德信诚干部管理培训教材.ppt

Quality & Satisfy,深圳德信诚经济咨询有限公司,公司地址：东莞市长安镇图书馆左侧电梯四楼 邮政编码: 523850 HTTP：/www.bz01.com E-MAIL：bz01bz01.com TEL: 0769-85092880 FAX: 0769-89026070,东莞德信诚相关培训课程： M01 优秀班组长管理实务公开课(班组长公培训) M02 优秀班组长现场管理实务培训班 M03 优秀班组长品质管理实务培训班 M04 优秀班组长生产安全管理实务培训班 M06 提升团队执行力训练课程 (执行力培训) M07 如何做一名优秀的现场主管培训班 M08 中基层现场干部TWI管理技能提升(TWI培训) M09 有效沟通技巧培训班(团队沟通 企业内外部沟通) M10 企业内部讲师培训班(东莞TTT培训) M11 MTP中阶主管管理才能提升培训班(东莞MTP培训) M12 高效能时间管理培训班,杰出班组长管理实务,第一部分：班组长的角色认知,班组在企业中的地位和作用、角色认知和功能 、班组长在企业中的地位和作用、班组长职责权限 、成功主管应具备条件、班组长的成长与挑战 、基层主管的成功之道、角色扮演技巧、管理素质案例分析讨论,班组在企业中的地位和作用,1.班组是企业生产经营活动的基本生产单位 2.班组是企业最基层的管理单位 3.班组是生产流程的衔接要素 4.班组是提高职工素质的基本场所 5.班组是激发活力、创意、解决问题的团队,班组长定义,定义: 是指对现场的作业人员、材料、设备、作业方法、生产环境等生产要素，直接指挥和监督，以达成企业的各项管理目标的管理人员。 使命： 根据公司目标和现有条件，高效率地达成自己应承担的组织的目标或者被分担的业务。,角色认知和功能,角色认知和功能,角色认知和功能,正确承接指令,理解本意、目的、期望； 带领执行团队完成任务； 重视执行工作品质； 去除公司管理死角；,成功基层主管应具备条件,内涵和素质:全面和客观看事情 管理方法与技巧 专业能力,成功主管应具备条件,主管与非主管差异 职责范围不一样 主管人员管理的是一个团队 形象 思维 承上启下,成功主管应具备条件,对部属信赖：团队一员/看人看优点/整合者 忘我 宽容 执行力：传授/率先士卒/细心 了解部署，提携部属,班组长成长与挑战,如何培养自我 学习心 提升意志管理 判断力：历练/方法吸收 知人善用 情绪管理,基层主管的成功之道,了解部属习性-工作习性 扩大知识面 不断提升-基本的自我要求 多付出关心 身教-形象领导,基层主管的扮演技巧,融入团队 教师角色 严父慈母 团队领导者 绩效评估者:公平客观/标准尺度,角色,新官如何上任,是大胆决策,还是边走边看? 是一上任就改弦更张,还是按兵不动? 是树立权威,还是推行工作? 是随大流,还是独来独往? 是争取共识,还是自行其事?,新官如何上任,1.改变思想 2.开展工作 a.分析形势 b.变革慢行 c.早出成绩 d.吸收失败的教训 3.明确自己的职责任务 4.带人先带心,游戏,如何知道自己已经胜任班组 长的角色或距离角色的要求 还有多远?,课堂练习,管理案例讨论分析(时间10分钟),第二部分、班组长如何管好生产现场,为什么要现场改善？