[其它考试]人力资源课程讲义2.ppt

第四章 人力资源规划,人力资源需求分析 人力资源供给分析 供求平衡,一 、企业人力资源规划,根据战略目标，预测组织未来的人力资源供给与需求状况，制定策略确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益。,1、人员需求预测因素 可能的雇员流动(辞职或解聘） 业务量或产量变化 提高产品/服务质量或进入新市场 生产技术与管理方式变化 财务状况的约束,二、人员需求预测,2、人员需求预测(定员)技术 集体预测法： 德尔菲法、专家评估法，听取专家对未来发展的意见和应采取的措施，一般采用问卷调查的方式,劳动定额是对劳动者在单位时间内应完成的工作量的规定 NWq(1R) N人力资源需求量 W企业计划期任务总量 q企业定额标准 R计划期劳动生产率的变动系数， R=R1+R2-R3,其中，R1表示技术进步引起的生产率提高系数； R2表示经验积累引起的； R3表示由劳动者及某些因素引起生产率降低系数。,劳动定额法,转换比率法,将业务量转换为对人员需求，短期预测方法。 假设生产劳动率不变 例 ：某商学院2003年有学生1500名，教师 150名，预计2004年将有学生2000名，问 需要多少名老师？ 解：已知r =1500/150=10 2000/10=200,人员比率法,以历史上人员比例预测 如：机床操作工：机床维修工：管理人员 =60：10：7 明年计划补充机床操作工600人，问其他人员如何变化？ 可以用在厨师、医生、学生辅导员,三、企业人员供给分析,内部供给分析,外部供给分析,影响因素： 人力资源信息库（能力） 人员接替模型（新来的、 晋升、流失等）,影响因素： 人口政策和现状 劳动力市场 就业意识和择业偏好 户籍制度,人力资源供给的主要部分,四、企业人员供需平衡分析,富余员工调往空缺职位,聘用临时工，返聘,技术人员短缺：培训和晋升；外聘,短缺不严重：加班、增加报酬,提高生产率，以机器代人力,供不应求,供过于求,辞退 合并、精简机构 提前退休 缩短工时、减少报酬 轮训，为扩大再生产准备 鼓励自谋职业,思考题,1、影响员工供给分析的因素是什么？ 2、影响员工需求分析的因素是什么？ 3、如何进行员工供求平衡分析？,第五章 招聘,招聘前提 人员配置原理 招募 选择 录用 评估,员工招聘是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的数量和质量要求，吸收人力资源的过程。 招聘目标： 满足组织需要，弥补岗位空缺 获得企业所需要的人 降低招聘成本,一、招聘概述,招聘前提： 人力资源规划 工作说明书 招聘意义：是人力资源管理工作的起点 招聘程序 招聘原则,准备阶段,招聘需求分析 明确招聘岗位特征和要求 制定招聘计划,实施阶段,招募 选择 录用,评估阶段,对计划和实际录用结果评估 对招聘工作效率评估,招聘程序,招聘原则,效率优先原则： 最少成本获得：如证书筛选、内部晋升 公平公正原则： 公平竞争，避免标准不一、就业歧视 确保质量原则： 能位匹配和全体相容,招聘中的歧视,由于和工作绩效不相干的那些叫做“受保护的特征”而造成的一些区别。 在美国受保护的特征，包括种族、肤色、性别、宗教、民族、年龄和残疾等六类。 我国：党员、性别、35岁以下、户口歧视,二、招聘准备,（一）招聘需求分析 （二）明确招聘岗位的特征和要求 （三）制定招聘计划,要素有用 能岗匹配 互补增值：取长补短 动态适应：人与事不适应是绝对的，适应是相对的。 弹性冗余：既避免工作不饱合也避免过劳。