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浅谈建设工程合同形式对工程造价的影响 0 引言 建设项目的合同结构形式取决于工程项目的组织管理模式，常用的工程项目组织管理模式归根结底属于两种模式，一是“总包模式”，一是“平行承包模式”。其它模式如“联合体承包”、“合作体承包”或是“交钥匙承包”等其实质与“总包模式”相似。针对这两种主要的管理模式相应的合同形式也分为业主与总承包单位签署的总承包合同，总承包方与分包方签署的分包合同，另外一种就是由业主直接与各承包商签署的承包合同。 在实际操作过程中除“总包模式合同结构”或是“平行承包模式合同结构”以外，经常会出现另一种状况，属于上述两种合同结构的综合或演变，这里我们且称之为“总包/专业承包合同结构”。就是业主选择了一个总承包商，负责主要的工程，如主体结构工程等，同时一些专业工程由分包担当，如装修工程、机电工程等，但还有部分专业工程由业主直接招标选购并签署合同，如电梯设备供应工程、空调供应工程等。这种合同结构形式越来越多的被广泛应用。 业主在选择采用哪种合同结构形式时应充分考虑对工程造价的影响。一般来说选择总包模式的合同结构相对来说合同结构简洁，有利于合同管理，工程造价较早确定，业主担当的风险较少。但由于合同内容复杂，招标工作难度加大，同时可供选择的承包商范围较小。选择平行承包模式的合同结构，单个合同的内容简洁，造价低，风险小，可选择承包商范围加大，业主自主性增加。但合同数量较多，招标工作量大，业主需协调管理的工作量增加，同时总造价不易较早确定，增加风险。选择总包/专业承包模式的合同结构，业主的自主性更加敏捷，同时可以发挥总包模式和平行承包模式各自的优点。但需把握分寸，过度自主就变成平行承包模式了。 详细分析来，有以下几个方面对工程造价有影响，业主可以在决策合同结构时予以考虑。 1 业主建设项目管理团队的费用 做为项目开发的业主，首先应考虑建设项目的建设周期及是否有后续建设项目，来打算是否需要配备完整的建设项目管理团队。如选用总包管理模式，业主的项目管理团队可以稍弱些，主要管理总承包商一方即可。如选用平行承包模式，则业主需要有强大的项目管理团队来组织和协调各承包商。 虽然现在各种咨询公司或是代理公司服务比较完善，但业主与咨询公司的管理角度及动身点不同，咨询服务所取得的服务结果是不能代替业主的决策权的。所以业主首先需核算建设自身完整的项目管理团队所需要的人力成本、管理成本，以及项目完成后的人员安置问题等费用。一般状况下假如业主己经具有完整的项目管理团队，或将来还会连续进行项目建设，业主通常会采用平行承包模式合同结构或是总包/专业承包模式合同结构，许多业主不情愿将工程项目完全依靠于总承包商，假如双方发生争议时导致业主受制于总承包商。假如业主的工程项目规模较小，不值得建设自己的项目管理团队，则要考虑选择总承包模式的合同结构，有利于降低管理费用。 2 总承包管理费 业主其次需考虑能邀请到的投标单位是否有能力、有经验担当总承包职责，如潜在总承包商具备总承包管理的能力，则需核算所需要的总承包管理费用，这部分费用与业主要求总承包商所担当的职责有关，与业主的自身项目管理费用在一定状况下是此消彼长的。 3 合理削减税费 依据国家财政部有关营业税的管理条例规定，建设方供应的设备可不计取营业税，各地方税务部门一般都公布有免征营业税设备名单，所以业主在合同规划时可参考这些 设备名单筹划自行选购一些设备，如电梯、锅炉、消防泵等，并与供应商自行签定供应合同，可以合理节约营业税降低工程费用。 4 项目开办费的计取 做为总包模式（或是总承包管理）对于项目前期发生的开办费工作，一般由总承包商担当并一次性计取费用，而如采用平行承包模式的合同结构，其中部分费用会出现多家承包商各自建设，分别计取。如办理施工手续费用、临时办公室搭建费用、脚手架费用、垂直运输费用，临时水电设施的铺设费用，安全设施搭建费用、垃圾清运费用、成品保护等费用，多家承包商分别计取，则业主所担当的费用及风险加大。这需要在合同中具体商定各自的职责和范围，但仍不可避免的会有重复和交叉的费用产生。 5 支付资金的时间成本 一般工程支付预付款按整体的合同金额计算，总承包工程的合同金额大，业主需要先支付较大金额的预付款，而平行承包工程合同金额较小，分不同时期签署并支付预付款，所以对业主的现金流及利息收益是有影响的。 上述几点是规划合同结构时对工程造价有影响的几个主要因素，需要业主核算及权衡。各种合同结构形式适用于不同的项目状况，只掌握工程造价并不是工程管理的唯一目标，所以业主要划分合同结构不仅仅要从上述几个方面考虑，还应留意各方管理的水平、经验，各标段的大小合理、专业合理，特殊是一些特别工程，如电力工程、消防工程等，一般各地的相关部门对这些特别工程经常有一些管理规定，为满意这些规定要求，经常将这些工程单独划分出来，由具备专业资质和施工能力的专业单位担当，业主单独签署合同。 当然，确定一个工程项目的合同形式不是一个简洁的过程，需要各部门人员，包括工程、造价、财务、开发、甚至销售部门多方位综合权衡，选择一个最合适的合同结构，使之更适于工程管理和协调，更利于业主达到最优化的项目管理目标。