浪费成本之贼、运用工作改善的方法与技巧、改善的十种精神和十大抵抗； 现场问题分析与解决随时注意现场、6M(人,机,料,环,法和成本)随时注意现场5新(新人,新机,新料,新产品,新工艺)； 随时注意现场4按(按标准,按要求,按时,按量)； 随时注意现场3备(备人备机备料)； 时间管理能力测试和管理方法； 班组长每日工作要项与检查要项； 变生产后准备为生产准备； 分组讨论：如何在现场进行改善；,为什么需要现场改善,讨论问题,浪费在哪里 笔者见过的许多国内企业，更多地追求营业额目标，所以拼命接订单，拼命地生产，也拼命地采购，完全忽视了内部浪费的抑制。 1、不良的浪费 从设计到出货，有许多不良产生并引发其他的费用，包括： 设计不良； 采购不良； 制造不良； 调整修理； 返工返修； 客户退货； 检验增加等等。,浪费成本之贼,浪费在哪里 2、物料的浪费 不良品的浪费； 制造过多的浪费； 库存过多的浪费； 失落短少的浪费； 单价过高的浪费； 规格过高的浪费； 因设计用量太多的浪费等等。,浪费成本之贼,浪费在哪里 3、人手浪费 间接人员； 搬运； 取放； 等待； 重复； 步行； 停工待料； 设备闲置及故障； 熟练度不足； 未借用设备工具； 动作不当； 作业不平衡； 作业者更换等等。,浪费成本之贼,浪费在哪里 4、时间浪费 人手浪费导致的时间浪费； 处理不良的浪费； 换模换线的浪费； 无效作业的浪费等等。,浪费成本之贼,浪费在哪里 5、其他浪费 自动化的浪费； 能源的浪费； 资料的浪费； 工具、设备的浪； 空间的浪费；,浪费成本之贼,运用工作改善的方法与技巧 （一）问题与问题意识 1、问题的定义 现场管理者在降低成本方面最大的贡献来自于工作改善，而改善的意识又来自于问题意识。 问题就是现状与目标产生差距，不知道原因，需要知道原因，并且需要解决的事情。 异常问题 应该做到（得到、达到）而尚未做到（得到、达到）或不应该发生而发生者，表示现状比基准差，而实力没有发挥出来，称为异常问题。 改善问题 希望做到（得到、达到）而目前尚未做到（得到、达到）者，表示现状与目标有差距，而希望提升实力，称为改善问题。,运用工作改善的方法与技巧 （一）问题与问题意识 2问题意识的形成 1、问题的再认识 面对问题，应有正确的心态去认识。 有比较才有问题：把现状与基准、目标来比较，才会发现不足，寻找原因并予以改进。 好，还要更好：不断挑战新的目标，追求卓越，才能不断进步。 越早发现越容易解决：问题好比雪球，越滚越大，应该早发现早处理。 面对问题才能解决问题：问题是不能逃避的，不能有驼鸟态度，应该正确面对。危机就是转机：面对危机，予以处理，就会有新的发展机遇。 2、阻碍问题意识的大敌：以下的错误观念往往影响了问题的发现与解决：差不多/没关系/没问题/没办法，不可能/没面子/攻击、抗辩。 3、问题意识形成的条件 存在着目标意识，具有明确的目标，并能够掌握现状； 强烈实现目标的信念乃至意愿；目标明确化；目标达成期限；掌握解决问题的步骤。,运用工作改善的方法与技巧 （一）问题与问题意识：3问题的分析与解决 问题的表达方式：要将问题用5W1H具体化 What_什么事？ Why_为什么发生 Who_责任人是谁？ Where_发生地点？ When_发生时间？ How_状况、程度如何？ 问题的种类与要点 发生型问题：已经发生的问题，重点是在用什么最佳的方案解决 探索型问题：精益求精，不断改善与强化。 设定型问题：即今后何去何从的问题，延续现状，可预见不久会发生什么问题。 解决问题的步骤（ PDCA的过程）：问题的发现（主题的设定）/收集事实决定目标/分析事实，检讨改善的方法/制定改善计划/改善实施/效果的检查与标准化/管理制度化,（二）工作改善的方法、技巧 1改善的目的 求效率更少的资源，做更多的工作。 求品质力求一次做好，不出纰漏。 