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太钢集团全面推进卓越绩效管理模式纪实太行山下，黄河岸边，一支“卓越”的号角嘹亮地吹响，盘桓在并州西北，荡气回 肠。2006 年 4 月 20 日，人民日报发表评论员文章：推荐一批国有企业好典型。其 中，太原钢铁 （集团）有限公司被列入 9 家国有企业的好典型单位之一。固守黄河一隅，太钢却在不断创新的历程中舞出新天地。从1952 年冶炼出新中国第一炉不锈钢，到成为国内最大的特殊钢生产基地；作为国有企业，太钢却在市场经济 中成为弄潮儿。“十五”期间，不锈钢产量由242 万吨增加到了 925 万吨，销售收入从 1139亿元增长到 3608亿元，在世界十大不锈钢企业中排名第 8 位,但成为国有企业的好榜样， 还不仅仅只是其产量和收入数字的增长。吸引人们眼目 的，更有太钢撬动这些数字增长的杠杆不断孜孜以求的“卓越之旅”。不耍“花架子”现在太钢正在集中精力建设一项新的不锈钢工程，并将于今年底竣工。到时，太钢 将拥有当今世界最先进的不锈钢工艺装备，形成年产 300 万吨不锈钢的产能，成为全球 规模最大、品种规格最全的不锈钢生产企业。“建设全球最具竞争力的不锈钢企业”发展战略目标一经确立后， 太钢的决策层就 把质量作为实现发展战略目标必须破解的第一道难题。他们认为，太钢能不能做到最具 竞争力，首先就要看产品质量能不能达到最具竞争力。为全面提高产品质量和经营质量， 增强竞争优势， 太钢在集团全面推进卓越绩效管 理模式。“太钢的未来，成也质量败也质量”。陈川平董事长上任之初，就明令今后不允许一吨 不合格产品流出太钢的厂门，杜绝了不合格产品以各种降质降价的名目流向市场。2002年，太钢公开销毁了 276吨不合格的不锈钢卷。 此情此景， 至今令太钢人铭记 心中。“提高质量既要解决观念问题，又要解决方法问题”、“质量管理要努力实现由经 验管理向科学管理的飞跃”。 陈川平提出了一系列的观点，要求把现代化的质量管理方 法和手段引入到太钢的管理工作当中， 提高质量管理的精细化水平，改变以往质量管理 粗放的落后局面。3月 7日，太钢领导层及各下属单位负责人再次聚集，就推行卓越绩效模式进行回 顾、分析和总结。公司总经理李晓波掷地有声：“我们要正视当前同卓越绩效模式标准的差距， 绝不 能搞花架子'，要通过推行卓越绩效模式，全力推进公司整体管理水平的提高。”公司总工程师胡玉亭也谈道： “卓越绩效模式是对企业经营绩效综合水平的评价与 反映，也是企业综合实力的体现，是与各职能部门和生产工序密切相关的一项工作，涉 及到公司各个领域，实施过程需要各相关部门的配合，最终达到实现公司战略。”细节雕琢“卓越”为了全面整合管理模式， 建立起以质量管理为中心， 以经营绩效为主要评价标 准的系统化管理体系， 推进企业整体管理水平向国际化迈进，太钢集团在卓越绩效模式 框架下，对现有的管理体系和管理方法进行了系统整合。以顾客为关注焦点，以完善、落实质量体系为主线，注重过程控制，实现责任到人， 采用PDCA和数理统计的方法，不断改进质量工作，使不锈冷轧板实物质量得到明显 提高， 得到了用户的普遍认可。 不锈冷轧厂厂长张志方一语道破了该厂质量上台阶的玄 机。张志方说，抓质量工作要有一个明确的质量目标和好的切入点，这就是ISO9000贯标体系、QC小组活动和 6厅管理方法的多管齐下和齐头并进。在不锈冷轧厂精整工段，通过加强剪刃管理提高质量的事情流传不息。以前，由于 该工段的剪刃管理发放和回收非常混乱，不仅造成了剪刃质量得不到保证， 还造成了剪 刃的极大浪费。