,1、人员配置原理,（一）招聘需求分析,2、人员配置分析,1、人与事总量配置分析：人与事的数量关系是否匹配 2、人与事结构配置分析：不同性质特点的事由具相应专长的人完成 3、人员质量配置：不合理-现有人员素质低于现任岗位的要求、现有人员素质高于现任岗位的要求 4、工作负荷合理状况分析 5、人员使用效果分析：人员的绩效好坏与其能力强弱分析,工作绩效,好,低,高,能力低 绩效好,能力高 绩效好,能力高 绩效差,能力低 绩效差,能力,重用,培训,可能性,原因,有 招 聘 的 必 要 吗,招聘备选方案,招聘需求 为正,其他岗位调配 加班 转包 兼职人员 租赁员工 工作重新设计,内部招聘 外部招聘 内部晋升 技能培训,招聘冻结 提前退休 增加无薪假期 裁员,3、招聘成本分析,1、依据： 人力资源规划、岗位说明书、成本 2、内容,（三）招聘计划,（1）人员需求清单 （2）招聘时间： 供应高峰、有需求、长期招聘 （3）招聘地点：就近（成本小），大范围 （4）招聘渠道 （5）招聘成员：主管、经验、公正 （6）招聘截止日期 （7）新员工上班时间 （8）招聘费用预算 （9）招聘进度表 （10）招聘广告样板（范例）-吸引,（4）招聘渠道,人员招募来源比较 内部招募： 优点：了解人，选择准确，成本小，激励员工，适应快 缺点：来源少，质量难保证；近亲繁殖 方式：竞聘 适合办公室一般管理人员、部门主管 外部招募： 优点：资源多，新鲜血液 缺点：决策难，风险大，“空降兵”影响积极性，需要适应期，成本大,外部招募渠道比较 招聘会： 中下级岗 时间短又快、费用低、直接定意向；但工作强度大、洽谈环境差 中介机构： 人才市场、猎头公司（年薪25-35%） 注意：资质，定期直接审阅侯选人材料 人才市场：中下级岗位 猎头公司：高管、热门,广告招聘： 报纸、杂志、电视、网络 中下级岗 校园招聘 初级专业岗 目的：选应届生；吸引关注 注意选择学校在专业上的威望、地理位置、原该校生的工作绩效 与校方就业指导中心合作，实习合作 熟人推荐：专业人员,这是一则成功的招聘广告吗,软件设计工程师的就业机会 2个职位： 对于希望进入发展迅速的新行业的软件设计工程师，最好是具有良好形象的近期毕业的大学生。 抓住时机！充满信心！ 请把简历寄到：*公司*收,（10）招聘广告,原则：吸引读者注意、兴趣、愿望、真实 内容： 企业介绍：树立企业形象、吸引 如：高工资福利（培训机会）、工作成就感、更大的责任与权利、工作与生活的平衡、以人为本、同事、弹性工作时间、学习型组织 空缺职位、工作描述 任职资格 截止日期 简历要求 联系方式,简历,编写根据： 企业情况、价值观、员工特点、任职要求 编写原则：吸引注意、重点突出 内容： 基本情况：包括联系方式 教育背景、学习成绩 工作背景、工作成绩 特征性介绍 薪资要求,三、实施阶段,（一）招募 （二）选择 （三）录用,（二）选择方法,1、申请表初步筛选的方法 2、笔试最古老和基本的方法 3、心理测试比较先进的方法 4、评价中心综合的方法 5、面试最常用的方法,1、筛选简历,初步筛选。了解应聘者的基本信息，了解其 职业发展情况、工作稳定性，预测其工作绩效 和可能的任职期。,审查简历： 学历与经验要求：适合岗位最好，内部招聘与外部招聘可以有些差别 职业生涯发展趋势（重要）：预计任职稳定性 自我评价的适度性：体现素质和客观性 阅历的事实依据：重点行为描述，内容可行性 书写格式的规范化及英文水平：素质 联系方式与求职者的自由度 不合理之处：换专业、高职低聘 感兴趣之处,2、笔试,考核学识的重要工具。测量应聘人的基本 知识、专业知识、管理知识、综合分析能力和文 字表达能力等。,特点： 对知识、技能和能力考核较准确 大规模，分析时间少，效率高 应聘者心理压力小，易发挥水平，评定客观。 缺点：不能全面考察态度、品德以及组织能力、表达能力和操作技能等。,3、心理测试,向应试者提供一组标准化的刺激，以引起反应作为代表行为的样本，进行评价。 难度大，需选择专业心理测试人员，或委托专业的人才机构或心理学研究所。 心理测试类型： 能力测试 个性测试 职业兴趣测试,心理测试1：能力测试,测定从事某种工作所具备的潜在能力，预测其在某职业领域内成功和适应的可能性，判断适合何种工作,特殊职业能力,特殊能力，测试对技能掌握的熟练水平、或从事某特定职业的人才,普通能力,思维、想象、记忆、推理、分析、数学、空间关系判断、语言,心理运动机能,心理运动能力和身体能力,心理测试2：个性测验,个性包括性格、兴趣、爱好、气质、价值观等。 个性测试又称人格测试，考察应聘者是否具有胜任工作所需的人格特征。 