中山大学附属肿瘤医院绩效管理方案介绍-文档资料.pptx

目 录,4,项目背景与意义,1,2,3,5,绩效管理整体框架,绩效奖金核算办法,绩效奖金分配办法,经验与不足,绩效管理的意义及重要性,我院绩效管理项目实施背景,项目 背景,人力资源系统数据,固定资产管理系统,物资管理系统,整合,整合,成本核算系统,绩效管理系统,我院绩效管理项目信息化基础,目 录,4,项目背景与意义,1,2,3,5,绩效管理整体框架,绩效奖金核算办法,绩效奖金分配办法,经验与不足,“成为国内综合实力最强、具有国际影响力的肿瘤学医教研基地”,绩效分配侧重点医教研管理同步; 发展科室重点医疗项目(工作绩效) 节约运营成本(经营绩效) 提升运营效率(行政事务绩效) 提升社会影响力(社会影响力绩效) 培育杰出医疗人才(教学绩效) 提升科研层次(科研绩效),“战略绩效”主线，对於战略考量事项给予重点绩效倾斜,绩效管理项目组织架构,新绩效方案设计的指导思想, 量化、直观化、创新性 涵盖医院主要工作和职责(医/教/研/管) 服务于主诊教授负责制 服务于科室综合目标管理制度 体现多劳多得、优劳优得,要解决的三大问题,绩效方案设计原则,公平原则 兼顾内部公平和外部公平原则 打破员工身份（在编、新旧合同），按劳取酬，多劳多得，逐步实现同工同酬 打破以职称为导向的分配机制，逐步实现按岗位取酬 平衡原则 经济效益与社会效益并重 医疗、教学、研究、管理并重,绩效方案设计原则,保障原则 根据中心业务发展的情况，稳步提高全体职工的收入。 尊重历史。由于国家现行用工体制和中心现行用工制度的原因，对于编制内职工和老合同职工，保留部分历史奖金差额，但不随中心增加投入的奖金而增加，以达到既尊重历史，保障中心编制内职工和老合同职工总体收入水平不降低，又逐步缩小编制内职工、老合同和新合同职工之间的奖金差距。 核心原则 采用核心考核指标。 激励核心人员的绩效发挥。,全院绩效奖金构成,原奖金、加班费,科技奖励计划,责任津贴 职务补贴,在编人员职位津贴,在编院龄津贴合同奖金递增额,在编人员原奖金中分离,门诊提成,绩效管理流程,绩效管理流程,成本核算数据采集 各业务科室提供的其他相关数据,绩效管理流程,奖金核算周期及发放方式,绩效奖金相关概念,基期：数据参考期。基期代表的是科室的人员、资源处于最佳匹配状态的期间，我院本次绩效试算一般以2009年或2010年全年作为基期，部分科室或系列因某些数据质量不佳，可能采取其他期间作为奖金试算的基期。 当期：通过绩效考核，计算绩效奖金的期间。 绩效奖金标准：在未考核员工个人绩效的情况下，假设每位员工均满负荷工作的前提下，各科室各岗位员工的应得奖金。绩效奖金标准将作为员工基期的奖金投入测算。,绩效奖金标准的设定,结合人力资源定岗定编结果，进行工作负荷及工作风险问卷调查，设定对不同系列、不同科室设定不同的科室综合系数，不同岗位的员工设定不同的岗位系数。 科室综合系数*工作岗位系数=各工作岗位加权系数 以合同为奖金基础，设定一定增长比例，进行奖金合理化。 (2010年全院新合同编制医技人员全年实领奖金*130%)/全院新合同编制医技人员岗位加权系数合计=岗位加权系数分值 岗位加权系数分值*各岗位加权系数=各岗位奖金标准,医生系列系数,护理系列系数,医技系列系数,研究、行政系列系数,研究系列岗位系数数表,行政系列岗位系数表,目 录,4,项目背景与意义,1,2,3,5,绩效管理整体框架,绩效奖金核算办法,绩效奖金分配办法,经验与不足,主要绩效考核方法,绩效单价制：根据绩效奖金标准及基期的工作总点数，计算每一点的价值（点值）。在当期计算绩效奖金时，则用点值乘以当期实际发生总点数。绩效单价=点值*点数。绩效奖金=绩效单价*项目数 用人费率制：投入相同的人力成本应创造相同收益。科室的用人费率是员工基期的奖金与基期业务收入的比率。绩效奖金=当期业务收入*用人费率。对于部分医技科室，其工作性质受批量、不定期发生频率或同项目工作时间长短变异性大影响，因此以用人费率制来进行其绩效衡量。 KPI考核制：即为科室核心工作设定关键的绩效考评指标，对指标设定目标值、评分规则及权重，最后根据KPI的得分率计算其绩效奖金。,绩效单价制：,点数：通过对医疗项目的难度、占用时间、风险等因素评估，对每一个项目所体现的价值权重用绩效点来体现，同一个点数体系中，项目的权重越大，其点数越高。（即每一项值多少点。）不同系列不同科室采用不同点数体系。 点值：每一个绩效点所体现的货币价值。