和个人的考 核指标体系，对如何获取和保持技能制定战略计划并付诸行动。首先，采购的主体是人，所以对采购人员的管理十分重要。仅仅 砍价能力强的采购人员不一定是合格的采购人员。为了帮助采购人 员更深入地了解TCO的概念和以TCO为核心的采购战略，采购人员 应当得到必要的培训。从人员招聘、岗位培训到采购文化的管理都 必不可少，专业化的采购人员建设，也应当纳入公司人力资源建设 中来，并坚持成为一项重要的组成部分。当然，绩效考核对于采购人员完成既定目标至关重要，需要详细 的关键业绩指标(KPI),这些指标应当尽量标准化和数量化，通过这 些项目的推行就可以对采购进行全面的评估。以供应存货、物料中断和损耗为例，这两个重要的KPI在某种程 度上有一些矛盾，但是实际上是从两个方面要求采购满足生产的需 求。前者的目标在于保证公司的库存成本在大部分情况下保持在一 个合理的水平，不要成为企业的负担;后者则要求库存降低却不能影 响生产，不能由于物料的缺少导致停产。对前者的评估标准是物料 供应链周期天数的减少，对后者的评估标准是因采购造成的停产是 零。同样的KPI还包括供应商的可靠性、每个物料类别的供应商数量、 每个供应商类别的供应商数量(战略级供应商、一般级供应商等等)。 这些KPI如同销售人员被要求除了考核销量还要考核客户满意度、 利润等等，采购人员除了要求能砍价还要保证TCO最小化。这些具 体的KPI是可以量化并最终决定采购人员是得到奖励还是惩罚，这 种明确的目标也保证了对采购人员工作的指导。为了保证员工知道在什么时候会得到何种激励及惩罚，还需要更 加详细的采购手册用于规范采购行为和施行采购管控。4永远的变革和改进对采购的改进不会轻易结束。沃尔玛的创始人沃尔顿非常重视成 木控制。很多时候供应商的确己经到了降低供货价格的极限，沃尔 顿通过分析，发现供货商把商品送货上门的物流成本很高，仔细核 算以后决定成立自己的物流部门，直接到供货商仓库提货，又把自 身的成本降低了一大截。对于企业来说，表面看来己经没有改善空 间的采购方而，其实是可以做到进一步压缩和控制的。PDCA分析、改进、运行、评估、再改进，企业战略采购管理的 转变是个长期的过程，其间很多因素都会变化。但让企业变得更加 强大这个目标不会变化，从采购这个环节做起，企业一定会发现， 原来价值链还可以这样逐步改善。
