医药企业营销培训指南.doc

面临转型发展中国医药企业掀起培训救亡浪潮 2003年中国医药营销培训热点全面预报2002年，WTC以及相关政府政策的变化导致了中国医药市场环境的快速变 化，医药市场进入到了白热化的营销战阶段。 当数千家中国医药企业面对营销模 式转型的难题时，西安杨森正在迎接销售突破 30亿元人民币的辉煌胜利。即将 载誉卸任的总裁庄祥兴这样评价杨森的成功： 培养专业化的营销队伍是杨森在中 国医药市场成功的核心竞争力之一。十五年前，西安杨森成立伊始就提出了必须重视对全体员工的阶梯式系统培 训的理念，从此建立了中国最早的医药代表培训系统。此后随着企业的发展， 杨 森不断完善营销队伍的培训机制， 从专业讲解产品的基础训练到微观市场销售技 能的系列课程， 企业根据市场需要不断输入新的营销思想。 同时系统的长期培训 也大大促进了企业文化的建立， 就像一位资深大区经理在介绍杨森企业文化塑造 的成功经验时所说的： 杨森文化通过独特的培训机制渗入了员工的骨髓。 今天这 家在华最成功的外资制药企业证明了： 谁拥有一支具有 自我更新能力 的专业化的 医药推广队伍，谁就拥有了 WTO寸代的医药市场不可缺少的核心竞争力。对于国内处于转型期的医药企业来讲， 营销模式的转型其实就是人才使用机 制的转型，把过去利益驱动机制下建立的营销队伍改造成符合自身需要的专业化 推广队伍成了企业改革的当务之急。 但自我改革谈何容易， 于是一些企业纷纷高 薪聘请具有跨国企业营销经验的高级人才加盟，希望通过这些“空降兵” 能像米 卢带领中国足球打入世界杯一样带领员工迎接变革， 创造营销模式成功转型的奇 迹。但就像中国队惨败韩日世界杯一样， 在引进人才的案例中除了少数的成功个 案外，更多的空降兵有的身陷企业变革时期文化冲突的泥潭，扼腕兴叹， 难以自 拔；有的缺乏实战的能力， 不断上演赵括纸上谈兵的悲剧； 更有的由于个人动机 不纯导致企业决策失误，结果给企业造成重大损失。于是， 企业陷入了无奈的境 地：自家的和尚不好好念经， 外来的和尚也念不好经。 一些企业在反思中提出 “空 降兵” 多为能力局限的专业人才， 不能能够根据企业现实提供适当的解决方案， 而企业更需要能够帮助自己提供系统的、 可操作性解决方案的职业人才。 但空降 兵运动至少让企业意识到了吸收新的营销观念的重要， 接受医药营销新理念的培 训需求日益强烈。随着对改革认识的深入， 越来越多的企业重新认识到创业骨干的价值， 杰克 . 韦尔奇称他们是企业最宝贵的财富，因为他们忠诚、认同企业的价值观。 他们已 经认识到了过去的成功经验已经开始落伍， 今天的营销战是在 WT游戏规则下的 现代营销技能的对抗，曾经的挂金成功已是陷阱，过去的大包通路难再依赖。 由 于强烈的危机感，一旦接受新的理念， 结合自己丰富的市场操作的经验， 他们就 会焕发出新的能量， 因为企业的发展和他们的命运紧紧相连， 他们毫不犹豫地为 企业做出新的贡献。 所以将新的营销管理思想快速植入营销队伍的头脑， 培养自 己的人才梯队，这当是企业再造辉煌的明智之举。1999 开始，以三九医贸、天士力为代表等的国内着名医药企业开始尝试通 过建立自己的医药代表培训系统完成企业的转型改革， 他们每年以数百万元预算 投入员工培训系统建设。 这些企业希望通过系统培训传播企业文化， 完善医药代 表的职业生涯规划，增加企业凝聚力， 从而建立学习型组织的模型。 事实证明在 开展对市场销售队伍的课堂与实地相结合的专业技能培训后， 这些企业快速提升 了代表队伍的专业形象，企业形象正在发生脱胎换骨的变化。2000 年以来培训救亡已经成为整个医药行业改革浪潮的主题曲，如何根据 企业自身特点制定系统的培训计划也成了医药企业人力资源部门的新课题。 基于 对中国医药企业营销培训的多年研究， 我们发现医药企业不同岗位的营销人员在 销售的不同阶段会遇到不同的问题，就此我们对 2003年全年四个销售周期营销 培训可能出现的热点进行全面的分析、 预测，以供企业制定年度培训计划时参考。培训的需求永远来自企业发展变革的需要，基于以上种种，2003 年对于不同的企业的变革需求将带来不同的员工培训需求。2003年 5000余家中国医药企业将出现“关、停、并、转”的高峰，医药行 业的产品生命周期图上企业将更加分明地呈现在不同的位置。 导入医药产业的新 兴企业可能会继续增加，它们将通过整合跨行业的经验冲击传统的医药营销模 式。