由于不同系列不同科室依从的点数体系不一样，所以点值也不一样。（即每一点值多少钱。） RBRVS：全称为Resource-Based Relative Value Scales (以资源耗用为基础的相对价值表)，目前美国用来合理支付医师服务费的考评体系，主要由医师的工作投入时间及难度（52%）、专科开业成本（42%）、执业风险（4%）三个部分构成。其综合考评结果体现为RVUs（相对价值单位）。本项目中参考RBRVS体系中的RVUs值作为医师执行项目的点数。,一、医生工作绩效核算办法,核心执行项目RBRVS点数 科室主营业务相关的医疗收费项目或指标为科室核心执行项目。一般外科系统为手术，内科系统为化疗，放疗系统为放疗，医技科室为检查。核心诊疗项目由科室自行选择、医务处主管院长审核，党政联席会议确定（见下表）。核心项目点数参考RBRVS体系中的RVUs值。由于本中心收费体系与美国不完全一致，因此，将针对本中心不同科室特点，将对个别项目点数进行调整。,各科室核心执行诊疗项目类别表,非核心执行项目RBRVS点数,核心诊疗项目以外的由医生执行的医疗项目为非核心诊疗项目。科室非核心执行诊疗项目RBRVS总点数用出院人次来归集，其中放疗科及综合中医科的非核心执行诊疗项目将由出院人次及门诊人次共同归集。其系数及常数项使用回归法估算。 估算步骤如下： 令：y=非核心工作项目RBRVS总点数，=出院系数，X=出院人次， =常数项 建立回归方程：y=+X 通过基期每月的出院人次、非核心项目点数推算出院系数、常数。,胸科,利用EViews 6软件，使用胸科2009年、2010年各月数据进行回归分析，分析结果如下:,非核心工作项目RBRVS点数 =常数763.51+出院系数47.87*出院人次,总RBRVS点数,核心项目计件,非核心项目打包,胸科医疗质量评分标准,一、医生工作绩效核算办法,临床科室医生： 绩效单价制。区分核心项目和非核心项目。医师可执行的诊疗项目繁多，性质多样，在计算医疗工作绩效时，为简化计算，突出主营业务，其非核心项目工作量将由出院人次打包计算。 计算公式：内科科室医师医疗绩效=科室点值×（核心项目RBRVS点数×项目发生次数）+常数+出院人次×出院系数×医疗质量检查得分率 其中 ：科室点值= (某科室基期医师总绩效奖金标准×80%)/某科室基期执行项目RBRVS总点数 科室点值是各科室分别计算的，因此每个科室点值均不一样，即每个科室的一个点代表的奖金额不一样。,一、医生工作绩效核算办法,医技科室医生： 绩效单价制。医技科室医师可执行的诊疗项目较单一，此类主要适用于医技科室医师。 计算公式： 医技类科室医师医疗绩效=科室点值×（核心项目RBRVS点数×项目发生次数）×医生医疗质量检查得分 科室点值=（某科室基期医师总绩效奖金标准+基期科室医师总加班费）×80%/某科室基期核心项目RBRVS总点数,二、护理工作绩效核算方法,住院科室护理人员： 绩效单价制。护理工作项目繁多，而护理时数与床日相关，为简化计算，将按床日数代替护理项目数计算工作量。 计算公式：科室护理绩效奖金=科室住院床日数×科室每床日护理时数×单价×护理医疗质量交叉检查得分率 其中：单价=(基期全院病房护理人员绩效奖金标准×80%)/(基期科室住院床日数×科室每床日护理时数) 每床日护理时数：根据人力资源定岗定编项目中所测算的每个科室每个床日所耗用的护理时数。每个科室根据护理项目及操作难度不同，因此“每床日护理时数”也不同。 单价：全院病区单价统一计算，即各科室单价相同。,二、护理工作绩效核算方法,二、护理工作绩效核算方法,门诊及医技医辅科室护理人员： 绩效单价制。其护理工作项目较为单一，直接采用执行项目数量作为工作量。 计算公式：第二类科室护理绩效奖金=(执行诊疗项目时间或权重×完成该项目个数×单价)×护理医疗质量交叉检查得分率 其中：单价=（基期该科室护理人员绩效奖金标准+基期科室护理人员加班费）×80%/（基期该科室执行护理项目时间或权重×基期执行项目个数） 执行诊疗项目时间(权重)：门诊按执行项目时间算，医技医辅科室按项目权重算，执行项目时间及权重由科护长提供。 单价：各科室分别计算单价，各科不统一。,三、医技工作绩效核算办法,绩效单价制。 适用科室：工作项目较明确，能测算各个项目的单项耗时。 计算公式：科室医技绩效奖金=执行诊疗项目时间(权重)×完成该项目个数×单价×医技医疗质量交叉检查得分率 其中：单价=(（基期该科室医技人员绩效奖金标准+基期科室技术人员加班费）×80%)/(【基期该科室执行护理项目时间（权重）×基期执行项目个数】) 执行诊疗项目时间(权重)：执行项目时间及权重来源于科室主任或技术组长。 