企业文化力影响企业生命力.doc

-范文最新推荐- 企业文化力影响企业生命力 因此，在企业应具备的能力中最主要的是积累企业的文化力。企业文化力的存在和作用会渗透在企业日常的经营与管理中。一般来说，企业文化力可依其所起的作用分为不同的力。 企业文化主要的力量之一是引导力。就是用正确的观念形态引领大家去实现预期的目标。文化的引导力随时随地在领导者、组织者和员工身边发生着作用，它可以帮助企业成员从内心渴望归属于一项重要的任务、事业和使命，从而引领人们成长；它可以激发人们克服困难的勇气，建立创造性的工作观，从而走向成功。 企业文化的引导，不仅仅是具体的战术方案，更多的是一种智慧上的启迪，一种精神上的提升。企业文化要做的，是一种智慧与精神的双重引领。大国崛起告诉了我们西方九个大国的崛起秘密：思想文化影响力、体制创新、学习与赶超、科技创新能力，等等。也就是说国家要崛起，文化须先行，企业也是如此。 任何一个组织存在的本质是一群人为了完成一个共同的目标走到一起来。所以，文化首先要解决的问题是，为了什么样的目标，让怎样的一群人走到一起来。这个组织和别的组织到底有什么不一样，”我”是谁？而这个目标就是大家通常说的使命。追求卓越和基业常青的企业，往往都有一些超越赚钱目的以外的东西。使命感是一个企业凝聚力的重要基础。而什么样的人才适合这个企业就由它的核心价值观来决定。国家电网公司的文化非常鲜明，充分体现在其强烈的使命感，“服务党和国家的工作大局，服务电力客户，服务发电企业，服务社会发展”，和三大核心价值观：“以人为本”、“忠诚企业”以及“奉献社会”。 凝聚力也是企业文化的主要力量之一。企业凝聚力是企业发展的重要条件，一盘散沙的企业是没有办法生存和发展的。哈佛商学院约翰•科特教授在企业文化与经营业绩中提出：“企业文化有可能成为决定企业兴衰的关建因素。”文化总是标志着一个企业的视野和品位，一个企业如果没有适合发展的文化，尤其是没有符合发展规律的企业文化，那它就好比是建造房子时，只有砖、瓦、沙子，而没有水泥（凝聚剂）一样，最终流于失败。 所有伟大的公司都是“务实的理想主义者”。基业长青中写到，“利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，但对很多高瞻远瞩的公司而言，利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有它们，就没有生命。”利润之上的追求在伟大的公司里，更是被“教派般的文化”灌输。对于中国企业来说，“利润之上的追求”不明确、不具体，动辄就是空洞的大口号。大部分的中国企业没有意识到企业文化的重要作用。“教派般的文化”指的是伟大公司必须有很强的共同价值观，这是中国企业成为伟大公司的最大挑战。 企业文化另外的主要力量之一是提升力，就是对人的全面发展和企业文明程度的提升作用。我们知道，充分调动企业中人的积极因素极为重要。知识和技术的载体是人，而企业文化应当重在对人的最大潜能的发挥，而这种潜能的最终目标是转变公司管理者和员工的思想认识，提高他们的专业理论和技能，因为这是形成企业核心竞争力的根本源泉。同时，调动企业外在的积极因素也相当重要。文化力对于公司来说，能够进一步促进无形资产的掌握，并能够促进这方面的增长，这比一些有形产品和其他沟通方式来说具有更大的意义。这也就是企业文化的内部凝聚与外部凝聚的重大作用。 中外企业的发展进程表明，在企业发展的不同阶段，企业文化总是直接或间接地影响、作用于企业的发展方向，甚至制约着企业的资源配置范围及其强度。因为，在企业核心竞争力与企业文化两者之间，从始至终都处于一种互相渗透、互相依存、互相促进的相辅相成关系。也正因为存在这种关系，企业核心竞争力在企业文化力的导向、启动和推进之下，形成了一种鲜明的“差异化”竞争战略的个性化特征，使企业得以产生巨大的凝聚力、内在驱动力和对外部环境的适应力，全面推动企业朝着科学化、制度化、人文化的方向发展。