[其它课程]Chinese Operational Strategy proposal 11-6-02.ppt

福田汽车股份有限公司,福田公司运营战略与信息化规划咨询,EDS 大中华区 2002年9月30日,项目建议书,内容提纲,项目背景 项目的目标、范围和预期成果 EDS公司的项目方法 项目组结构、工作计划和商业条款 EDS 顾问介绍,内容提纲,项目背景 项目的目标、范围和预期成果 EDS公司的项目方法 项目组结构、工作计划和商业条款 EDS 顾问介绍,福田公司在不断创业和迅速增长的基础上，提出了新时期的战略目标,资料来源：福田公司；ChinaInfobank文档检索；中国汽车工业年鉴,福田公司最近请EDS公司设计制定了集团公司的整体信息化规划方案,需要的能力,目标,关注的领域,成本竞争力,质量竞争力,产品上市时间,市场营销能力,ERP,PLM,信息化基础,成为中国第一的卡车公司,达到产品和运营的国际标准,实现世界水平最佳实践,企业资源管理 IT应用 协同,EDS给福田公司建议的信息化架构,来源：EDS福田公司信息化规划报告,并对公司运营模式演变方向与信息化规划的关系提出了相关的课题,实施IT建设之前，是否应对公司整体发展战略及运营流程进行分析评估？ 实施IT系统（ERP, PLM等）建设之前是否需要首先进行BPR? 统一的信息系统是否适合并支持将来福田分散独立的多元化运营管理模式？ 福田应该选择什么样的IT系统实施策略（横向还是纵向）？ 信息系统投入应如何增强福田总体竞争力（按照各个产业板块还是各个职能）？ 福田最高领导层（CEO, CXO等) 应如何主导IT系统建设和实施？,经过两天的调研和研讨，福田公司邀请EDS公司进一步提交相应咨询项目的建议书,福田公司最高决策层希望回答的问题,内容提纲,项目背景 项目的目标、范围和预期成果 EDS公司的项目方法 项目组结构、工作计划和商业条款 EDS 顾问介绍,我们对本项目目标的理解,本项目的目的是通过下述工作，帮助福田公司分析并确认一个前瞻性的、切实可行的近期和中期整体运营战略模式，以实现公司的发展战略目标和开始全面实施信息化规划： 理解并在福田公司最高管理层确认公司的中长期战略目标及相应的发展战略 根据总体战略目标和发展战略思路，明确并确认福田公司目前各项主营业务的战略业务分部（SBU）组合及其管理控制模式和流程 评估福田公司的发展历程/现状，总结企业核心竞争力的形成，及其在运营战略演变中的作用 分析借鉴有关国际集团公司的运营管理模式， 对福田公司已制定中近期运营战略和相应的调整演变方向提出分析和建议： 确立和调整福田公司总部定位以支持战略的发展 对企业运营模式和关键管理控制流程提出分析与改进建议 明确运营战略演变方向与信息化规划的关系 结合运营战略演变方向，制定和确立最佳的信息化规划实施策略,我们对本项目范围的理解,我们建议的项目范围是： 时间跨度： 福田目前战略发展计划所及的时限（ 3至 5年） 项目范围： 与福田公司目前主营业务有关的汽車、农业装备及建筑建材产业内的业务单元 福田公司目前纳入战略发展目标内的其它紧密关联业务（相关的“行”和“住”的业务领域） 只在福田企业总体发展战略目标明确的海外或国内战略联盟和兼并收购机会范围内讨论重组对运营模式的影响 市场地理范围： 项目重点为中国市场,本项目将给福田公司带来的预期成果,完成本项目将实现以下成果： 在福田公司最高管理层统一认识和深化理解基础上的公司中长期战略目标及相应的发展战略思路 明晰并确认当前福田公司各项主营业务的战略业务分部（SBU）组合及其管理控制模式和流程 给出福田公司的发展历程和运营现状评估，企业核心竞争力的形成模式，及其在运营战略演变中的作用及结果 有关国际集团公司的运营管理模式案例分析，和国际行业最佳实践借鉴 福田公司近期和中期运营战略和相应的调整演变方向的建议 为支持战略发展，给出福田公司总部的定位 给出企业运营模式和关键集团公司管理控制流程的建议 运营战略演变方向与信息化规划的关系分析结果 结合运营战略演变方向确立的最佳信息化规划实施策略,内容提纲,项目背景 项目的目标、范围和预期成果 EDS公司的项目方法 项目组结构、工作计划和商业条款 EDS 顾问介绍,项目开展的主要任务和方法,福田运营战略咨询项目实施计划,0. 