PDCA闭环管理模式.docx

谈谈闭环管理我们怎么了工作龙头蛇尾；我们到底怎么了工作有头无 尾。时常主管在问，下属也在问。这显然是陷入了“随机管 理的乱麻之中。如何解决呢有一种管理工具叫做“闭环管 理，它会给我们提供很好的帮助。P 方案D 实施C 检查A 提高循环，这个名 字想必耳熟能详，但要灵活地进行操作应用大有仔细谈论的 必要。在讨论这个问题之前，我们先看一下下面的这个游戏。电视画面上我们经常看到运输传物的比赛游戏，游戏的 内容是从仓库通过运输带将货物装到卡车上，然后送到指定地点。第一种情况是传送一种货物，随着节拍的加快，运送到 指定地点的货物越来越多，到达最正确值。但当节拍继续加快 到一定程度时，装车的人会因迎接不暇以至于货物散落到地 上，送到指定地点的货物会越来越少。第二种情况是传送两种货物，但要从中分选出一种装在 卡车上，你会发现运送到指定的地点的货物远没有到达运送 一种货物的最正确值。第三种情况是传送三种货物，参赛者已经预感到他不能 到达最正确值目标，所以只是尝试了一下，便退出了比赛。在这个运输路径当中，从仓库发出货物的人的绩效是 越来越佳，而整个比赛的结果却是越来越差，常常我 们把责任归结于装车的人，但其实不然，那个在仓库 发出方案的人出了错。一、实现闭环管理的关键一步是管理者懂得将什 么纳入方案。那就是得会识别该做什么事，有足够的洞察 能力，评估未来，预做准备，坚决不能把资源和人力消耗在 细碎和结果无望的事情上。方案是什么决定目标和如何达成目标的一个程 式，有三个特征：一是前瞻性的思考，判断未来可能 的状况。二是下达决策指令，决策未来想达成的状况 三是进行目标导向，规划各个目标，以到达期望的状 况。有一种矩阵方法可以帮助我们如何识别方案指 令，即将事物分成四类：一类是 重要急迫的二类是重要不急迫的三类是不重要急迫的四类是不重要不急迫的管理者可以从繁复的事物中理出关键的重要的将其纳入方案，因此来说成功的管理者，一定是一个成功的方案决 疋者1、闭环管理中的第二阶段是实施阶段。 要解决“谁 及“如何做的问题。管理者必须懂得用人与授权，切忌不要置部门与分工而不顾，临时搭台，造成组织框架的功能混乱。而且重要的 是要以目标为导向， 让执行者特别清楚结果与速度的恰当原 那么：那就是仅仅目标到达预期结果的有绩效；只是时间进度 到达预期结果的无绩效。执行方案完成部门工作时，需和部属做大量的沟通。 沟通可以起到和部属互动的效果。有效的沟通能正确地传达上级的方针目标；有效的沟通能赢得部署的合作和聚集大家 的智慧，培育良好的人际气氛。以共同面对要进行的工作。担当实施的部门和个人必须就 6个方面的问题与管理 者充分达成一致，即什么时间什么地方什么资源谁来做什么 目标如何做管理者要充分听取下属的建议，要知道一个领航者是没有多余的时间花在研究轮机上。实施者要善于借助于已获得的经验，这个经验可以是自己或别人的，也可是内部的或外部的，这样可以到达事半 功倍的效果。不是所有的实施方案都要出现于纸面，有的可 以装在脑海里，但有形的和无形的实施方案必须是团队内用 语言表述时是清晰的。 这里我们还可以借助矩阵图的思考方 法来操作：一类是跨部门时间跨度大二类是不跨部门时间跨度大三类是跨部门时间跨度小四类是不跨部门时间跨度小管理者必须对那些容易逃离你的视野的工程要求做出书 面的实施方案。时间跨度大的可以实行阶段目标。三、闭环中的第三阶段是检查与评定。第二阶段的效果和时间是实施方案的核心内容，同时也是检查评定的关注点，检查评定的目的在于及时消除影响预期目标的原因， 到达获得解决或提高的目的。