企业文化就成为了一种“生产生产力的生产力”，成为万源之源。 有人说：企业文化就是企业领袖个人的文化； 有人说：你到一个企业去，看看人力资源总监，就会知道这个企业的文化； 有人说：你看看员工的衣着、动作、语言、办公桌，就可以知道这个企业的文化； 这些说法哪个是对的呢？其实，这些说法都有道理，只是从不同的方面来讲的。第一个人所说的是影响企业文化形成的最根本要素；第二个人指出的是企业文化在企业高管身上的直接反映；第三个人讲的是企业文化在普通员工日常行为模式上的体现。 一个企业，它的文化只有一个，不是天生就有的，也不是外部强加给它的，而是它的领导者在自觉不自觉的过程中所倡导出来的，它的内容就是为企业群体自动遵守的观念意识和行为模式。 有人可能会说，一个企业领导的观念怎么会形成企业文化呢？要知道人的思想非常不同的，每个人都有不同的想法，领导倡导的东西，很多人也不会去遵守。这样说当然没错，但是有一个前提是，人是利益的动物，他们有追逐利益的本能，利益会让他们学会如何选择自己的行为模式。 领导者的行为模式会对企业的文化产生直接的影响。有这样一个总经理，他曾经这样要求，经理以上主管每月只开一次例会，会上只允许讲本月完成的重大事项及下个月计划完成的重大事项。将近十几位高级主管，要在一个半小时内把会开完，每个人的时间最多五分钟。会议上只能讲这些东西，部门间协调的事情一律自行沟通解决。这样一个简单的举措，却有意想不到的良好效果，对形成沟通文化产生了很大的促进作用。 为什么会有好的效果呢？还得从人追求利益的本能分析。如果开这个大会的时候，允许讨论需要部门间协调的事务，肯定会有部门间不同的利益而出现矛盾冲突，总经理及其他主管都在旁边，这时候的协调与沟通就演变成有裁判的比赛，因为显出弱态的一方会被大家看轻或在总经理心里产生不好的影响，因此，沟通的双方必然会想尽一切办法要表现出自己是正确的，并且会拿出能攻击对方弱点的论据来，被攻击的一方就会拼命反击，造成敌意上升，失去主动的一方会怀恨在心，伺机进行报复。人的内心一旦隔膜形成，就很难消除，矛盾会愈演愈烈。 而双边协调的形式却避免了上述的情况，其他人都不在场，不会形成评判压力，没有功利思想做怪，这个时候的讨论会变得很理性，双方就很容易达成妥协。即使争论得很激烈，也不会伤感情，因为这个争论不会对他们的形象和利益产生损害。 这位总经理的做法，对部门间的沟通协调起到了很大的促进作用，各部门主管的沟通非常顺畅，工作关系也很和谐，团队的工作绩效非常优秀。总经理每天做得很轻松，各部门都不会拿烦心的事去找他，早早就可以下班，还可以轻松去度假，因为他们已经协调沟通好了，已经解决好了。 另有一位总经理，很喜欢开会，并且开会时没有什么主题，而是让各部门的主管随便说，如果谁没有说什么，会被视作不动脑观察事物，不关心公司发展。于是，每次开会都是开得没完没了，时间拖得很长，效率很低。各个主管没什么可说的，就只说自己部门的做得好的方面，说别的部门的存在的问题，然后被说的部门就开始进行解释、反击，总经理进行评论，然后再有人进行解释，如此纠缠不休。最后形成的文化是，大家平时相互之间不进行沟通，有意见也不提，看见问题就记着，只等着开会的时候作为武器去攻击他人。工作气氛变得很沉重，大家都不喜欢沟通，就喜欢打小报告。部门主管之间互相提防着，工作中遇到的问题不及时去解决，等开会的时候让总经理出面来协调。这样做的结果是，总经理做着也很不舒服，加班加点，做不完事情，员工还总是抱怨。后来这个总经理自己也做不下去了，被董事会扫地出门。 作为一个领导者，自己的好恶会成为员工行动的指南，领导者的价值选择是员工行为的风向标。员工是打工者，他到公司里面做事首先是为了自己的利益而来，他们会评估自己的行为是否有利于保障利益和争取更大的利益，会随时调整自己的行为模式来迎合上司的好恶。