举例：MBTI,搜集信息的方式： E外倾内倾I E（外倾）：人的是心理的能量指向外部环境 I（内倾）：人的是心理的能量指向内部环境,MBTI,加工信息的方式： S感觉直觉N S（感觉）：更倾向搜集能被客观证实的信息事实，行为方式是以实践为基础 N (直觉)：通过自己的领悟来产生信息，他们强调的是新颖，以理论方式看待事物,MBTI,评估信息的方式： T思维情感F T(思维)：利用信息时强调以逻辑分析方式进行 F(情感)：决策时受到自身对正确与错误的判断的内在信念与价值的影响,MBTI,行为输出的方式： J判断感知P J（判断）：热衷于尝试解决问题，而不是等待更多资料的搜集 P (感知)：在决策前搜集一切有关的信息 完整的心理过程，即：接触加工信息评估信息行为输出。,MBTI,心理测试3：职业兴趣测试,将个人兴趣与那些在某项工作中较成功的员工的兴趣进行比较，表明职业兴趣。 兴趣测验列出兴趣选择项，涉及运动、音乐、艺术、文学、科学、社会服务、计算、书写等，对每一领域设计相应题目，根据被试者对兴趣项目的“是”或“否”选择，或排列的兴趣序列，做出判断。 用于员工生涯规划、人员选择,应聘者的求职动机可能会导致应聘者不真实回答测验中的每个问题 测试结果不够稳定,心理测试弊端,4、评价中心,公认的一种预测效度较高的人员选拔方法 常用方法： 文件筐测验： 以实际工作问题编写题目 考察时间-处理文件，计划能力和决策能力 演讲 表达、沟通能力,a,公文写作 形式：案例分析、施政纲领； 适合管理人员、高管； 考察文字能力、创新性,a,情景模拟: 编制与职位实际相关的测试项目，将被试者安排在模拟工作环境中，处理各种问题，测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力 适用范围：服务、事务性、管理、销售,a,情景模拟的方法 案例分析：考察表达能力、专业技术能力 情景模拟：考察心理、实际工作能力，适合服务、事务、管理、销售人员 无领导小组讨论： 考察主动性、说服力、鼓动力、沟通、自信、人际协调能力、领导力、心理承受力、创新、 管理能力 题目主要有两难式与资源争夺式 观察每个人的角色,a,通过主考官与应试者双方面对面地观察、交谈等 双向沟通方式，了解应聘者素质、特征、能力状 况及求职动机等。,5、面试,（1）面试准备 （2）面试方法 （3）面试技巧,（1）面试准备,材料准备： 面试人员一览表、简历、了解情况、面试评分表（评分要素、权重（任职资格）、评分标准）、面试题 环境准备 面试人员培训,（2）面试方法,非结构化面试：无固定模式，随意发问 结构化行为面试：面试前已有固定问题清单，考官按照设计好的问题逐一发问 行为描述面试：询问应聘者在以往工作中碰到类似的情景采取过什么样的行动 综合应用以上方法,结构化行为面试,结构化面试 面试前已有一个固定框架或问题清单，考官根据框架控制整个面试进行,缺点 过于程式化，难以随机应变，信息范围受到限制。,优点 标准统一，便于分析、比较， 减少主观性，提高面试效率，对考官的要求较少,行为描述面试（BD）,假设前提 一个人过去的行为能预示未来行为 说和做是截然不同的，即注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对未来表现的承诺,了解过去工作经历，判断选择本单位发展的原因，预测他未来的行为模式。,了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。,指应聘者在特定的情景或环境中就某一任务采取的行为产生的结果。 Situation：情景 Task： 任务 Action： 怎样行动 Result： 结果,行为描述面试的STAR原则,发生的情景 涉及的人员 本人的角色和活动 本人对所处情景、他人和自身工作的感受和愿望 事件的最终结果,行为描述问题举例,请你告诉我在过去几个月内你涉猎到的对你工作很有启发的资料。 该资料的大致内容是什么？ 你是从哪里获得该资料的？ 你仔细阅读该资料了吗？ 资料中的观点给你什么样的启发？ 资料中的观点对你的工作有什么用处？,你能回忆一件你在工作中力求提高产品的性能或工作效率的事情吗？ 当时你从事的是什么样的任务？ 当时工作或产品处于什么样的情形？ 你为什么要对它进行改进？ 你采取什么方法改进它？ 改进之后有哪些优点？ 别人对你的工作有何评价？