求安全避免工业伤害的发生。 求经济降低成本，增加效益。 求效果提升士气，创建良性的企业文化。 2工作改善的观念 a投入:没有全身心的投入，不会有好的改善创意。 b你好、我好、大家好:改善是双赢的策略。 c资源有限、脑力无限:相信人的潜能，尤其是众人的智慧。 d挑剔:正是因为有精益求精的精神，才会有不断改善的做法。 e整体共识:把团队利益放在第一位。 f判断好坏:有基本的判断力 g“客户”导向:了解客户、下工程的需求，将工作往客户的需求改进 h随时随地:改善是无止境的，应随时地有意识去发现问题。,改善的十种精神 1、舍去原有的观念，凡事求变求新 2、不要找理由，而是找方法 3、不能满足现状 4、改善对策愈多愈好，要因分析至少50点 5、错误立即改正 6、改善就是赚钱 7、问题未改善前不休息 8、保持怀疑态度，连续追问5次为什么这样？ 9、一个人的创意可十个人共享 10、改善永无止境,改善的十大抵抗 1、那种东西没用 2、确实是这样，但我们厂里则不同 3、虽然是个很好的方案，但 4、成本无法降低！ 5、我们也一直这样努力着！ 6、不喜欢接受别人的建议而做 7、要降低成本,品质一定会随着降低! 8、目前不是很理想吗？为何要改？ 9、这种方法行不通，早在20年前我们已经尝试过了！ 10、我们对这件事最清楚了！,常见的改善方法 剔合排简法； 改善的12要点； 脑力激荡法； 愚巧法； 3MU检核法； 5W1H法 4M1E法； 动作经济原则； 缺点列举法； 希望列举法； 逆向思考法； 水平思考法； IE手法；VE手法；QC手法；,剔合排简法 1、剔除（Elimination） 此项作业（动作）可否剔除/此项作业经努力可否消除掉； 可否减少工作环节或时间/是否可以不必搬运； 是否可以减少作业人数。 2、合并（Combination） 几个作业可否同时进行/几项作业可否合并进行； 工程分割是否适当/工程之间负荷平衡度如何； 检验工作能否合并。 3、重排（Rearrange） 作业顺序可否重排/工作流程可否重排； 工厂布置可否调整/物流线路可否改变。 4、简化（Simplifocation） 有无更简单的替代方法/工具可否改善； 可否机械化、自动化/全检可否改成抽检； 检验的量可否减少/可否缩短搬运距离/可否减少库存。,改善的12要点,3MU检核法 所谓3MU法，即利用对周围的各种浪费、过量、差异的现象分析来发现问题，寻找改善的着眼点。,推行改善提案活动 根据资源有限、脑力无限的精神，在企业中推动改善提案制度，发动员工的积极性，为改善企业的体质献计献策，花费少见效快，是公司与员工双赢的好举措。 改善的六阶段及其步骤： 问题是什么？ 现状调查 改善构思 改善案的评价（提案） 改善案之实施（实施报告） 跟催,标准化和简单化是节省成本的基础 企业内，几乎所有的工作和业务，都可以应用标准化和简单化原则。标准化的功能大致可以归结为以下三条： 1、储存企业的技术与资讯，转化成为企业的资产； 2、工作方法有依据可循，减少不必要的沟通； 3、简化产品、物料的种类。 简单化的目的在于将许多复杂的流程、手续给繁为简，节省人力时间、材料。 标准化对象：产品和配件设计、原料和配件采购、工治具、生产流程与操作方法、办公室工作,什么是标准化,企业内部人员将技术要求编制成文件是否实现了标准化？