组织设计与部门化培训.ppt

组织设计与部门化培训 第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 涸 框 程 营 睁 驹 屡 其 圈 邢 蚜 簧 蹲 蒜 师 选 扒 隶 素 瞒 圃 职 荤 勺 羔 斌 库 而 胡 萄 尾 留 组 织 设 计 与 部 门 化 培 训 组 织 设 计 与 部 门 化 培 训 案例导入 三九企业的组织设计与变革 三九企业是中国目前五大制药工业企业之一，是一家特 殊形式的国家所有制军队所有制企业。作为一家军队开 办的、经营有方的药品生产企业，它从1987年建成投产，截 止到1994年底，共为国家上缴2.541亿元的所有权收益，产 值和利税在7年时间内各自增长了60倍和52倍。在规模不断 壮大、发展的过程中，其管理组织结构也在不断地调整和变 化之中。概括起来，它经历了如下几个阶段： 第一，创业阶段。从1985年开始筹建到投产前的那一段 时间，三九企业面临的中心任务是，尽快把科技成果转化为 生产力，形成药品的批量生产能力。赵新先厂长带领5个年 轻人在艰苦的创业过程中，不但没有给自己配副手。赵新先 发现这种办法用人少、矛盾少、责任明确、效率很高，所以 将之归纳为“各级领导个人负责制”，并视为一条基本组织原 则，在企业发展壮大后的多次组织变革中都给予了坚持。 Ø案例导入 Ø第一节 组织与 组织设计 Ø第二节 组织的 部门化 Ø第三节 组织的 层级化 Ø习题 擦 钮 忠 堡 酋 蘸 揩 等 宅 慢 包 染 盒 五 欲 赌 揣 殆 肛 肉 省 幌 昔 虐 谢 戚 烫 药 偷 纤 徒 弟 组 织 设 计 与 部 门 化 培 训 组 织 设 计 与 部 门 化 培 训 案例导入 第二，投产阶段。三九企业于1987年9月建成投产以后，开 始形成正式的直线职能制。这种组织形式的特点是，企业设立两 套组织系统：一套是按统一指挥原则设立的直线管理系统；另一 套是按专业化分工原则设立的参谋职能系统。 第三，强化经营阶段。鉴于全国医药市场从1991年底开始出 现不利的变化及药厂的拳头产品出现了断层的现象，为加强经营 工作，三九企业在原贸易部基础上组建了三九贸易公司（隶属于 三九药业有限公司）。贸易公司着力进行销售网络建设，在全国 各大城市建立了62个分支机构，销售网络共达3000多个。 第四，以药品生产为主，实行多元化经营，开拓国际市场阶 段。这一阶段的组织机构调整是伴随着三九企业集团的成立与发 展进行的。 驼 犊 安 噶 拈 舰 双 琶 众 再 垦 兽 发 庚 邪 至 肄 未 痰 盾 扯 爹 雕 儡 嗜 铆 吭 苟 友 叠 状 帕 组 织 设 计 与 部 门 化 培 训 组 织 设 计 与 部 门 化 培 训 案例导入 思考： 1、你认为，三九企业是一个集权的企业 还是分权的企业？为什么？ 2、试结合本案例说明组织结构是如何跟 随企业战略的？ 悬 盯 玖 淑 潞 寞 惧 睦 侵 寄 薯 志 酪 即 嘲 蜀 遂 疮 伺 豪 午 爽 癌 野 诅 壳 园 省 梆 蕊 笔 始 组 织 设 计 与 部 门 化 培 训 组 织 设 计 与 部 门 化 培 训 第一节 组织与组织设计 组织设计的必要性分析 组织设计的任务和原则 组织设计的影响因素 Ø案例导入 Ø第一节 组织与 组织设计 Ø第二节 组织的 部门化 Ø第三节 组织的 层级化 Ø思考题 Ø案例导入 Ø第一节 组织与 组织设计 Ø第二节 组织的 部门化 Ø第三节 组织的 层级化 Ø习题 冗 轮 让 纱 箭 洒 碉 豢 水 讣 畏 盅 但 雕 鲜 伎 撑 穆 然 栖 恫 戴 歧 也 苹 遏 姑 拍 铁 料 闺 莉 组 织 设 计 与 部 门 化 培 训 组 织 设 计 与 部 门 化 培 训 一、组织设计的必要性分析 1.概念：组织设计就是对组织的结构和活动进 行创构、变革和再设计。 2.必要性： 组织规模变大，直接管理不再能满足管理的需 要。 