后来，工段加大剪刃管理力度，并对剪刃质量提出了更高的要求，从剪 刃的接收、 清洗、检验、 打磨、分类、配送、回收、复磨及报废等都做出了详细的要求。 对于新到的剪刃，工作人员先核实清楚产地、数量，然后再逐一用清洗油洗剪刃表面， 再检查刀刃有无磕碰，同时对其内、外圈质量端面的毛刺进行打磨，测量剪刃厚度，以 保证把厚度控制在0. 01mm之内”随着剪刃管理的不断细化，该工段剪切合格率都 达到了 96以上。“每米检查”也是该厂的一大亮点。据质量检查站站长孙有云介绍，为了强化生产 过程中的质量控制， 该厂在所有成品退火酸洗线设置专职检验工，对钢卷进行“每米检 查”，作为出厂检验的主要依据。纵切检验工对“每米检查记录表”进行复查和修正， 作为成品线检验工检验真实性的考核依据， 同时根据“每米检查记录表”和实物质量情 况做出出厂判定。需分卷、改轧、成品修磨、退废、降组别的卷，依据常见缺陷及处 置方法处置，分别在每米检查报表流向栏和成品酸洗质量记录中标注。对于违反 工艺，造成不合格钢卷的，进行责任归户考核，这样就有效避免了重复性缺陷发生。“剪刃管理”、“每米检查”等等，这一个个的细节雕琢，对外，换回了顾客的满 意度递增；对内，越来越缩短了攀登“卓越”的距离。追求“卓越”人人有责向卓越进发！ 太钢集团自从吹响了“卓越”这支号角之后， 集团几万志士们便 在奔腾咆哮的黄河伴奏声中，铿锵有力地行进在了“全球最具竞争力”的道路之上。结合卓越绩效管理目标， 焦化厂向全厂职工广泛进行宣传教育， 制定本厂推进计划。 明确各科室、作业区的具体责任，为全厂各项工作的提升打下坚实基础。该厂在推进卓 越绩效管理中，对营造企业文化、保证ISO14000环保体系运行年度目标的实现、标杆对比数据、质量攻关改进等工作，按专业分解落实到科室和责任人，使卓越绩效管理模式在该厂扎实推进，产品质量不断提升，生产稳定高效运行，环境指数明显改善，经济 效益明显提高。根据公司要求， 太钢不锈热轧厂建立了推行卓越绩效模式的组织机构， 并分别从领 导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进和经营结果7 个方面，明确了全面推行卓越绩效模式和实施管理的主要职责及改进要求，转变观念、规范管理、实 施改进。内部通讯、管理看板、公司培训等一条条渠道，太钢各个公司大力宣传卓越绩 效的有关知识，使各级管理人员以及岗位人员熟知公司价值观、愿景、战略目标、公司 以及本岗位绩效指标等，有效引导日常工作行为。为切实抓好卓越绩效管理模式的推行，不少工厂还制定了各科长、作业区在卓越 绩效模式中的职责及改进要求，并不定期召开例会，检查落实情况。同时，还从生产 组织管理、质量管理、设备管理、环保管理、现场定位管理、计量管理、安全管理 7 个 方面入手，有效实现全过程的管理控制，建立以质量管理为中心、以经营绩效为主要评 价标准的系统化管理体系 ,花香自有蝶飞来。不锈冷轧厂总工程师任建新讲述了这样一个事例：陈川平董事长 参加 2004 年公司海南钢材订货会登机前的一刻，一位钢材经销商紧紧拉住他的手说： “你们太钢不锈钢的质量变化太大了， 我希望太钢以后能再多供给点资源， 因为我的美 国客户指定要专用太钢的产品。”而早几年，正是这位钢材经销商，因为太钢的钢材质 量问题，曾经一度表示不想要太钢的钢材。同是在这次订货会上，中石化的一位采购者 说：“太钢的产品（不锈钢）质量不错、服务也不错，将和太钢长期合作，中石化的重 点工程用料将指定和首选太钢的产品。”4