而不是发现问题的现象。有一那么蜘蛛修网的故事很有启迪，一座破旧的寺庙里。 住着两只蜘蛛，一只在屋檐下，一只在佛龛上。一天寺庙的 屋顶塌掉了，幸运的是剩下四周的屋檐。蜘蛛没有受伤，依 然在各自的地盘上编制新的蛛网。没过几天，佛龛上的蜘蛛 发现自己的网总是被弄破，一只小鸟飞过，一阵微凤刮起， 都会让它忙活半天修补自己的网，于是它去问屋檐下的蜘 蛛：我们的丝没有区别，工作的方法也没有改变，为什么我 的网总是要破，而你的却没事屋檐下的蜘蛛笑着说，难道你 没有发现屋顶已经没有了吗修网固然很重要，但网破的原因不解决，问题依然会重复发生。管理者在管理第三阶段关键是管理好自己，也 就是管住自己的时间，通常采用的是管理日志和纸片 的方法，将每日、每周、每月等时间段里要检查评定 的事情列举清楚，作好时间搭配的目的在于掌握工作 的节奏和防止遗忘。仅凭大脑做工作日志的人，要么 是管理的事情有限，要么是遗漏或重导“随机管 理。评价要有实据，这个实据的采集管理者应该是主动 的，多途径的，测量的尺度决定了你对效果的判定程度，因 此得到改善的部门或内部顾客的实据是你对实施者最好的 验证评价着眼点。鼓励是对评价的延续，鼓励X能力=绩效。评价的 对象是绩效，但鼓励的对象要回馈到人，因为人是一 切活动的主体，没有对人能力的开发，企业的任何工 作就无从谈起，所以关键是要把人这枚棋子做活。对 人的鼓励可以是荣誉、奖金、升级等满足其某些愿望 的东西，它不同于对事情的绩效评价：目标、程度、 效果。闭环管理工具是用来进行管理提升或改善活动 的，不是所有人必须遵循的标准，所以要以鼓励为主； 它不同于管理标准，程序和制度是每个人必须遵守的 最低标准，对跳跃程序、违规违章者必须处分。四、闭环管理的提高阶段是一个闭环的结束也是另一个闭环的开始。 此阶 段应把已经获得的成绩纳入标准成为新的标准或目标，把需要继续提高的东西 纳入新的循环。修正和固化标准或标准是对工作水准的一次提升，也是对工作质量搭起的一个新的台阶。管理好标准是就能维持好工作绩效，也就是找到了稳定的参照物，消除了波动和出 现再次下滑的根源，以此稳固此循环获得的成绩。确定需要继续进行提高的要素时，要采用多角度观察分析的方法。例如我们要确定一套房子要从地面、空中、前、后、左、右六个方向去观察了解才能做出较为准确的判断， 要知晓一个产品的优势要从数量、质量、价格、防护、交付 等方面去综合考虑。事物都有两方面：即利与弊，被纳入提 高或再提高的工程必须是确切的利大于弊。为便于决策也可以利用矩阵图进行分析：利大于弊利弊相当利弊不定利小弊大借鉴和复制别人的成功是可取的，假设总是复制自己的 成功，这大不可取。面对粗如牛腰细如牛毛的管理切 入点应该放在牛腰上，总不能因为去梳理牛毛时获得 了成功，下一个循环还盯着这个要素不放，只有把牛 腰梳理的象牛毛一样地细，系统吻合合理，获得的收 益才会更巨大。五、持续改良就是PDCA不断循环。从一个闭环走向另一个更高的闭环， 使 用操作的关键是会把握稳定和提高这两要素。 PDCA循环，每一个循环为一个提高期，两个循环间为 稳定期，这样就形成了阶梯式的上升，而不是直线上升，所 以持续改良是在提高和稳定中交替进行，没有提高就无需稳定，没有稳定也无需提高。管理者要用敏锐的眼光观察提高 中的变量和稳定中的稳定期， 以确保持续改良活动不因起落 波动而夭折。总之，闭环管理同其他一样是一种工具，管理的工具 是次要的，最重要的是要明确通过管理要到达的日 的，变无绪为有序，变被管为自管。把以往的目光聚 焦在企业内部，变为聚焦市场外部，腾出精力来关注 和提升客户满总度。