单价：各科室分别计算单价，各科独立核对,三、医技工作绩效核算办法,用人费率制。 适用科室：科室技术项目主要为批量操作项目。不适用绩效单价制。 计算公式：科室医技人员医疗工作绩效= 科室基期绩效奖金标准/科室基期执行收入×科室当期执行收入×医技医疗质量交叉检查得分率,四、管理及研究工作绩效核算办法,行政及后勤保障类科室关键绩效指标绩效，采用关键绩效指标制（KPI考核制）。 全院行政后勤保障科室、专职研究科室依据科室发展需求及职责，设定各类科室的关键绩效指标(KPI)。 计算公式：行政后勤、研究系列工作绩效奖金=科室总绩效奖金标准× 科室KPI得分率 业务科室办事员按行政7级绩效奖金标准标准，80%计算KPI绩效，20%参与科室经营绩效计算。 示例,五、经营绩效核算办法,为鼓励科室在增加工作绩效的同时，也能节约运营成本，故将同比工作量下，科室所节约的成本金额转换为经营绩效，反馈给科室(反之则给予扣罚)。经营绩效以科室为计算单位由全科室各类别执业人员共同分享及承担。 计算公式： 1、工作量成本比=科室可控成本/科室RBRVS总点数或工作量或收入 2、科室经营绩效= 上一年该季度工作量成本比/当年该季度工作量成本比×科室各类人员总绩效奖金标准×20%×医疗质量交叉检查科室总得分率,五、经营绩效核算办法,科室可控成本主要由人力成本（工资奖金、福利津贴）、材料成本（医用耗材、试剂、办公材料、维修材料、日杂百货）、资产折旧成本（设备、家具折旧）、其他成本（财务报销的差旅费、劳务费、科室活动费及电话费等)。 手术室、核医学科、影像中心公共平台设备、大型设备的折旧费不计入科室可控成本。 手术室维修费按实际发生维修费的10%计入可控成本。 核医学科、影像中心的球管维修费不计入可控成本。 行政后勤、研究科室将采用预算控制率考核科室成本控制。,五、行政事务绩效核算办法,行政事务绩效奖主要体现担任中心行政职务人员的贡献，根据行政质量交叉检查得分考核，考核结果影响责任津贴。返聘人员如继续承担行政职务，则继续考核发放。退休人员停发。标准参照现行标准计算。 科室自行设定的班组长、护理组长等未经中心正式任命、不需进行中层管理干部考核的岗位人员，其责任津贴由科室自行承担，科室可在二次分配中加以体现。,六、教学绩效核算办法,为鼓励中心员工参与教学活动设立的绩效奖金项目。以个人为考核单位，由科室统筹分配。 适用科室：全院各科室参与教学工作的各类人员 计算公式： 科室教学绩效奖=（个人教学项目数×项目得分标准）×分值 其中： 分值=(中心总投入教学奖金额（待定）)/基期全院总得分,六、教学绩效核算办法,七、科研绩效绩效核算办法,鼓励中心员工参与科研活动并创造成果，特设立此项绩效奖励。以个人为考核单位。每年核算一次。 适用科室：全院各科室参与科研工作各类别人员 计算公式： 科室科研绩效奖=（个人科研项目数×项目得分标准） ×分值 专职科研人员科研绩效奖=（课题组内个人科研项目数×科研项目得分标准） -基础工作量积分×分值 其中： 分值=(中心总投入科研奖金额（待定）)/基期全院总得分 实验研究部基础工作量以基期年科研成果总积分计,七、科研绩效绩效核算办法,目 录,4,项目背景与意义,1,2,3,5,绩效管理整体框架,绩效奖金核算办法,绩效奖金分配办法,经验与不足,科室内部二次分配总体原则,医疗工作绩效应一定程度上反映员工个人的工作量； 门诊医师、住院医师等科室定期轮转岗位的医师医疗工作绩效由科室统一分配；医疗组内医师的医疗工作绩效按各医疗组的工作量先分配到医疗组，再由主诊教授分配至个人。 经营绩效应一定程度上反映在科室成本管理的关键人的责任； 关键绩效指标绩效应一定程度上反映指标的执行岗位的执行力； 在二次分配时对不同用工形式的员工应一视同仁。 医院制定建议二次分配原则及相关系数，但不强制科室执行。,医师医疗工作绩效奖金二次分配原则（续）,护理医疗工作绩效奖金二次分配,医技医辅类护士和门诊护士二次分配系数表,医技人员医疗绩效奖金二次分配,KPI绩效二次分配,目 录,4,项目背景与意义,1,2,3,5,绩效管理整体框架,绩效奖金核算办法,绩效奖金分配办法,讨论,工作效率提高？,只重量不重质？,收入差距放大，欠和谐？,负面效应？,正面效应？,不同科室二次分配方案参差？,规范医疗行为？,同工同酬，多劳多得？,理 解 + 沟 通 共同进步,