,班组技术创新步骤,执行技术标准 执行中发现问题 非正式场合创新 将创新方案提交上级批准 重新标准化,6M管理,人 机 料 环 法 成本或时间,3随时管理,随时注意现场5新(新人,新机,新料,新产品,新工艺) 随时注意现场4按(按标准,按要求,按时,按量) 随时注意现场3备(备人备机备料) 案例分析：如何在现场进行改善,问题或难题处理方法：真实案例重现,某LCM/LCD液晶显示器生产企业生产部装配线B班组,一日B班组的关键设备热合机出现异常即坏掉,导致生产线停拉，在此之前,已有多次此种情形发生,B班组的组长的反应与处理措施如下页:,班组的组长的反应与处理措施,A、指责员工-为什么机器总是出现问题，别的班组为什么没有这些问题，出现问题为什么不及时修好。 B、请来修机师傅修理-修理一个小时但还是无法修好，组长抱怨修机师傅为什么修理之后总是坏，而修机师傅却说日常保养做得不好，而此产品订单又是急单 C、向上司请求支援-要求借用其他班组的设备； D、调试借用的设备，生产线回复正常-从出现问题到恢复正常共用2小时。 E、提出解决办法-要求公司购回新设备，但此方案不可能实现。,问题或难题处理的方法,对难题的反应-保持平静的心态即冷静 审度情况 作出短暂应变措施 提出解决办法，预防问题下次重复发生 评估各项建议或方案，选取最可行者 执行与跟进,案例练习,某日某电子生产企业一生产线，由于一员工不严格按作业指导书规定的作业方法要求作业，造成大批产品不良，此类现象之前已发生多次，假定你是此线负责人，你会如何处理？,变生产后才准备为生产准备,人：数量/培训 机器设备工具 料： 方法：作业指导书等,生产准备 生产准备是新产品从开始试产到批量生产的整个过程中，为了确保新产品能够按计划顺利进行试产、批量生产，保证产品质量，而进行的相关人员培训、指导书制定、物料调达、设备（含工装、量具、工具）的准备活动。这个活动过程通常也称为生产准备阶段。 生产准备状况调查表,完,时间管理能力测试,1工作时间与朋友、同事聊一些与工作无关的事情； 2你是否经常将工作进行一半，又去做另一项工作； 3你是否经常寻找你所需要的物品和资料； 4你是否经常担心下属或员工不能很好完成工作，而将工作揽在自己身上； 5你是否经常开会未精心准备，而未达到预期效果； 6你是否经常在早会或晚会中拿不定主意，未形成相关决议； 7你是否经常有一些不速之客找你聊天，而你又不好意思拒绝； 8你是否不经常做每日的工作计划； 9你是否经常象救火队员一样去处理工作； 10你是否经常很忙，而你的员工和下属却无所事事；,时间管理方法,1办事要有计划，做事要贯彻； 2组织妥当 3适当分工 4懂得控制 5不断检讨,班组长每日工作要项与检查要项,1、准备早会 2、晨会 3、机器设备、治工具、测量仪器作业动作状态检查、结果确认 4、现场巡视 5、生产实绩把握 6、后勤事务处理与出席会议 7、对于指示事项的实施状况检查 8、品质和异常的情报收集和反馈、对策处理 9、给上司报告生产状况等,班组长每日工作要项与检查要项,10、设备、治工具不符合维修状况的检查； 11、作业训练实施/确认 12、下班时，生产实绩以及生产上的诸数据的确认和汇集报告 13、轮班传达事项的确认 14、下班时设备、工具、现场的处置与检查 15、晚会,柏拉图80/20法则 · 库存管理80/20法则 ABC Inventory Control库存管制法 · 时间管理80/20法则,重要,急迫,不急迫,不重要,II不急迫但重要,I急迫且重要,III不急迫且不重要,IV急迫但不重要,急迫且重要 当然是必需优先处理的工作，一旦完成后，就可收到成效 不急迫但重要 此类事情由于没有不急迫性，所以往往为一般人所放过，其实平常若是注意的话，长时间下来就有意想不到的收获。 