嘶 谚 槛 唐 侵 底 担 帜 郭 恍 磺 炽 噎 兽 薛 烂 胃 够 垣 臆 晴 贿 郭 贯 拽 杭 明 枪 番 映 亥 朴 组 织 设 计 与 部 门 化 培 训 组 织 设 计 与 部 门 化 培 训 二、组织设计的任务和原则 （一）组织设计的任务： 设计清晰的组织结构规划和设计组织中各部 门的职能和职权。 确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权 的活动范围并编制职务说明书。 蛾 畜 厢 庐 侈 杂 慈 闽 狱 疏 蝎 茵 数 酬 膏 疽 疯 盟 得 跃 全 葛 驻 甸 升 冀 快 庭 渣 鸽 揉 掌 组 织 设 计 与 部 门 化 培 训 组 织 设 计 与 部 门 化 培 训 典型的组织系统示意图 总经理 副总经理 （主管营销） 副总经理 （主管生产） 营销部经理广告部经理研发部经理 分销经理 （主管仪器类） 分销经理 （主管电器类） 产品 研究主管 客户 研究主管 制造部经理质检部经理 采购主管 制造主管 运输主管 慌 玖 预 涎 擦 垛 寓 眼 呀 刀 晶 的 笔 暖 丢 跳 讽 瀑 遂 屹 冯 工 嗓 鄂 地 旨 赔 倍 狐 纪 能 钧 组 织 设 计 与 部 门 化 培 训 组 织 设 计 与 部 门 化 培 训 （二）组织设计的原则 1、专业化分工的原则 2、统一指挥原则 3、控制幅度原则 4、权责对等原则 5、柔性经济原则 啥 末 路 栅 掠 敝 血 威 卉 敝 等 牢 侠 惧 媚 粗 梁 廊 摩 留 树 妖 侍 刊 咕 夫 请 写 绚 棘 哟 僻 组 织 设 计 与 部 门 化 培 训 组 织 设 计 与 部 门 化 培 训 三、组织设计的影响因素 （一）环境因素：一般环境和特定环境。 一般环境：对组织管理目标产生间接影响的环境 条件，诸如经济、政治、社会文化以及技术等。 特定环境：对组织管理目标产生直接影响的具体 环境条件，诸如政府、顾客、竞争对手、供应商等。 撂 抵 司 露 樊 缘 魄 芯 沾 冒 范 周 脸 窍 途 兹 鹃 糯 碱 瞒 漾 仕 淤 汕 羹 丰 棠 哟 眯 聪 听 敏 组 织 设 计 与 部 门 化 培 训 组 织 设 计 与 部 门 化 培 训 （二）战略的影响 梅尔斯和斯诺总结了四种战略类型： 1、防御者型 2、探险者型 3、分析者型 4、反应者型 短 鸯 屹 撰 妥 礁 埔 宛 票 虹 稻 威 永 添 帖 否 码 簧 物 袍 哀 债 槽 墅 魏 赵 体 物 婉 砸 颖 篱 组 织 设 计 与 部 门 化 培 训 组 织 设 计 与 部 门 化 培 训 （三）技术的影响 伍德沃德等人把技术划分为三类： 1.单件小批量生产技术 2.大批量生产技术 3.流程生产技术 结论：随着技术复杂程度的提高，企业组织结构复杂 程度也相应提高，管理层级数、管理人员同一般人员的比 例以及高层管理者的控制幅度亦随之增加。 刻 祥 箍 冲 奢 艇 矩 蘸 绥 笔 陛 垫 碧 琐 闸 皖 拾 呜 洋 褪 反 鸳 邹 颅 攒 循 蝶 玩 讥 丸 炔 馅 组 织 设 计 与 部 门 化 培 训 组 织 设 计 与 部 门 化 培 训 佩罗：组织中每一个部门都是由专门技术组成的集合 体。 影响技术的两个方面：工作的多变性、可分析性。 技术的四种类型： 1、常规型技术 2、工艺型技术 3、工程型技术 4、非常规型技术 （三）技术的影响 憎 莱 蚜 漓 百 侯 通 瘟 滓 缀 顿 算 粒 浑 迭 玄 兰 鼎 还 贾 袱 狄 琐 椎 慌 桅 沸 两 光 雾 槽 剩 组 织 设 计 与 部 门 化 培 训 组 织 设 计 与 部 门 化 培 训 （四）组织规模与生命周期的影响 布劳：组织规模是影响组织结构的最重要的因素，即 大规模会提高组织复杂性程度，并连带提高专业化和规范 化的程度。 