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丰田汽车公司的物流成本管理案例分析 作者：佚名供应链概念提出以后，越来越多的企业将主要精力集中在核心业务，纷纷将物流业务外包。但外包物流能否达到企业的要求，是否会造成物流成本上升?不同的企业有着不同的体会。本文以丰田汽车的零部件物流为例进行分析。同方环球（天津）物流有限公司（以下简称TF6L） 作为丰田在华汽车企业的物流业务总包，全面管理丰田系统供应链所涉及的生产零部件、整车和售后零件等厂外物流。作为第三方物流公司，TF6L 在确保物流品质、帮助丰田有效控制物流成本方面拥有一套完善的管理机制。 丰田物流模式的特点整车物流和零部件物流虽然在操作上有很多不同，但从丰田的管理模式来看，二者具有以下共同特点：1 月度内的物流量平准；2 设置区域中心，尽可能采用主辅路线结合的物流模式，如图1 所示；3 月度内物流点和物流线路稳定；4物流准时率要求非常高。物流承运商管理原则TFGL 是第三方物流公司，主要负责物流企划、物流计划的制定、物流运行监控和物流成本控制，具体的物流操作由外包的物流承运商执行。 TFGL 对物流承运商的管理原则如下：1 为避免由于物流原因影响企业的生产、销售的情况发生，要求物流承运商理解丰田生产方式，并具有较高的运行管理能力和服务水平。为此，TFGL 采取了一些必要的措施：（1）TPS评价TFGL把理解生产方式作为物流承运的首要条件，并按照丰田生产方式的要求，制作了详细的评价表。TPS（Toyota ProductionSystem砰价是丰田生产方式对承运商最基本的要求，包括对承运商的运输安全、运输品质、环保、人才培养和运输风险控制等过程管理的全面评价。通过评价，不仅淘汰了不合格的承运商，也使达到要求的承运商明确掌握自己的不足之处。(2)必要的风险控制在同一类型的物流区域内，使用两家物流商，尽可能降低风险。2 对物流承运商进行循序渐进的培养。在实际的物流运行中，承运商会遇到很多问题，如车辆漏雨、品质受损、频繁的碰撞事故、物流延迟等。出现问题并不是坏事，需要找到引发问题的主要原因。在 TFGL 的监督和指导下制定具体措施，同时，在逐步改善过程中， 承运商的运行管理能力得到了提高。3 建立长期合作的伙伴关系。对入围的物流承运商，TFGL 秉承丰田体系一贯的友好合作思想，不会因为运输事故多或物流价格高就更换承运商，而是采取长期合作的方式，共同改善。主(1)承运商的物流车辆初期投入大，需要较长的回收期：(2)TFGL 视承运商的问题为自己的问题，更换承运商并不能从根本 上解决问题；(3)长期合作的承运商能更好地配合TFGL 推进改善活动，如导入GPS、节能驾驶等。丰田的物流成本控制在维持良好合作关系的基础上，TFGL 通过以下方法科学系统地控制物流成本，具体如图2 所小。1 成本企划每当出现新类型的物流线路或进行物流战略调整时，前期的企划往往是今后物流成本控制的关键。企划方案需要全面了解企业物流量、物流模式、包装形态、供应商分布、物流大致成本等各方面的信息，此外，还要考虑到企业和供应商的稼动差、企业的装卸货和场内面积等物流限制条件。TFGL 在前期企划中遵守以下原则：(1)自始至终采用详实可信的数据；2 2) 在综合分析评价后，分别制定一种或几种可行方案，并推荐最优 的方案；(3)各方案最终都归结反映为成本数据：(4)向企业说明各方案的优劣，并尊重企业的选择。从以上几点可以看出。方案中的数据大多涉及到丰田的企业战略，所以 TFGL 和企业之间必须充分互信，而且要有良好的日常沟通渠道。2原单位管理原单位管理是丰口物流管理的一大特色，也是丰田外物流成本控制的基础。丰田把构成物流的成本因素进行分解，并把这些因素分为两类，一类是固定不变（如车辆投资、人工）或相对稳定（如燃油价格）的项目，丰田称之为原单位；另一类是随着月度线路调整而发生变动（如行驶距离、车头投入数量、司机数量等）的项目。称之为月度变动信息。为了使原单位保持合理性及竞争优势，原单位的管理遵循以下原则：（1）所有的原单位一律通过招标产生在企划方案的基础上，TFGL向TPS合格的物流承运商进行招标。把物流稳定期的物流量、车辆投入、行驶距离等月度基本信息告知承运商，并提供标准版的报价书进行原单位询价。由于招标是非常耗时费力的工作，因此只是在新类型的物流需求出现时才会进行原单位招标，如果是同一区域因为物流点增加导致的线路调整，原则上沿用既有的物流原单位。（2）定期调整考虑到原单位因素中燃油费用受市场影响波动较大，而且在运行总费用中的比重较大，TFGL 会定期 （4 次年）根据官方公布的燃油价格对变动金额予以反映。对于车船税、养路费等“其他固定费”项目，承运商每年有两次机会提出调整。（3）合理的利润空间原单位项目中的“管理费”是承运商的利润来源。合理的管理费是运输品质的基本保障，TFGL 会确保该费用的合理性，但同时要求承运商要通过运营及管理的改善来增加盈利。并消化人工等成本的上升。3 月度调整路线至最优状态随着各物流点的月度间物流量的变动，区域内物流路线的最优组合也会发生变动。TFGL 会根据企业提供的物流计划、上月的积载率状况以及成本KPl分析得出的改善点，调整月度变动信息，以维持最低的物流成本。 4 成本 KPI 导向改善对于安全、品质、成本、环保、准时率等物流指标，TFGL 建立了 KPI 体系进行监控，并向丰田进行月次报告，同时也向承运商公开成本以外的数据。其中成本KPI 主要包括： RMB 台（台：指丰田生产的汽车发动机台数）、 RMBkm*m3、 RMB 趟等项目。通过成本KPI 管理，不仅便于进行纵向、横向比较，也为物流的改善提供了最直观的依据。5 协同效应降低物流费用TFGL 作为一个平台，管理着丰田在华各企业的物流资源，在与各企业协调的基础上，通过整合资源，充分利用协同效应，大大降低了物流费用。例如，统一购买运输保险，降低保险费用；通过共同物流，提高车辆的积载率，减少运行车辆的投入，从而达到降低费用的目的。在共同物流的费用分担上，各企业按照物流量的比率支付物流费。在具体物流操作中，TFGL 主要从两个方面实现共同物流：不同企业在同一区域内共同集货、配送；互为起点和终点的对流物流。以上措施表明，丰田汽车物流成本控制的基本思想是使物流成本构成明细化、数据化，通过管理和调整各明细项目的变动来控制整体物流费用。虽然TFGL 管理下的丰田物流成本水平在行业未做比较，但其通过成本企划、精细的原单位管理、成本KPI 导向的改善以及协同效应等方法系统化、科学化的物流成本控制，对即将或正在进行物流外包的企业具有一定的借鉴意义