有的企业领导喜欢听小报告，于是公司里面就会形成打小报告的习惯；领导不喜欢听难听的实话，于是大家都开始学会说好听的假话；上司做事拖拉，下属们效率也不会高；上司做事不诚信，也别指望下属们很诚实；领导不把客户当回事，下属们也不可能把客户当回事；领导使用有重大价值观问题的员工，就等于向其他员工表明自己对这种价值选择的黙许，就会鼓励别的员工采取同样的选择。 还有一种情况，领导者自己的职业发展经历，会影响自己价值判断和行为模式，从而影响到企业的文化。营销出身的企业总经理很自然地会把销营部门摆在最重要位置上，财务出身的总经理会特别重视财务，他们都会不自觉地在各种资源上对自己认可的这些部门进行倾斜。因为人们都倾向于认为自己做的事情才是最重要的事情，所以对自己没有做过的事情有一种不自觉的轻视行为。而以前的行为模式也同样影响企业的文化，营销出身的总经理，思维跳跃，做事容易变化，就会使企业内部经常处于变化之中，这些变化如果使用在市场上会很好，但是如果运用于公司整体的管理上，就会形成一种变动和混乱的文化，造成很多的资源浪费，会造成一定程度的工作混乱，因为公司日常管理上面适合保持一定的稳定性和条理性。而财务出身的总经理，工作作风上会相对强调规则和纪律，条理清楚，稳定务实。但是针对外部的变化和变通方面，会显示出一定的排斥。这会使公司的文化显示出稳定有余，变通不足的特点。 领导者的性格也会影响企业的文化。雷厉风行的外向型领导者，他在择人的时候也会比较喜欢和他相似性格的人，这样的人和他的节奏比较一致。而他的这种性格特点，会影响他下面的团队，团队的成员也会改变自己的性格特点，向老板的特点靠拢，这会形成快节奏的文化。而比较内向一点儿的领导，会倾向于使用比较安稳一点儿的下属，太有挑战精神的下属可能不太受欢迎。他这种特点也会使自己的团队更加追求稳定、含蓄，形成平稳有序的文化。咄咄逼人的领导者会培养出强势文化，而彬彬有礼的领导者，则容易带出专业细致的团队。 碰到有些职场人士讲某个企业，会说这个企业没有文化之类的言语，其实任何企业都有文化，只是文化有好有坏而已。有些朋友说某个企业没有文化，其实他想说的是这个企业的文化很不好，不能有利于企业的蓬勃发展。 企业文化的好坏不是总经办或是人力资源部几个人搞出来的，实际上是企业领导者自己培养起来的。从企业文化的好坏，直接可以看出领导者自身的人品、修养、行事风格、个人历练等方面的沉淀。所以，企业文化没有做好，千万别怪那几个部门的工作没做好，首先要反省的应该是企业的领导者本人。如果下面有问题，肯定是上面出了问题。如果下面做得都很好，说明这个领导者做得很好。上下两方面一定是相辅相乘的关系，不可能上下的表现相背离。 挑战型品牌在确定了进攻目标之后，就要选择适当的进攻策略。常用的进攻策略主要有正面进攻、侧翼进攻、包围进攻、迂回进攻和游击进攻。 1.正面进攻 正面进攻是指挑战型品牌集中资源攻击目标对象,它向对手的优势发起攻击,而不是攻击它的劣势。正面进攻策略的主要类型有完全正面进攻、有限正面进攻、以价格为基础的正面进攻、以科研和技术开发为基础的正面进攻。 在完全正面进攻中，挑战者可以针对对手的产品、广告、公关、价格、促销、包装等发起攻击。攻击要想奏效，挑战者就必须在经营优势方面超过对方，必须以强大的实力、猛烈的火力和坚韧的毅力作后盾。兵法认为：进攻部队要想发动正面进攻，击溃守军，必须在战斗火力方面保持3:1的优势，才有胜算的把握，否则风险就比较大。美国s.c.约翰父子公司使阿格瑞品牌打入洗发精市场就是完全正面进攻成功的典型事例。 有限正面进攻就是把注意力集中到特定的顾客身上，并努力把他们从对手那里吸引过来。在现代商战中，经常表现为抓终端，抓重点客户。烟酒类、饮料类、洗车机械类等产品在进行市场开发时，常使用此法，比如日本小松、稀世宝纯净水。 