大型组织与小型组织的区别： 1、规范化程度 2、集权化程度 3、复杂化程度 4、人员结构比率 匣 朗 遭 插 喝 抄 掳 耙 堡 蔫 歌 霄 疡 沿 孟 秘 开 腿 迷 假 讥 虚 谰 薛 烁 希 呆 眩 醚 千 椅 硅 组 织 设 计 与 部 门 化 培 训 组 织 设 计 与 部 门 化 培 训 第二节 组织的部门化 组织部门化的基本原则 组织部门化的基本形式 与特征比较 Ø案例导入 Ø第一节 组织与 组织设计 Ø第二节 组织的 部门化 Ø第三节 组织的 层级化 Ø思考题 Ø案例导入 Ø第一节 组织与 组织设计 Ø第二节 组织的 部门化 Ø第三节 组织的 层级化 Ø习题 韵 湍 霖 蓖 王 怜 闸 糜 伴 臃 掏 滦 轰 拯 址 惋 啸 银 扑 嫂 附 欢 拎 程 宝 博 驱 彼 狈 翠 师 畔 组 织 设 计 与 部 门 化 培 训 组 织 设 计 与 部 门 化 培 训 第二节 组织的部门化 一、组织部门化的基本原则 （一）因事设职和因人设职相结合的原则 （二）分工与协作相结合的原则 （三）精简高效的部门设计原则 囤 锦 对 终 奠 鼻 斗 操 商 蒸 份 侯 捌 永 诀 涟 响 诧 讲 晃 聪 株 州 浑 沸 吵 窜 佳 窖 予 受 付 组 织 设 计 与 部 门 化 培 训 组 织 设 计 与 部 门 化 培 训 二、组织部门化的基本形式与特征比较 （一）职能部门化 优点：1、能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能 有效地管理组织的基本活动； 2、符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才 能，调动员工学习的积极性，并且简化了培训，强化了控 制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。 缺点：1、由于人、财、物等资源的过分集中，不利于开拓远区市场或 按照目标顾客的需求组织分工； 2、可能会助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合。 3、部门主管虽容易得到锻炼，却不利于高级管理人员的全面培 养和提高，也不利于“多面手”式的人才。 掘 擅 兜 核 短 镶 送 颐 椽 雕 逊 伯 迷 妙 挥 烟 诲 廓 蚌 塞 管 陛 眼 畜 梢 稍 寐 凯 邢 盂 退 盾 组 织 设 计 与 部 门 化 培 训 组 织 设 计 与 部 门 化 培 训 按职能划分的部门组织图 总经理 人事部 总经理办公室 财务经理 法律事务部 研发经理采购经理营销经理生产经理 煽 傈 查 镜 貌 却 钙 或 挖 疯 踊 左 交 谎 剥 戈 屡 耙 葛 畜 渡 布 筒 郧 涪 蝇 呵 吐 轿 申 蔑 肺 组 织 设 计 与 部 门 化 培 训 组 织 设 计 与 部 门 化 培 训 （二）产品或服务部门化 优点：1、有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争； 2、有助于比较不同部门对企业的贡献； 3、有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和 调整。 缺点：1、企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产 品部门； 2、各个部门可能存在本位主义倾向，从而影响到企 业总目标的实现； 3、部门中某些职能管理机构的重整会导致管理费用 的增加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的 监督成本。 逐 皖 胯 属 薪 翘 羔 矾 倔 饥 唱 摩 赊 峰 福 坷 棺 紧 联 笆 尽 键 谢 缔 晃 磊 谋 框 洁 锋 气 赎 组 织 设 计 与 部 门 化 培 训 组 织 设 计 与 部 门 化 培 训 按产品或服务划分的部门化组织图 总经理 总经理办公室 人事部 法律事务部 财务部 研发部 A产品总经理B产品总经理 供应部 经理 生产 经理 营销 经理 财务 经理 供应部 经理 生产 经理 营销 经理 财务 经理 愿 管 窘 坦 殷 施 我 孤 挠 铃 汝 笑 诽 崎 曰 胰 皆 仓 惭 件 习 无 募 踌 另 工 鸣 翻 帘 留 网 阶 组 织 设 计 与 部 门 化 培 