战略目标及相应发展战略的确认,1.确认目前福田公司的总体运营模式和主要集团管理控制流程 明晰各项主营业务的战略业务分部（SBU）组合 明确主要运营模式和管理控制流程,2.提出福田中近期运营战略和相应的战略调整演变方向的建议 集团总部定位的确认 运营模式和管理控制流程的调整,3.明确运营模式与信息化规划的关系及信息化的实施策略,前期调研和研讨*- 项目目标、范围和预期结果的确定,评估运营现状，总结企业核心竞争力的形成 分析借鉴有关国际集团公司的运营管理模式,注释：*前期调研与研讨已于9月18日至19日完成,项目主体的第一个任务是确认目前福田公司的总体运营模式和主要集团管理控制流程,目标 确认目前福田公司的总体运营模式和主要集团管理控制流程, 以建立模式转变的基准 确定价值链各个环节和关键业务单元的业绩监控方法,步骤1：现状和诊断,步骤2：详细分析,步骤3：初步建议,对福田公司业务管理模式而言，将建议 与战略目标相适应的业务模式选择 价值链的管理机制/纲领 关键流程的改进方向 目标和业绩评估流程,评估当前业务模式和价值链 定位 职权和职责 控制范围 管理的层次 通过与公司高级管理人员的访谈进行价值链的现状分析,在以下领域进行详细分析： 战略目标下对业务模式的要求 有效业务系统的关键成功因素 战略目标对业务管理模式选择的影响 比较评估管理控制的层级 确定差距和改进方向,集团总部访谈 行业专家访谈 业务单元访谈 职能部门访谈,在第一个任务中，我们将通过内部访谈和外部调研来综合评估福田集团的现有的业务模式和管理现状并结合战略目标的要求发现差距,诊断的目的是为了发现与福田战略目标要求的差距和改进的机会,我们将评估福田在价值链各环节的竞争力，并结合对价值链不同环节的重视程度来综合评估福田在各个细分市场中的现状及改进机会,产品研发,福田?,采购,生产,市场拓广,销售,分销,售后服务,综合竞争力,2 3 3 4 5 3 3 4 3 4 3 4 4 4 3 3 3 4 5 3 4 4 3 3 2 3 3 2 2 4 4 2 2 3 2 2 2 3 3 4 2 3 2 2 2 3 3 2 5 高 1 低,轻卡 重卡 乘用车 发动机 农用装备 建设产业,示 例,另外将分析借鉴，如通用电器的经营哲学，发展战略，和它如何从制造业向服务业演变的成功经验,要找到福田今后发展的最佳运营模式，菲亚特集团的战略发展过程或许会给我们其他一些启发,47%,其它制造业,汽车制造,Teksid （铸件生产）,Itedi （出版业）,菲亚特,Magneti Marelli（汽车配件生产）,Comau（自动化设备）,Fiatvio（涡轮发动机制造及服务）,Toro (保险业),235 亿,18 亿,15 亿,37 亿,20 亿,7 亿,25 亿,Business Solution,10 亿,菲亚特集团创建于1906年，目前是全 球第八大汽车制造公司 菲亚特汽车制造 Fiat, Lancia, Autobianchi, Abarth and Ferrari 等轿车品牌 公司1999年有三分之二的销售额来自意大利之外 公司现任总裁 Paolos Cantarella 92-98 年曾在通用电气工作，98 年退休时任通用电气副总裁,要点,商务车制造,依维柯,70 亿,农用及建筑机械,Case-New Holland,63 亿,服务业,14%,13%,15%,11%,菲亚特集团目前的产业结构是其多年来向多元化发展的结果,注释：1999 年数据 资料来源: Hoovers Online, 菲亚特网站，FISonline，EDS分析,案例分析,销售收入,第二个任务是建议福田中近期运营战略和相应的管理控制流程调整演变方向,目标 确认福田集团总部定位的演变方向 确认福田运营模式和管理控制流程的调整方向,步骤 1: 底线与机会确认*,步骤2: 详细分析,步骤 3: 确认方向,评估目前的总部定位 