企业产品生产计划管理方案.docx

企业产品生产计划管理方案生产计划是关于企业生产运作系统总体方面的计划，是企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产任务的计划和对产品生产进度的安排。它反映的并非某几个生产岗位或某一条生产线的生产活动，也并非产品生产的细节问题以及一些具体的机器设备、人力和其他生产资源的使用安排问题，而是指导企业计划期生产活动的纲领性方案。生产计划是指一方面为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；另一方面又使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划。一个优化的生产计划必须具备以下三个特征：1）有利于充分利用销售机会，满足市场需求；2）有利于充分利用盈利机会，实现生产成本最低化；3）有利于充分利用生产资源，最大限度的减少生产资源的闲置和浪费。生产计划的任务要保证交货日期与生产量；使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率；作为物料采购的基准依据；将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排。生产计划的内容生产什么东西产品名称、零件名称例：生产进料输送机中辊子生产多少数量或重量因客人订单需要2 台进料输送机，1 台进料输送机需要9 根辊子，那实际生产应考虑到报废的产生，我们需要投产20 根， 方能保证18 根的交货量。在哪里生产部门、单位因生产制造行业的特性，显然我们主要是在生产部门完成指标，细化是在生产的各个工序班组间加工，包括： 数控火焰切割机、钻床、 车床、 铣床、磨床、 剪板机、 折弯机、 焊接成型、抛丸与打磨、油漆装饰、装配、 成品等。要求什么时候完成期间、交期假如客人订单的交期要求在本月的20 号，那么公司生产到完工应在20号之前完成，以确保客人能在时限内收货。生产计划的用途1、物料需求计划的依据；2、产能需求计划的依据;3、其他相关计划的制定依据。生产计划的种类按不同性质划分，生产计划有各种类型见下表按时间周期分类划分种类对象期间期别大日程（长期）长期生产计划产品群2-3年季年度生产计划产品群1年月中日程（中期）中日程（中期）产品别季、半年周、月月份生产计划产品别、零件别周日小日程（短期）周生产计划产品别、零件别周日日生产计划产品别、零件别日小时按计划层级/作用层级分类主生产计划（MPS次生产计划（次MPS）PS： 此种分类常见与实际应用（尤其在有实体工厂的公司）。 无论主、 次生产计划 （或主MPS、 次 MPS） 其表现实体均是某个工序的计划安排。并选取其中最能体现公司经营运作和控制重点的工序作为其MPS主MPS的体现方式。一般制造业，均采用最后组装工序作为其 MPS（主MPS。生产计划应满足的条件计划应是综合考虑各有关因素的结果；必须是有能力基础的生产计划；计划的粗细必须符合活动的内容；计划的下达必须在必要的时期。计划拟订目标是由总经理制定的，是将来业务发展方面的指标，所有作业的综合程度、规模、财务、生产、市场等方面目标的决策都要在此层次的基础上决定。政策是完成既定目标的工作指导原则，不但要有一贯性，而且要有调和性。行动方案是达成目标的最好方法和作法，在既定的政策下，制订出合理的工作次序，使能达成组织目标。包括将人、财、物、事等因素安排在一定时间内的进度表，并编成一套有秩序的措施，使能准确完成行动方案。存货记录的维护程度、采购程度等 都是生产管理中的重要程序，一般而言，越需遵循各种程序以处理业务者， 越是比较低的组织层次。在生产活动中有些决策受到一些强制的限制，以执行公司的政策。生产计划指标制定生产计划指标是生产计划的重要内容。 为了有效的和全面的指导企 业生产计划期的生产活动，生产计划应建立包括产品品种、产品质量、产品 产量和产品产值的四类指标为主要内容的生产指标体系。产品品种指标产品品种指标是指企业在报告期内规定生产产品的名称、型号、规格和 种类。它不仅反映企业对社会需求的满足能力，还反映了企业的专业化水平 和管理水平。产品品种指标的确定首先要考虑市场需求和企业实力，按产品品种系列平衡法来确定。产品质量指标产品质量指标是衡量企业经济状况和技术发展水平的重要指标之一。产品质量受若干个质量控制参数控制。对质量参数的统一规定形成了质量技术 标准，包括国际标准、国家标准、部颁标准、企业标准、企业内部标准等。产品产量指标产品产量指标是指企业在一定时期内生产的，并符合产品质量要求的实 物数量。以实物量计算的产品产量，反映企业生产的发展水平，是制定和检查产量完成情况，分析各种产品质检比例关系和进行产品平衡分配，计算实物量生产指数的依据。确定产品产品指标主要采用盈亏平衡法、线性规划法等。产品产值指标产品产值指标是用货币表示的产量指标，能综合反映企业生产经营活动成果， 以便进行不同行业间比较。根据具体内容和作用不同分为工业总产值、工业商品产值和工业增加值三种形式。计划简述生产计划是工厂管理内部运作的核心。一个优秀的工厂，其内部管理应该是围绕着生产计划来进行的。生产计划有月度计划、周计划、日计划。不过随着MRP勺使用，“主生产计划”成为控制工厂内部运做的核心了。主生产计划(Master Production Schedule, 简称MPS)主生产计划是按时间分段方法，去计划企业将生产的最终产品的数量和交货期。主生产计划是一种先期生产计划，它给出了特定的项目或产品在每个计划周期的生产数量。一个有效的主生产计划是生产对客户需求的一种承诺，它充分利用企业资源，协调生产与市场，实现生产计划大纲中所表达的企业经营目标。主生产计划在计划管理中起“龙头”模块作用，它决定了后续的所有计划及制造行为的目标。在短期内作为物料需求计划、零件生产计划、订货优先级和短期能力需求计划的依据。在长期内作为估计本厂生产能力、仓储能力、技术人员、资金等资源需求的依据。