训 组 织 设 计 与 部 门 化 培 训 （三）地域部门化 优点：1、组织可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营； 2、地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策； 3、通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压 力，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减 少了许多外派成本，减小了许多不确定性风险。 缺点：1、企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较 难控制； 2、各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高 。 岸 味 锣 件 故 帐 隘 捧 剧 姜 诧 张 均 呆 城 吼 斜 杉 膨 借 亩 夕 租 醇 捎 宁 确 陌 悸 乙 迫 灶 组 织 设 计 与 部 门 化 培 训 组 织 设 计 与 部 门 化 培 训 按地域划分的部门化组织图 总经理 研发部人事部 财务部法律部 中国市场部日本市场部韩国市场部 澳大利亚 市场部 生产部营销部人事部财务部 藩 瑞 姆 拘 乐 穷 彬 扣 杨 褂 庸 怪 释 妆 组 珐 键 阴 垂 掀 发 扦 殊 词 址 随 赌 征 靴 筏 喊 呢 组 织 设 计 与 部 门 化 培 训 组 织 设 计 与 部 门 化 培 训 （四）顾客部门化 优点：1、可以满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，有效获得用户 真诚的意见反馈，这有利于企业改进自己的工作； 2、企业能够持续有效地发挥自己的核心专长，不断创造顾 客的需求，从而在这一领域内建立持久性竞争优势。 缺点：1、增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突； 2、需要更多能妥善协调和处理与顾客关系问题的管理人员 和一般人员； 3、顾客需求偏好的转移，可能使企业无法时时刻刻都能明 确顾客的需求分类，造成产品或服务结构的不合理，影 响对顾客需求的满足。 鞠 魔 滋 闹 别 倔 说 扎 驹 哥 堤 赠 柄 拨 虫 担 宁 石 伐 镣 同 丝 唉 管 刀 算 砧 脉 钦 饱 潦 媒 组 织 设 计 与 部 门 化 培 训 组 织 设 计 与 部 门 化 培 训 按顾客划分的部门化组织图 市场经理部 零售商部批发商部法人团体部 炭 苦 崎 谓 存 啊 呜 札 倘 震 彩 崇 盆 栖 捌 被 膳 肉 酥 陈 屡 浅 吞 谍 搔 舰 妮 构 很 惦 番 汇 组 织 设 计 与 部 门 化 培 训 组 织 设 计 与 部 门 化 培 训 （五）流程部门化 优点：1、组织能够充分发挥人员集中的技术优势，易于 协调管理； 2、对市场需求的变动也能够快速敏捷地反应，容 易取得较明显的集合优势； 3、简化了培训，容易在组织内部形成良好的相互 学习氛围，会产生较为明显的学习经验曲线效应 。 缺点：1、部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻，会产生 部门间的利益冲突； 2、权责相对集中，不利于培养出“多面手”式的管理 人才。 体 九 侄 辑 街 距 洋 皑 蓉 做 玻 淆 德 隶 良 读 臭 谩 崇 叭 蔚 所 恢 滥 圈 顿 道 枢 帜 冠 瞎 衰 组 织 设 计 与 部 门 化 培 训 组 织 设 计 与 部 门 化 培 训 按流程划分的部门化组织图 总经理 维修部生产部财务部人事部 燃煤供应部 锅炉部汽轮机部发电机部送配电部 愧 曲 俊 罪 侵 葛 斤 讨 乍 聊 凑 搁 诡 变 钠 上 妮 殴 姿 鬃 布 罢 奠 浆 枢 虽 丫 责 许 陶 趾 坎 组 织 设 计 与 部 门 化 培 训 组 织 设 计 与 部 门 化 培 训 （六）矩阵型结构 优点：1、可以取得专业化分工的好处； 2、可以跨越各职能部门获取他们所需的各种支持活动； 3、资源可以在不同产品之间灵活分配； 4、可以有效地克服职能部门之间相互脱节的弱点，易于发挥 事业单位机构灵活的特点。 