产品进入成长期的企业则会继续增加市场投入， 在巩固现有市场的同时力争 快速发展。产品进入成熟期的企业，一些会积极寻求购并发挥资源互补的优势， 强强联合组成“航空母舰”、或者“联合舰队”；更多的企业将谋求自身持续增 长的新发展，深入开展营销模式的转型改革。 产品处于衰退期的企业， 一些将由 于缺乏专利产品或营销网络等核心竞争力继续退出；另一些则将确定新的产品利 润增长点，停止一些贡献度低、亏损的老产品的产销。导入期企业指新进入医药行业的企业， 它们如果选择自力更生的方式，建立 队伍，进入市场将是战略重点。企业需要考虑一支经理人骨干队伍成功组建的关 键因素，在于能否建立符合企业宗旨的团队文化、塑造企业的凝聚力、不断地鼓舞营销队伍的士气，与此同时能否建立高效的区域市场开发与管理体系。销售经理们的两个培训重点,一是需要了解现代医药企业营销团队建设的方法，二是区_ 域营销中心的建设与规范化管理， 这包括区域市场的开发与区域市场的管理两方 面内容。此外，企业还应加强销售经理对医药企业人力资源管理，财务管理的培训。此类企业还需要考虑一线医药代表能否以专业药品推广行为模式进行销售， 过去一味追求短期利益的粗放管理已经落后， 难以被市场认同，医药代表需要重 新锻炼新时期专业药品销售技巧， 重点目标客户的选择与开发，以及群体销售的 推广技能。导入期的企业应更重视市场驱动力的建设， 加强市场部在营销过程中 的作用势在必行，因此选派市场部人员参加医药产品市场营销类进阶公开课程是 培养市场人才的捷径。成长期的企业包括大部分中小规模的外资制药企业及国内民营企业，它们的重点应为塑造营销文化，对目标市场进行渗透扩张。此类企业对销售经理的能力 需要更加全面，从区域市场的开发与管理到新型商业通路管理， 从医药代表情景 管理到专业化招聘、辅导、培训医药代表等,都需要对销售经理进行能力的拓展。 成长型的企业对医药代表要求重点在于销售的突破与市场份额的竞争，医药代表则需要加强竞争销售与微观市场的开发与区域管理的能力,对于重点客户通过提升服务能力加强管理，对各种销售活动要加强销售计划的管理。市场部人员应强 化新产品上市的有关知识, 药品上市后临床试验的组织与有效实施， 专业学术活 动的组织，药品招标政策及 WTO-TRIPS勺相关知识也将是培训的重点。成熟期的企业包括大型国有医药集团及依靠少数品牌快速成长的民营企业， 它们在深入挖掘经营潜力的同时，通过营销模式的转型改革提升企业核心竞争 力，整合内外部资源，积极防御外来竞争，开辟新的市场空间将成为2003年度的工作重点。对干销售经理如何锻造一支专业化的销售队伍是重中之重;他们需要加强营销团队建设，通过个人成长管理成为职业医药经理人， 他们必须在寻找医药营销中的创新思维，他们也必须加强心理素质训练以面对更加激烈的市场竞争环境。由于招标及商业渠道的更新对成熟期企业的压力更大,销售经理会对专业的谈判技巧训练课程趋之若鹜。 这类企业的医药代表在市场中人数最多， 历经 对年销售风雨，他们会更需要调整好心态以期获得更好的个人发展，类似巅峰销售心理拓展训练的课程会受欢迎;了解药品销售心理学会帮助医药代表更深层次 地发掘市场潜力，创造新的销售方法； 高层客户的重要性越来越大，所以医药代 表有必要加强高层客户关系的建设与维护方面的训练。对于成熟期企业的市场部而言，应加强产品组合的管理，发掘产品新用途，上市新产品，制定专业的市场 计划等方面的训练;对于人力资源部则应引进目标管理与绩效考核， 成功团队的 管理,员工职业生涯规划与发展，企业组织变革与发展等课程以有力配合企业转 型改革。处于衰退期的企业以粗放式大包企业为主，它们将通过创新销售方法、开拓 新市场如城乡二级市场等途径寻找出路。对于销售经理需要加强区域招商与通路 管理、城乡市场的开发与管理以及锻造专业化代表队伍、商务谈判技巧等方面训练。而这些企业对区域医药代表的单兵作用更为依赖，所以对代表开展专业化推 广行为训练,如何开发新的市场,把区域作为一个企业来经营等课程训练会对企 业带来事半功倍的效果。企业的营销主管则应加强如何提高企业的综合竞争能 力、如何选择新产品、如何成功上市新产品等方面训练。不同企业类型以及发展阶段其医药营销人员尽管对培训需求不尽相同，但由于医药营销本身我们特别制作了特点，不同企业中营销人员在同一销售周期工作中又存在着类似的困惑与难题,医药营销人员不同销售周期培训需求表,谨供医药企业培训主管制定2003年度培训计划时参考