主生产计划是根据企业的能力确定要做的事情，通过均衡地安排生产实现生产规划的目标，使企业在客户服务水平、库存周转率和生产率方面都能得到提高，并及时更新、保持计划的切实可行和有效性。主生产计划中不能有超越可用物料和可能能力的项目。在编制主生产计划时，应遵循这样一些基本原则。最少项目原则：用最少的项目数进行主生产计划的安排。如果 MP汕的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此， 要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行主生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品（或）部件选型的数目最少，以改进管理评审与控制。独立具体原则：要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。MPW该列出实际的要采购或制造的项目，而不是计划清单项目。关键项目原则：列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。全面代表原则：计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。MPW覆盖被该MP郃区动的MRPS序中尽可能多数组件，反映关于制造设施，特别 是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。适当裕量原则：留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在 MP2,也可以按预防性维修的时间，减少工 作中心的能力。适当稳定原则：在有效的期限内应保持适当稳定。主生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会 引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。主生产计划的计划对象主要是把生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品，通称最终项目，所谓“最终项目”通常是独立需求件，对它的需求不依赖于对其他物料的需求而独立存在。但是由于计划范围和销售环境不同，作为计划对象的最终项目其含义也不完全相同。生产计划的编制必须遵循四个步骤收集资料，分项研究。编制生产计划所需的资源信息和生产信息。拟定优化计划方案统筹安排。初步确定各项生产计划指标，包括产量指标的优选和确定、质量指标的确定、产品品种的合理搭配、产品出产进度的合理安排。编制计划草案做好生产计划的平衡工作。主要是生产指标与生产能力的平衡；测算企业主要生产设备和生产面积对生产任务的保证程度；生产任务与劳动力、物资供应、能源、生产技术准备能力之间的平衡；生产指标与资金、成本、利润等指标之间的平衡。讨论修正与定稿报批通过综合平衡，对计划做适当调整，正确制定各项生产指标。报请总经理或上级主管部门批准。同时，生产计划的编制要注意全局性，效益性，平衡性，群众性，应变性。生产计划排程决策状况描述生产计划排程的目的是为车间生成一个详细的短期生产计划。排产计划(Production schedule) 指明了计划范围内的每一个定单在所需资源上的加工开始时间和结束时间，也即指出了在给定资源上订单的加工工序。排产计划可以通过直观的甘特图(Gantt-chart) 形式给出。排产计划的计划间隔可以从一天到几周，取决于具体的工业生产部门。合理的计划长度取决于几个因素：一方面，它至少应当涵盖与一个定单在生产单元中最大的流动时间(flow time) 相对应的时间间隔；另一方面，计划间隔受到已知顾客定单或可靠需求预测的可用性限制。很显然，只有当排产计划适度稳定时，在一个资源上进行定单排程才是有用的。也就是说，它们不应受不期望事件经常变化的影响( 如定单数量改变或中断) 。对某些生产类型(如 jobshop) ，生产计划排程需要对(潜在 )瓶颈资源上的任务定单进行排序和计划；而对另一些生产类型( 如成组技术) ，生产计划排程要能自动地、按时段检查资源组的能力，看其是否能够在下一个时间段内完成成组加工的一组定单。然后，可以手工排序这组定单在下一个时间段 内的加工次序。排产计划任务能够而且也应当分散来做，这样可以利用每个地点人们的专业知识和车间当前状况的知识（ 例如人员的可用性） 。生产计划排程受到上层主生产计划的约束，主生产计划设立了在分散的决策单位中执行生产计划排程的框架。从主计划中可获得的相应指导包括：使用超时或加班的数量；在不同时间点上来自供应链上游设施物料项的可用性；涉及来自供应商输入物料的采购协议。此外，由于主生产计划在供应链上有更宽的视点和更长的计划区间，从中我们还可以得到：计划结束时需要建立的各物料项的季节性库存量；交付给供应链下游设施的定单截止日期 （ 下游设施可以是紧接着的下一级生产单位，分销商或最终顾客） 。排程原则交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急的产品，越应安排在最早时间生产。客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按 ABC1对客户进行分类，A类客户 应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。计划员职责从营业部门获取销售数据；更新现有库存数据；结合现有库存，制定未来一个周期（每天、 每周、 每月） 内的生产计划；处理生产现场的异常情况，如缺料、 设备故障、人员不足等引起的短线，需及时调整生产计划；如果公司有ER肛类的管理信息系统，需及时维护系统PP模块的相关数 据。当然，上述的一些工作也相应可能会要求在系统中完成；有些公司会要求做中长期生产计划，需随时掌握各生产线的产能，及关键采购物料的安全库存和采购周期等；销售预测也是会随时变更的，有必要时需及时调整生产计划，满足销售 变动需求。