不急迫且不重要 自细回想你一天所工作的 事，其实有很多时间就花费在这类事情上，让你不知不觉浪费了大把时间。 急迫但不重要 每个人都是被此类事情占用了大部分时间，对你所来说不是很重要但却必需即刻处理，你常说不出自己到低爱忙碌什么。,次要,重要,抓住重点,影 响 程 度,晨会制,晨会是指利用上午上班前510分钟的时间，全体员工集合在一起，互相问候，交流信息和安排工作的一种管理方式。 晨会的内容 发出号令，集合人员 人员报数点到（通过报数声音确认人员精神状态） 总结昨天的工作 传达今天的生产计划和基本活动，说明注意事项 公司指示事项的转达 人员工作干劲的鼓舞 宣布作业的开始,知道时间 不要忘了会议的主要理由 会议的黄金规则 不要在非上班时间开会 不运用团体压力使议案通过 不使用会议破坏他人生涯 公私分明 会议最好的模式是民主，非专制 建立清楚的议程，并在会议前让大家传阅 当例行会议的目的已经不存在时，停止继续开会,开好会议的十个秘诀,5S管理 9.1 5S的含义 5S指的是日文SEIRI（整理）、SEITON（整顿）、SEISO（清扫）、SEIKETSU（清洁）、SHITSUKE（修养）这五个单词，因为五个单词前面发单都是“S”，所以统称为“5S”。,5S的推行内容,续表：,看板管理,10.1看板管理的含义 看板管理是把希望管理的项目，通过各类管理板显示出来，使管理状况众人皆知的管理方法。 看板样式1,方针目标,管理状况,公布信息,A4纸,A4纸,A4纸,管理信息栏,XX科,看板样式2,员 工 月 度 考 核 栏,公 告,百花园,每月之星,看板样式3,主体生产进度表,缺件一览表,设备管理表,组织机勇图,新品信息,生产管理看板,new,公 告,通 知,告 示,人 员 去 向 表,第三部分、工作绩效改善与工作教导,何时需要工作教导 、员工绩效不良的原因分析 如何教导下属改善绩效 讨论：培训下属误区分析 提高OJT培训效果的秘诀 、工作教导四阶段 、使用“现场多技能管理表” 改善下属不良行为对策和行动,员工绩效不良的原因分析:常见征兆,1情绪化 2对工作认识不够/达不到工作要求 3没有同事支持/与同事有过节 4公司措施转变,员工无法安心工作,常见征兆原因分析,缺乏关心下属 缺乏主管带动 小组缺乏合拍 公司措施转变,改善下属不良行为的行动与对策,1提出问题所在/开解心理疑惑/提示； 2安排训练/提点； 3促进组员合作与沟通/帮助建立人际关系/做适当人事安排； 4纠正对新措施的理解/将员工的意见向上反映；,何时需要工作教导,部属在执行某项工作的时候出错,主管可以及时向他说明错误的原因,与之讨论改进的方案以及今后如何预防; 管理者在日常工作中,有计划地开发部属的能力,包括技能、知识、态度。这种计划教导，称为OJT，分为职场内研习和职场内研习；,如何教导下属改善绩效,教导精神 学习者没有学会，是因为教导者没有教好 教导技巧 使能做对（正确），做好（精密），做快（有效），做完（完成）,讨论：培训下属误区分析,工作教导四阶段,第一阶段：准备学习 妥善准备：教具、教案（工作分解表）等预先准备，适当场所的安排，尽量避免干扰 创造学习气氛：消除不安感，松弛紧张情绪 激发学习意愿：告诉学员将教他什么工作，调查他对于工作认识的程度，造成使学员乐于学习的气氛，使学员处在适当位置，以看得清楚教导者的动作。