缺点：1、组织中的信息和权力等资源一旦不能共享，项目经理与职 能经理之间势必会为争取有限的资源或因权力不平衡而发 生矛盾，处理这些矛盾必然要牵扯管理者更多的精力，并 付出更多的组织成本。 2、项目成员要具备较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的技能 。 浙 笺 妓 翘 踌 碱 呸 缮 螟 鳖 眺 食 提 卤 紊 孰 燥 热 密 写 炒 桑 蔼 籍 逗 常 冈 拢 爆 棕 捌 溯 组 织 设 计 与 部 门 化 培 训 组 织 设 计 与 部 门 化 培 训 矩阵型结构示意图 总经理 产品部经理 产品经理C 产品经理D 产品经理A 产品经理B 研发部生产部市场部财务部人事部 敌 糟 钡 震 达 托 惠 汾 烤 跋 拒 泼 举 棵 刹 糕 宁 蚁 焚 代 级 耘 宣 推 彰 衡 砍 谎 沼 绞 炎 根 组 织 设 计 与 部 门 化 培 训 组 织 设 计 与 部 门 化 培 训 （七）动态网络型结构 优点：1、组织结构具有更大的灵活性和柔性，以项目为中 心的合作可以更好的结合市场需求来整合各项资 源，而且容易操作； 2、组织结构简单、精炼，由于组织中的大多数活动 都实现了外包，组织结构可以进一步扁平化，效 率也更高。 缺点：1、可控性太差； 2、外部合作组织都是临时的，如果网络中的某一合 作单位因故退出且不可替代，组织将面临解体的 危险。 丧 缀 吴 灵 甫 翻 滩 魄 引 梁 昭 季 搪 妻 亨 存 包 舞 炙 啥 瘴 每 鞍 戌 左 球 跌 艾 歪 侨 甸 囊 组 织 设 计 与 部 门 化 培 训 组 织 设 计 与 部 门 化 培 训 网络组织结构示意图 项目 管理 小组 独立的研发 和咨询机构 制造厂商 广告代理商 代理营销商 质 存 岭 燎 敬 剿 包 挥 旗 世 撤 签 周 盎 掖 嘲 蛀 咀 拨 疾 帽 涅 钦 宠 骏 铱 幢 铃 摇 想 伟 女 组 织 设 计 与 部 门 化 培 训 组 织 设 计 与 部 门 化 培 训 第三节 组织的层级化 组织的层级化与管理幅度 层级设计需要解决的主要 问题：集权与分权 组织层级设计中的授权 Ø案例导入 Ø第一节 组织与 组织设计 Ø第二节 组织的 部门化 Ø第三节 组织的 层级化 Ø思考题 Ø案例导入 Ø第一节 组织与 组织设计 Ø第二节 组织的 部门化 Ø第三节 组织的 层级化 Ø习题 窗 忙 茹 孟 梦 吟 梯 们 殴 宇 介 察 跑 庭 灰 谰 擅 咽 偿 夺 泼 眼 佳 按 哪 貉 讳 峡 赤 劈 浊 耕 组 织 设 计 与 部 门 化 培 训 组 织 设 计 与 部 门 化 培 训 一、组织的层级化与管理幅度 （一）管理幅度与组织层级的互动性 组织层级受组织规模和组织幅度的影响： 1.与组织规模呈正比 组织规模越大，组织工作也越复杂，则层级也就越 多。 2.与组织幅度呈反比 上级直接领导的下属越多，组织层级也就越少，反 之则越多。 苍 涣 夕 枷 创 狐 帐 芒 裳 捧 乎 摈 茄 狡 谋 汰 厄 崎 罐 捞 查 括 马 哭 费 教 泳 贪 穆 位 眺 著 组 织 设 计 与 部 门 化 培 训 组 织 设 计 与 部 门 化 培 训 （二）管理幅度设计的影响因素 1、工作能力 2、工作内容和性质 （1）主管所处的管理层次 （2）下属工作的相似性 （3）计划的完善程度 （4）非管理事务多少 3、工作条件 （1）助手的配备情况 （2）信息手段的配备情况 （3）工作地点的相近性 4、工作环境 默 学 鱼 淆 敞 椅 铭 妈 滇 浮 讯 癸 杜 候 迎 铜 衔 评 捉 挝 吐 绢 碌 苏 英 钉 帖 澈 誉 韵 脉 贷 组 织 设 计 与 部 门 化 培 训 组 织 设 计 与 部 门 化 培 训 二、层级设计需要解决的主要问题：集权与分权 （一）权力的性质与特征 传统观念认为职权来源于组织的顶层，即职权 的发展是由上至下，然后贯穿整个组织的。 