任务与职能 控制范围 管理层次 通过与部门和子公司管理人员的访谈，进行管理控制效果分析,根据战略的要求和企业特征，确定总部的定位 根据总部的职能， 规划主要内部管理流程和职责 基本产出和服务水平 有关操作 产出范例 定义总部及运营模式的演变 运营模式图 (集团) 任务与职能 业绩评定范围和深度 关键投入,建议一个具体的公司运营模式框架 初步完成总部管理控制流程的描述,注释：部分工作将在第一阶段访谈时同时进行,福田集团公司的总部定位类型将取决于公司的发展战略目标和相应的业务需求,意大利国家石油公司 Nucor United Technologies Hoechst,定义: 例证:,各种功能集中(销售、市场、分销部门),在集中或非集中的环境中，总部对管理进行详细考评,总部确立总体战略方向,高度关联性、合作性的子业务,多样化，低关联性的子业务,企业总部定位选择,控股公司型,战略设计型,战略控制型,运营操作型,杜邦 花旗集团 普天寿 阿莫科 道氏化学公司 拜尔,西尔斯 通用电气 皇家荷兰壳牌 Chevron BP ABB,总部评估财务状况、分配资金,Eli Lilly 辉瑞制药,通常，正确有效的模式是混合型的总部定位类型,描述,在行业、产品、客户和分销渠道方面各个业务部门的共通性 业务部门战略的相似性 业务的发展战略 (购并发展还是自身发展) 财务和经营控制的水平 公司或品牌形象的一致性水平 业务部门的自我管理水平 业务部门的管理风格,业务的共通性 发展战略 控制要求 文化方面,低,购并发展,低,低,低,高,主动,驱动力,我们将从四个主要方面分析和确认福田公司总部定位的演变方向, 对福田公司的当前位置的初步定位,示意,高,自身发展,高,高,高,低,被动,控股公司型,战略设计型,战略控制型,运营操作型,在总部定位方向确认的基础上，我们将通过对管理职能的评估分析，形成相关控制流程的演变方向,自上而下的对总部的职权和价值的定义 公司的战略性要求 主要业务战略需求 竞争性需求 总裁目标,自下而上的职能能力的评估 跨产品、部门及共享性服务 在主要职能内(如：人力资源、财务、信息，研发),自上而下的选择，关于 在职能能力方面的主要转变(例如：新业务增长能力的发展) 资源的再分配,自下而上的对职能机会的定义 消除重复性职能 共享服务 程序重组 外包的需求,共享性服务,子公司,总部,管理控制演变的影响 定义和范围 对有效性/效率的影响 对组织结构、系统的影响,共享性服务,集团公司本部,运营模式 管理控制程序 主要方面范围和深度的描述,步骤1：现状和机会确定,步骤2：详细分析,步骤3：建议方向,根据福田的管理控制流程需求，我们将就福田经营模式的演变方向提出建议,福田目前运营模式示意,福田将来运营模式示意,集团公司 总经理,农装公司,汽车公司,建设产业公司,新增业务部,长沙,北京,潍坊,诸城,人事,？,？,财务,人事,生产,采购,信息,研发,财务,示意, 运营模式演变中是否充分体现了“发展战略计划”中确定的主要的业务发展需要？,运营模式演变需要解决的关键问题是如何建立一个能支持公司战略发展的有效管理和控制机制,公司总裁,行政人事,信息,研发,企业发展,战略规划,财务,采购,子公司D,子公司C,子公司B,子公司A,运营模式演变是否能够在允许子公司独立运作和职能部门的专业化和控制力之间取得最佳平衡？ 每一职能部门是否已经尽可能多地承担了能够独立完成的任务? 跨部门的过程是否已经最少化了？,总部的运营模式是否有高效率(管理层数目、控制范围、简单性和清晰度)？,投资,示意,本项目的第三个任务是分析运营模式演变与信息化规划的关系及相应的信息化实施策略,目标 分析总体运营模式和管理控制流程演变对信息化的影响 初步建议相应的实施信息化规划的策略,步骤1：基准评估,步骤2：影响分析,步骤3：初步建议,初步建议实施信息化的策略和优先次序 横向/纵向 试点 时间/时机,分析信息化规划形成的基础 战略需求 运营模式 内部能力 通过与公司高级管理人员的访谈进行实施信息化的准备条件评估,就运营模式演变，详细分析对信息化规划实施的影响： 总部 总部对SBU 职能 就管理控制流程演变，详细分析对信息化规划实施的影响： 总部 总部对SBU 职能,IT(ERP, PLM),我们将分析福田信息化规划形成的基础以及实施策略的各种被选方案,技术可靠性 在线交付 创新的能力 成本竞争 灵活性,战略驱动因素,IT(ERP， PLM),BPR,BPR,IT(ERP, PLM),福田的战略目标,实施策略的选择,BPR,BPR,取决于最根本的实施目标：速度、成本、 还是创新？