,请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问题的事件。 这件事发生在什么情况下？ 与你一起工作的是什么人？ 你们采取什么方式工作？ 在这一过程中你们对问题的看法有没有不同？ 任务完成后，你的合作者如何评价你？,优点： 不仅了解结果，还可了解动机、个性、自我认知、态度等潜在特征。 提供与工作有关的具体事件全景，可以为培训提供资料。 缺点： 花费时间长 面试人员必须经过培训 时间、成本及必要的专家支持使行为描述面试无法大规模进行，只能限定职位小范围展开。,行为描述面试的优缺点,面试步骤,步骤一：介绍和解释 步骤二：让应聘者描叙自己最重要的工作和责任 步骤三：行为事件访问：讲叙关键事件 步骤四：结束,介绍和解释：与应聘者建立信任关系，使其感到轻松、愉快并愿意讲出自己的事情。 堵车吗？ 自我介绍,步骤一：,让应聘者描叙自己过去的工作和职责。 “您目前的职务或头衔是什么？” “您向谁汇报工作？”“你的直接领导是谁？” “谁向您汇报？”“您的直接下属有多少？” “在不同时期您的工作主要任务和职责是什么？”,步骤二：,具体的行为事件访问（讲叙关键事件）： 事件情景； 事件中涉及的人； 应聘者当时的思想、感受和愿望； 应聘者当时是如何做的； 最终结果是什么。 简历中的兴趣点与有问题的地方,步骤三：,结束 结束时，向应聘者致以诚挚的谢意，对应聘者的配合表示衷心的感谢。,步骤四：,（3）面试技巧,探求细节、刨根问底 问少答多 听+观察,（4）应对面试技巧,提前准备：企业情况、岗位职责与任职资格要求、企业文化，据以上准备自我介绍，投其所好。 时刻牢记企业文化和该岗的任职要求（尤其是动机、特质），注意举止,经营管理能力：文件筐法等 人际关系能力：无领导小组讨论等 智力状况： 笔试 工作动机： 心理测试、情境模拟、面试等 心理素质： 心理测试 工作经验： 资历审核、面试的行为描述法 身体素质： 体检等,综合方法,7、选择人员时的注意事项,工作经历比学历重要 不忽视求职者的个性特征 让应聘者更多地了解组织 给应聘者更多的表现机会 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 关注特殊人员（职业经历坎坷或能力超强者） 考官要注重自身的形象 偏见影响面试：第一印象；对比效应；晕轮效应；录用压力；,（三）录用,注意不易培养的、未来的、适合企业文 化的、胜任特征 职得其人与过分胜任 当前需要与长远需要 员工忠诚度与能力适应性 班子搭配与个体心理特征的互补性 企业发展阶段与用人策略,金陵服装厂需聘用一位生产经营部的经理，人事处从本厂干部中推荐了五名副科级以上的干部，并将他们的简要材料送给了王厂长，要王厂长发表意见：应该从中提拔谁？ 1、 张平。男，40岁，现任厂办副主任，大专毕业，学习过企业管理成绩优秀，工作认真踏实，熟悉本厂生产，曾在车间里工作过。已婚，有一个孩子。本人与厂级干部关系好，有人便说：他是厂长的“大红人” 2、 柯红。女，27岁，未婚，中专毕业，现任生产经营部下属门市部经理，能干、聪明、热情、精力充沛、善于公关。工作干得不错，舞也跳得很好。目前，她本人正打算攻读夜大学，进一步提高。群众对她的工作能力很赏识，但有的群众又说她是厂长的“舞伴”。 3、 任远。男，37岁，高中毕业后，现任厂计划科科长，有较强的组织能力和管理工作经验，工作勤勤恳恳、作风正派，多次被评为先进工作者。但有些群众反映他管理太严，一本正经，又没有学历。,案例题目：应该选拔谁？,4、 何丰。男，50岁，大学程度，现任生产科科长，曾在该厂担任过好几个科的业务和领导工作，工作经验丰富，过去曾受过大家的称赞，但近两年来，他工作的兴趣和热情有所下降。已婚，家中有两个孩子，并且都已参加工作，无所忧虑，他本人也没有太大的期望。 5、 王义宗。男，45岁，大学毕业，现任技术科科长，该人性格内向，只知兢兢业业工作，不太多说话，从不得罪领导和同事，人缘很好。群众一直认为他是一位好人，在选举职代会代表时，往往得的选票数他最多，但他最不愿意管别人的闲事。 如果你是厂长，你认为应该提拔谁？为什么？,四、评估,对计划和实际录用结果的评估 对招聘的工作效率进行评估,