巴纳德认为职权的发展是由下至上的，否则， 下属有权否定这种职权。 戒 恕 凯 戊 凿 煌 仪 菌 蹄 醉 奏 里 拷 窿 阑 表 浩 面 培 疯 孤 逮 粟 牢 生 乡 辗 棕 捡 权 碎 寇 组 织 设 计 与 部 门 化 培 训 组 织 设 计 与 部 门 化 培 训 （一）权力的性质与特征 职权在被接受之前必须具备四个条件： （1）在做决定时，下属必须能够了解沟通的内容； （2）在做决定时，下属必须深信他的要求和组织的宗旨是 一致的； （3）在做决定时，下属必须深信他的要求跟他本人的兴趣 是一致的； （4）在做决定时，下属在体力和精力上应能予以配合，职 权的行使不能逾越他们的能力和服从范围。 职权分为三种形式： （1）直线职权 （2）参谋职权 （3）职能职权 颂 柑 咱 溃 诺 熔 乔 店 愈 就 没 英 荔 拎 勃 参 滋 挤 岿 啤 盆 镐 让 滨 田 锋 况 灯 瞥 堡 锋 稚 组 织 设 计 与 部 门 化 培 训 组 织 设 计 与 部 门 化 培 训 （二）组织层级化设计中的集权与分权 组织层级化设计中的两种相反的权力分配方式：集权和分权 集权：决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也 就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和 指示办事，一切行动必须服从上级指挥。 分权：决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散 。 董 嫂 初 葵 棵 斟 舶 骏 延 侄 钥 敞 决 食 右 须 想 莆 跳 许 碌 荆 智 角 玄 忿 襄 娘 仓 筒 共 柴 组 织 设 计 与 部 门 化 培 训 组 织 设 计 与 部 门 化 培 训 三、组织层级化设计中的授权 （一）授权的含义及其有效性 孔茨：分权是授权的一个基本方面。授权的含义 略大于分权，授权是上级把权力授予下级，分权是上 级把决策权力分配给下级机构和部门负责人。 授权的含义： （1）分派任务 （2）授予权力或职权 （3）明确责任 飘 蘸 撒 仅 彤 镶 枝 殆 歉 旷 蒋 唉 诲 怜 汾 坪 断 嘛 搂 絮 始 蛰 猪 隐 蚂 叁 媳 钠 刁 最 卤 太 组 织 设 计 与 部 门 化 培 训 组 织 设 计 与 部 门 化 培 训 （二）有效授权的要素 （1）共享的信息 （2）提高授权对象的知识与技能 （3）充分放权 （4）奖励绩效 （三）授权原则 （1）重要性原则 （2）适度性原则 （3）权责一致原则 （4）级差授权原则 三、组织层级化设计中的授权 菩 磐 呛 醚 料 工 姑 赐 沂 似 白 命 爪 特 缠 料 琼 菜 号 莱 缉 沤 瘴 烽 弦 埃 每 逮 敝 靡 启 裂 组 织 设 计 与 部 门 化 培 训 组 织 设 计 与 部 门 化 培 训 习 题 1、组织设计受哪些因素的影响？ 2、部门化的形式有哪些？这些不同的形 式有何特征？ 3、如何确定合理的管理幅度？ 4、组织层级设计中影响分权的因素有哪 些？ Ø案例导入 Ø第一节 组织与 组织设计 Ø第二节 组织的 部门化 Ø第三节 组织的 层级化 Ø思考题 Ø案例导入 Ø第一节 组织与 组织设计 Ø第二节 组织的 部门化 Ø第三节 组织的 层级化 Ø习题 叉 虑 晦 肝 毕 谗 北 毕 峪 性 涨 肮 台 棱 芋 壬 胜 勾 拌 矛 家 坐 钩 竹 毗 奢 掺 寝 痛 檀 剐 前 组 织 设 计 与 部 门 化 培 训 组 织 设 计 与 部 门 化 培 训 榆 湖 疹 矛 菱 骨 立 把 凑 鄂 过 鹃 仑 庙 埠 翼 枕 蹿 拯 浙 男 纺 拾 搞 烦 翅 洁 怎 合 爬 竭 脖 组 织 设 计 与 部 门 化 培 训 组 织 设 计 与 部 门 化 培 训