以科研和技术开发为基础的正面进攻是进攻者在降低生产成本的基础上大量投资，然后以价格为基础攻击竞争对手。日本的不少企业就非常注重而且善于以降低成本的方法来降低价格。 2.侧翼进攻 侧翼进攻是指瞄准对方的弱点、漏洞或薄弱环节，然后发挥战略思想，以便在一切正面和直接的战斗中取胜。进攻者往往装作将进攻防御者最强的一面以牵制其兵力，而在其侧翼或后方发动真正的进攻。侧翼进攻主要运用“声东击西”、“明修栈道，暗渡陈仓”、“出其不意，攻其不备”的军事思想，往往会使防御者措手不及，这在古今中外的军事历史上是很常见的。侧翼进攻有两种方式：地缘策略和局部策略。地缘策略是进攻者在本国或全世界选择一些竞争对手绩效不佳的或力量薄弱的地区发起进攻。例如美国高露洁公司避开宝洁的强势区域，大力开拓海外市场，争夺国外市场的领先地位。地缘策略可用于销售与对手相同或非常相似的产品。 局部策略则完全不同。这种策略要求在一个既定的地理区域内弄清有哪些需求或有哪些需求是竞争对手尚未开发的。美国著名管理经济学家托马斯·彼得斯说：“不要老想着分享市场，而是要考虑创造市场。”例如美乐啤酒公司发现许多消费者需要“较淡的”啤酒的市场；海尔集团发现四川许多农民消费者需要能洗地瓜的洗衣机，它立即开发研制，当即销售数千台。局部策略常常比地缘策略有更大的潜力。因为这种策略一开始就是以满足需求和有区别地进行销售为基础的。 侧翼进攻在营销上具有重要意义，特别是对那些拥有的资源少于对手的攻击者来说更有吸引力。如果挑战型品牌不具备开展直接或主动进攻市场的手段，那么侧翼进攻就是最佳选择。但在运用该策略之前，要待条件具备，时机成熟，不可盲目使用，生搬硬套。 3.包围进攻 包围进攻是指挑战型品牌包围了对手的阵地，在使对手“四面楚歌”、全面防御的同时深入其领域中。包围进攻的主要方式有：产品包围，就是向市场投放质量、风格、性能和规格更胜一筹的产品，以便全面战胜对手；市场包围，就是通过大规模占有相邻的市场来扩大自己的市场，蚕食对手的市场，阻碍对手的发展，最终战胜对手。 4.迂回进攻 迂回进攻也称绕道进攻，是指挑战型品牌避开在某一领域同对手直接交战的行动，属于间接进攻策略。在高新技术领域经常使用技术蛙跳的迂回进攻策略。迂回进攻有4种类型：直接推出新产品；开发新产品来满足尚未得到满足的需要；将现有产品转移到新的地区；引入新技术、开发新产品来取代现有产品。 “他们在商店的水平上处于3:1的优势”，福斯特说，“并且在研究人员上，他们也是三个对我们一个”。福斯特的战略很简单保持在海外的领先地位，在国内实行多元化经营，进入宝洁公司未进入的市场，绕道包抄宝洁。在纺织品、医疗药品、化妆品、运动器材及食品行业，高露洁也也采取了一系列的猎取收购战略。 5.游击进攻 游击进攻是指挑战型品牌向对方不同的地区发动小规模的、断断续续的攻击。其目的是骚扰对方，使之疲于奔命，穷于应付，土气低靡，斗志衰落，从而最终巩固自己永久性的市场地位。游击进攻的具体方式有有选择的降价、密集而强烈的暴发式的促销活动和游说政府部门向对方采取相应的法律法规行动。 小企业无法对大企业发动有效的正面或侧翼进攻，就在强大对手市场上的各个角落里发动短促的促销和价格攻击，以期逐步削弱对手的市场力量。游击战法小企业使用较多，大企业也有使用，因为它比正面或侧翼或包围攻击更节省开支。 6.选择特定的进攻组合 挑战型品牌在进攻对手时，常常不是使用单一的手法，而是选择几个特定的进攻策略进行整合，以制定一套能随时间推移而改进其市场地位和策略的总体战略。这样就能充分合理地利用企业的各类资源，以最小的投入赢得最佳效益。如果只用一种策略和手段，就很难成功提高其市场份额和市场占有率。 挑战者不管进攻什么样的目标对象，都必须先搞清楚自己和对手双方的实力、产品与品牌情况，然后作出进攻策略选择。如孙子兵法所言：“知已知彼，百战不殆。” 11 / 12