,示意,同时按照福田的经营模式演变方向分析其对信息化规划的影响,战略设计型,控股型,操作型,上汽对SVW或SGM,可能的公司总部定位选择,80年代的通用和福特,子公司之间相互依赖程度,对业务的干预程度,高,高,低,低,大部分全球汽车集团，例如，戴克、PSA,战略控制型,福田的总部定位选择 - 示意,统一的IT系统？,便于总部统一衡量、跟踪、比较和奖惩 易于跨业务板块的人力资源的调配 有利于福田总部及时发现和优先排序各个业务板块的问题 在多样化经营发展的过程当中有利于福田核心竞争力的延伸,还是分散的IT系统？,便于客户化，贴近内部SBU的需求 多种选择，降低实施风险,然后根据现状和可能的影响，提出对福田公司IT系统实施策略的初步建议,总经理,农装产业,汽车产业,建设产业,人事,生产,采购,研发,信息,财务,福田目前组织架构示意,人事,生产,采购,研发,信息,财务,纵向实施策略的优势,实施对象集中，责权利相对明确 各个职能或兄弟单位合作将较为密切，无需横跨组织鸿沟，减少实施时间 积累各个不同职能部门打破信息孤岛的经验，为进一步展开创造条件,示意,总之，本项目的工作将确认福田运营模式的演变方向，并为如何展开信息化建设提供建议,一个“ 同意了的” 基于未来发展战略方向的运营模式及管理控制流程.,和符合运营模式演变方向的信息化规划实施策略,确认规划实施条件,战略目标 运营模式 内部能力 风险管理 ,内容提纲,项目背景 项目的目标、范围和预期成果 EDS公司的项目方法 项目组结构、工作计划和商业条款 EDS 顾问介绍,我們建议的联合项目小组结构,项目指导,福田公司: 总经理 副总经理 EDS: 副总裁/总监,项目管理,福田公司: 待定 EDS: 待定,项目工作小组,福田公司: 2-3位人员 EDS： 2-3位咨询顾问,项目顾问 ( 视需要而定),EDS: 其他汽車专业组专家 运营模式专家,提供有关行业/技术发展的建议 参与方案可行性分析讨论,EDS项目小组成员将在项目开始时间决定后最后确定,监督咨询项目过程 参与项目进展汇报会议 评估建议与结论的质量 领导管理项目日常工作 确定关键问题并制定工作计划 领导、组织有效的过程对公司运营模式进行评估和演变设计 进行实地访谈 分析数据及信息 设计实施方案 得出结论与建议,主要任务,开展本项目，对福田公司方面的基本请求,成立项目组： 项目组福田方面音包括 3-4名人员80%-100%的时间投入项目的直接工作 (包括1名高级的项目经理) 对人员的要求：有财务，产品开发，营销和生产方面的实际经验并在福田集团工作了3年以上 可以和EDS小组成员一起工作/加班和商务旅行 高级管理人员： 集团公司一级的高级管理人员(总经理/副总经理) 10% 时间投入包括： 接受项目组的访谈 参加项目组的工作会议和汇报会议 集团子公司领导和集团职能部门经理20%时间投入包括： 接受项目组的访谈 参加项目组的工作会议和汇报会议 为项目准备数据资料（数据要求：最好是较完整的电子版数据 ） 设施： 项目小组工作办公室 (30-40M2左右)，4套办公桌椅，两条DDD电话线，一部激光打印机，一部传真机,根据目前建议的本项目范围和实施计划，整个项目预估可以在24个工作日内完成,工作周,主要任务(阶段2),任务0 ：项目启动 项目启动 收集有关内部资料 确认战略计划 任务1：运营模式确认 现有运营模式 管理控制流程 竞争力评估总结 任务2：演变方向 分析借鉴案例 集团总部定位 调整方向 任务3：分析关系 提交项目结果/管理层汇报会议及完整的书面材料,-2,-1,1,2,3,4,5,前期调研,