,工作教导四阶段,第二阶段：示范说明作业 将主要步骤一步一步地讲给他听、写给他看、做给他看 由已知到未知 先提示整体，然后是部分，最后是总结 不要超过他的理解能力 语气要适合学习者 让对方知道理由 示范动作的段落清楚、勿卖弄 考虑注意力的极限，尽量一时提一事 一开始就要教导正确事物 第二次再做给他看，并强调每一步骤的要点 示范说明要清楚、完整，并有耐心,工作教导四阶段,第三阶段：试作 让他试作，有错误时加以改正 请他一面试作，一面说出主要步骤 再让他做一遍，同时请他说出每一要点 确认是否了解？可用5A1H方式发问 继续请他试作，直到已确定他确实了解为止 引导学习者判断错误/尽量加强印象 要利用联想力/勿忘适时加以称赞 鼓励他能自动努力去工作 第四阶段：考验成效并夸奖他 请他开始工作/指定协助他的人 常常检查/鼓励发问 逐渐减少指导/尽量想办法达成预定目标,提高OJT培训效果的秘诀,教育别人以前先教育自己 教导从基础开始 教导应诚心负责 教导应再三强调 教导应循序渐进 教导应符合部属的要求 言传不如身教 教导、考核、发展并重 使用“现场多技能管理表”,第四部分：班组长领导技巧、团队建设与信息沟通协调,班组长领导技巧与班组团队建设 班组长的领导风格、模式与班组长的领导力分析 、选择领导方式时要考虑到以下两个因素、员工成熟度分析、理解不同个性的人 、学会领导不同个性的人、班组建设-认识团队团队精神；怎样建立高绩效团队； 信息沟通与协调 有效沟通之程序与要决、如何进行协调、与下属的沟通协调、如何与上司相处、如何处理与员工的冲突；,领导风格和领导模式 ： 1、专权式领导 2、放权式领导 a专权 ： b咨询 ： c协商 ： d放权 ： 主管作出指示， 主管遇事咨询， 主管事前与 主管说明目标 下属依计行事， 下属意见作参考， 下属磋商，然后 及权限，下属 不得异议。 一切还是依主管 定案行事。 作主进行，办 指示。 妥任务。,专权：,主管集大权于一身，凡事作出指示，然后吩咐下属按指示办事，不得异议。,咨询：,主管策划工作的时候，经常咨询下属的意见，可是，有关指示还是由主管发出。,协商：,主管凡事和下属协商，集思广益，择其善者作定案，在取得共识之后，群策决定。,放权：,主管只是简单额要地说明权限和目的，然后放手各展各长。,选择领导方式时要考 虑到以下两个因素：,1、下属的成熟程度； 2、环境因素 ；,须考虑的下属因素：,1，他们的经验是否足够？ 2，他们是否掌握所须的技能？ 3，他们办事是否积极？ 4，他们是否渴望独立行事？ 5，他们是否愿意承担责任？,须考虑的环境因素：,1，时间紧迫的程度？ 2，工作复杂的程度？ 3，工作成败带来后果的严重性？ 4，组织是否鼓励工作 自由发挥？,班组长的领导力分析与领导风格:,员工成熟度分析; 理解不同个性的人 、学会领导不同个性人.,马斯洛需要层次论与中国人的人性需求,团队精神,团队精神，是指团队在共同的目标指引下，积极协作，共同地努力工作，以期待达成目标的一种精神状态，是团队中成员的团队意识与集体态度。,怎样建立高绩效团队,组合期：合适人选的确定确定目标； 摸索期：开放沟通渠道收集资料调整工作及角色； 共识期：执行计划表现评估随机应变； 发挥期：保持效率适当鼓励；,有效之沟通,沟通程序,有效之沟通,沟通要诀: 1推敲意念,考虑接受者反映 2认清目标,调整语言方式 3集思广益 4争取天时地利 5为他人设想 6细心聆听 7跟进成效,如何进行协调,A.要有客观的自信心 B.避开拒绝的锋芒 C.要有灵活多变的策略 D.