项目进度管理表进度管理在软件项目中的应用实践.docx

项目进度管理表【进度管理在软件项目中的应用实践】摘要：阐述了在项目实施当中所采用的进度管理的策略、技术与方法，说明了如何制定符合项目及环境特点的进度管理策略， 描述 了工作量与工期估算以及进度计划编制与控制等的具体方法， 并对如 何在项目中保证进度管理的策略的实现进行了分析， 给出了具体措施, 最后列出了项目实施当中进度管理的特点。关键词：进度管理；管理信息系统；策略；技术；方法0 引言进度管理一直以来是项目管理当中极其重要的一个内容，在目前的绝大部分项目中，进度管理往往是让项目经理最为头疼的一件事， 因为项目实施进度往往落后于项目预期。 在我们平常进行的各类项目 当中，由于项目类别、实施条件及环境因素等原因，不同项目会遇到不同的涉及进度管理的问题与难题。 在项目的实施中，进度管理的实 践如何与理论相结合，如何将进度管理当中的技术、方法与措施运用到具体项目的实践中，这是一个需要不断参与项目实施、 不断探索与 总结的理性过程。本文以作者参与过的项目为例，重点阐述了在组织项目实施过 程中所采用的进度管理的策略、技术与方法，论述了如何制定符合项 目及环境特点的进度管理策略，描述了工作量、工期估算、进度计划 编制与控制等具体方法，并列举了保证进度管理的策略和措施， 分析 了所采用的策略、技术及措施后给项目实施带来的效果， 最后对项目 进度管理的特点进行了阐述。1 项目概述南方物流有限责任公司是一家铁路物流企业，它依托铁路，以 铁踏运输代理服务及其延伸服务等为主要业务，业务内容涵盖运输、 仓储、包装、装卸、商贸等方面，是一家综合性物流企业。该企业设 三级管理机构，即总公司、各地分公司、经营网点，经营点分布于铁 路局所辖范围，共计100多家，员工有三千多人，年营业额约 13亿 元。南方物流公司，由于依托铁路的优势，大力发展以铁路运输为主的物流业务，在近几年取得了很大发展，业务量及经营网点拓展较快。 公司管理层在企业快速发展过程中，明显感觉到了由于点多、线长、 面广所带来的管理难度，跨地区的物流组织及管理成为企业发展的瓶 颈。因此，从xx年下半年开始，南方物流公司与作者所在公司就其 信息化建设成立了开发项目组，对物流公司的信息化开发进行了调研、 规划及开发实施。南方物流管理信息系统的开发时间历时一年，经过 半年试运行及调试，于xx年7月全部上线，应用至今情况良好。该 系统包括运输代理及延伸服务管理系统、运输综合统计分析系统、客 户关系管理系统、网上销售系统、门户及服务网站系统、内部网络办 公管理系统等六个子系统，内容涵盖南方物流公司基础物流办理作业 管理、市场营销管理、客户关系管理、企业宣传及服务、领导决策、 内部行政、办公、财务、采购、后勤物流企业管理的所有主要流程， 实现了物流公司的业务办理、客户服务、市场营销、业务统计分析及 管理决策支持、办公等自动化、网络化及信息共享。在该项目中，作者担任项目开发负责人，负责项目的开发组织 与管理，其中六个子系统分别有子系统的技术负责组长，另外有测试组及培训组，以及变更控制小组。作者的主要工作是组织并参与项目 的需求调用、需求分析、系统总体方案设计等，指挥项目开发，协调 开发当中遇到的问题，包括进度管理、成本管理、质量管理、计划与跟踪，代表开发方与客户进行项目沟通与协调、 负责组织项目实施等 工作2项目进度管理策略、技术与方法2.1 项目进度管理中采取的策略进度管理作为项目开发当中一个重要的内容涉及项目开发的全 过程，项目实施的每个阶段，从概念、开发、实施到结束均离不开进 度的计划与控制等工作。该项目是一个涉及多个子系统开发的综合管 理信息系统，在技术上，面临各个子系统之间的接口处理、数据共享 与协同开发与运行等问题，所以在项目管理中需要对各个管理因素， 包括进度、资源、人力、沟通、质量等进行统一协调，特别是对进度 进行控制。我们在进度控制中采用的策略是：“做好计划、事前控制、及 时调整，确保进度。”做好计划。在项目中，事前制定好进度计划，包括子系统进度计划及总体进度计划。事前控制。事前做好充分的准备工作，预留部分活动时间，尽 可能避免发生干扰进度的问题或把问题解决在萌芽状态。及时调整。发生了影响进度计划的异常事件或问题，及时处理, 采取应对措施，及时调整计划。确保进度。调整尽可能不要影响预定计划。如果发生计划进度 变更，需要协调各方资源以确保进度符合客户及各方要求。2.2 项目进度管理中应用的技术与方法项目管理中进度控制的技术与方法有工作量与工期的估算方法， 包括delphi法，类比法，功能点计算法等。计划编制与控制的技术 与方法有甘特图法，关键路径法，计划评审技术，挣值法等。在我们 实施的项目当中，根据项目的实际情况与特点，进度控制选择了如下 技术与方法。(1) 采用类比法进行项目工作量及工期的估算。 由于公司的多数 项目均是以企业综合管理信息系统为主， 并且作者也有多个类似项目 的管理实施经验，因此，我们决定采用类比法进行项目工作量估算： 根据历史项目与当前项目的规模、功能结构、应用环境等几方面因素， 并制作新项目各个子系统功能列表，与历史项目功能点进行对比分析, 由此估算各个子系统的规模，得到项目总工作量估算，作为进度计划 与控制的基础。(2) 采用甘特图法编制项目进度计划。考虑到各个子系统的接口 协调，对各个子系统进行功能分解，根据分解功能估算开发时问，制 定各个子系统进度计划，最后将各个子系统汇总得到项目进度计划。(3) 动态监控进度，确保项目按计划完成，为此我们采用了如下 措施：对计划进度进行评审。进度计划制定后，召集项目系统分析 员、各组长、测试组长、变更控制小组成员等进行正式会议，以正式 评审的方式对项目进度计划进行讨论，最后经综合修正后得到正式进 度计划，以保证项目计划的可行并符合项目开发要求。进度执行监督与里程碑检查。我们采取重点监控的方法对项目开发的关键点及关键任务，进行进度控制，作者把里程碑重点放在了需求说明书、计划评审、子系统集成测试、总项目集成等几个涉及 客户和子系统之间协调的关键活动点上面。采用进度动态监测措施，坚持每周进度碰头会与进展报告。通过周例会及进展报告动态掌握项目进展状况。 各个子系统进展情况, 子系统之间的协调及客户协调状况。 弄清需要解决的问题。对于技术 难点，则指定某个系统分析员负责组织有关项目组成员攻克难题； 对 于影响项目进度的问题，则通过会议讨论拿出解决方案，以保证项目 的正常进度。3项目进度管理的方法与策略的实施与特点3.1 项目进度管理的实施各个子系统之间的数据协调是一个重大管理难点，需要强化项目组成员之间的沟通途径及方式。 在项目开发过程中，有些子系统进度可能稍快，有些稍慢这就可能会产生问题和矛盾。针对这种情况，我们对项目周例会做了调整，将原定以项目进度汇报为主的会议模式， 调整为以项目子系统进度协调为主的会议模式， 重点解决各子系统之 间的接口协调及进度监控，随着开发的深入，这种调整带来了明显的 效果。我们通过其他辅助方式，比如口头交流等非正式沟通方式改善 各个成员之间的关系，使得项目组成员统一思想，把焦点集中在更好 地完成项目实施的目标上来。在里程碑的关键控制上，这种计划加调 整的策略得到了良好的发挥，保证了项目进度。在项目实施过程中，比较容易出现需求范围蔓延的情况。随着 开发的深入，开发方及客户对系统与业务管理认识越来越清晰，需求的变更在所难免，因此对需求变更的控制特别重要。对于开发组而言， 既要保证项目的开发符合客户需求， 又要界定需求范围，防止需求蔓 延，保护开发方利益，保证开发按进度推进，避免因为一味满足客户 需求而导致需求失控，项目失败。因此，项目组成立了变更控制小组， 制定了严格的需求变更控制制度；并就需求变化的情况及时与客户沟 通，通过正式会议、非正式交流等不同渠道达成需求变更的共识，最 后双方共同对需求的变更进行确认与实施，既让客户满意。3.2 在项目实施中进度管理的特点在项目实施过程中，进度保证策略及措施必需”及时调整，灵 活掌握”。在项目实施当中，会发生很多意外的情况，计划总没有变 化快，并且客户的情况不同。因此，当中出现需求范围、时间要求等 变化情况，需要灵活对待，通过沟通、及时化解问题、调整策略与计 划，保证项目的顺利实施。4 结束语进度管理在项目开发中有着重要的作用，根据项目实际情况，制定符合项目特点的进度管理策略， 采用得当的技术与方法，可以有 效提高项目进度管理效率，保证项目进度符合预期。由于作者水平有限，难免有不足之处，敬请专家批评指正，以促使作者能够开发出更多更适用的项目，服务于企业和社会。内容仅供参考