要解决他人拒绝时提出的理由,理想的表达方法,理想的倾听方法,理想的沟通方法,1心理准备 确定目的 分析问题 分析他人的可能看法 预先听取相关人员的意见 预估他人的态度, 想出适当 的应对措施 选定适当的时机及场合,2能令他人产生好感 表示亲切的态度 表示诚心与善意 尽力保持能与他人站在共同的基础上 以建设性的心态互相接触 他人所表示的事实与意见应坦诚接纳 彼此均应保持舒畅心情 注意倾听他人言词的内容 可适当表达幽默的言词 不宜被他人的观念及立场所拘束 适当改正自己的观点及意见理想的沟通方法 尽量保持公正的态度,理想的沟通方法 3仔细听出他人的想法及情报,适当地发问5W1H 注意倾听,体会他人的感情借以产生共鸣,不宜过早表示认同 不宜争辩 力求体会与本身意见不同的意见 冷静思考他人所提意见的理由 保守互相约定的秘密,掌握时机,诚恳表达个人的意见,对他人言词不作贸然地否定或批评,不轻易提出忠告与建议 尽量避免说服的言词及态度 不得有盛气凌人的态度 不得有卑躬屈膝的态度 掌握整体对话的条理及要点,理想的沟通方法,4争取他人的赞同 阐明理由 使他人了解自己的意见及问题所在 他人意见中自己可采纳的部分尽 纳入于自己方案内 诚意恳请他人合作与援助 应互相确认问题的关键性 互相提供资料 对他人的意见及提案应仔细倾听 针对提案分析其利害及影响并与自己的方案比较,使他人了解自己的方案有利,5意见对立、结论内容及目的与自己方案偏离的沟通方法 对事实再确认 尊重他人的立场 接受上级的裁示 自己与他人意见不同时，可就更高层次之整合性结论进行探讨 就彼此的意见进行归纳及整理 他人能对自己的目的与计划有充分了解 尽可能掌握可令他人接纳的自己言词、态度是关键 对难以赞同的意见，须保持冷静,与下属沟通协调方法,邀请其他员工提供资料及发表意见,使员工更乐意承担责任。 激励下属,从而启发他们的潜能。 增加下属的自信心,以激励他们努力工作。 做好总结说明,以确保下属明白工作的性质及同意进行的方法 确定跟进工作的日期,以监察工作进展。 专心聆听并作出适当的反应,以表示关注重视下属。 经常提供肯定的意见,教员工如何改善,以确保目标清楚明确, 维持效率极佳的工作表现。,与下属沟通协调,下属的一般心理: 谁都想支配自己的行为,不想被人像木偶一样任意操纵; 想要上司客观评价自己的行为,如果知道上司对自己有所期待,自会全力以赴; 想回避被人强制糊弄的事情,希望上司听取自己的意见; 自己所做的事情不想被人轻视耻笑或当做笑柄;,与下属沟通的注意事项,率先表明自己的态度和做法； 批人不揭“皮”； 交流时间长不如短，次数少不如多； 要想人服，先让人言；,与下属沟通的原则,维护员工自尊，加强自信； 专心聆听，表示了解下属的感觉； 要求下属帮助解决问题；,如何与上司相处,只接受一个上司的命令； 多倾听上司的看法和意见； 了解上司的处境； 经常向上司报告工作； 让计划和数据说话； 要改变上司不如改变自己； 下属的天职就是协助上司工作；,如何处理与下属的冲突,引咎自责，自我批评； 放下架子，主动答腔； 不与争论，冷却处理； 请人周旋，从中化解； 避免尴尬，电话沟通； 寻找机会，化解矛盾； 宽宏大度，适度忍让；,如何提高说服能力,说服的条件： 内容明确，条理清楚； 结果和前景的可期望值； 风险，应对办法； 平时建立的友好信赖关系； 强大的精神力量； 说服技巧的掌握； 了解他人的兴趣和想法； 事前疏通与氛围的制造；,如何有效地说服别人,有事实或体会等根据/依据； 灵活运用数字/数据/统计结果； 增添专家等权威的意见； 有理论性（如因果关系等）； 灵活运用视听等工具； 考虑关心/期待/利害关系；,稳赢公司,与您一同创造 贵公司发展史上的奇迹,