第7章项目风险管理.ppt

软件项目管理 第7章 项目风险管理,Kerry Zhu Zhu.KerryGmail.com http:/blog.csdn.net/Kerryzhu,很多时候，在市场压力或领导的强迫下，项目经理/组开始死亡之旅，走向失败,第7章 项目风险管理,7.1 项目风险带来的警示 7.2 什么是风险管理 7.3 风险管理模型 7.4 风险识别 7.5 风险评估 7.6 风险监控和规避 7.7 风险管理高级技术 7.8 风险管理最佳实践,警示一：超级战舰瓦萨号,耗资巨大、耗时3年、排水量高达一千多吨的超级战舰，在出海十分钟后就在家门口沉没,警示二：中程喷气式客机“彗星”号,正当英国准备用“彗星”号大展宏图之际，噩梦却开始了，接连出现了几次重大的空难事故,警示三：管理信息系统,用了3个月完成功能开发，1个月部署和试运行，第5个月完成实际数据导入。当正式运行时，系统就出现了严重的性能问题，随后的5个月里都耗在了系统的性能调优上。 关注系统的功能和用户界面，而没有关注系统的非功能特性 计过程中，缺乏有经验的系统架构设计师，也没有为此召开专门的设计评审会,第7章 项目风险管理,7.1 项目风险带来的警示 7.2 什么是风险管理 7.3 风险管理模型 7.4 风险识别 7.5 风险评估 7.6 风险监控和规避 7.7 风险管理高级技术 7.8 风险管理最佳实践,什么是风险,Websters Dictionary：风险是遭受损失、伤害、破坏的可能性。 风险是不利的情况(或损失)发生的不确定性 （不期望发生事件的客观不确定性 ）。 风险是在给定情况下和特定时间内，那些可能发生的结果之间的差异，差异越大则风险越大。,具有不确定性，必然发生的事情不是风险。 不期望发生的事情。 客观存在的，不以人的意志为转移。 是相对的，尽管风险是客观存在的，但它却依赖于决策目标。 主要取决于两个要素：行动方案和未来环境状态。,项目风险的特点,一个事件 概率 影响 原因 征兆 所有者,项目风险函数表达式,项目风险具有不同的组成要素，如项目不希望发生的事件、事件发生的概率、事件的后果等。 每个项目的风险可定义为不确定性和后果的函数： 风险= f (事件，不确定性，后果) 风险= f (事故，安全措施),降低风险的思路,损失,概率（可能性）,风险增大,高度风险区,中度风险区,低度风险区,什么是风险管理？,未来是我们所关心的什么样的风险会导致软件项目彻底失败呢？ 改变也是我们所关心的用户需求、开发技术、目标计算机、以及所有其他与项目相关的因素的改变将会对按时交付和总体成功产生什么影响呢？ 最后，我们必须抓住机会我们应该采用什么方法及工具？需要多少人员参与工作？对质量的要求要达到什么程度才是“足够的”？,定义,软件风险管理为“试图以一种可行的原则和实践，规范化地控制影响项目成功的风险，其目的是辨识、描述和消除风险因素，以免它们威胁软件的成功运作” 项目风险管理是指对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程，包括风险识别、风险量化、风险对策和风险监控，从而将积极因素所产生的影响最大化和使消极因素产生的影响最小化，或者说达到消除风险、回避风险和缓解风险的目的。,风险管理的涵义,根据美国项目管理学会（PMI）的报告，风险管理有三个涵义： 系统识别和评估风险因素的形式化过程。 识别和控制能够引起不希望的变化的潜在领域和事件的形式、系统的方法。 在项目期间识别、分析风险因素，采取必要对策的决策科学和决策艺术的结合。,项目风险管理内容,Risk Management Planning 风险管理计划 Risk Identification风险识别 Qualitative Risk Analysis风险定性分析 Quantitative Risk Analysis风险定量分析 Risk Response Planning风险应对计划 Risk monitoring and control 风险监控,风险管理的内容,风险管理过程,应对风险的基本措施,规避。通过变更项目计划消除风险或风险的触发条件，使目标免受影响。 转移。不能消除风险，而是将项目风险的结果连同应对的权利转移给第三方。 弱化。将风险时间的概率或结果降低到一个可以接受的程度，其中降低发生的概率更为有效。 接受。不改变项目计划，而考虑发生后如何应对,第7章 项目风险管理,7.1 项目风险带来的警示 7.2 什么是风险管理 7.3 风险管理模型 7.4 风险识别 7.5 风险评估 7.6 风险监控和规避 7.7 风险管理高级技术 7.8 风险管理最佳实践,Boehm模型,CMMI模型,MSF模型,计划和进度安排,控制l,跟踪和报告,TOP N 风险示例表,Riskit 模型,提供风险的明确定义：损失的定义建立在期望的基础上，即项目的实际结果没有达到项目相关者对项目的期望的程度； 明确定义目标、限制和其它影响项目成功的因素 采用图形化的工具 Riskit分析图对风险建模，定性地记录风险； 使用应用性损失的概念排列风险的损失； 不同相关者的观点被明确建模。,第7章 项目风险管理,7.1 项目风险带来的警示 7.2 什么是风险管理 7.3 风险管理模型 7.4 风险识别 7.5 风险评估 7.6 风险监控和规避 7.7 风险管理高级技术 7.8 风险管理最佳实践,7.4 风险识别,7.4.1 软件风险因素 7.4.2 风险的分类 7.4.3 风险识别的输入 7.4.4 风险识别的方法和工具 7.4.5 如何更好地识别风险,政府,客户,供货商,分包商,潜在的客户,最终用户,项目经理,团队,发起人,竞争者,组织,集中管理,同事,其他的项目,自然环境,项目风险来源,人员 时间 资金 技术 其他要素,信用风险 项目参与方的信用及能力 建设和开发风险 自然资源和人力资源 项目生产能力和效率 投资成本 竣工延期 不可抗力 市场和运营风险 市场竞争 市场准入 市场变化 技术变化 经营决策失误,金融风险 汇率、利率变动 通货膨胀 贸易保护 政治风险 体制变化 政策变化 法律法规变化 法律风险 有关法律法规不完善 对有关法律法规不熟悉 法律纠纷及争议难以解决 环境风险,常见的项目风险因素,软件风险因素,风险的分类,内在风险和外在风险 需求风险、设计风险、编程风险、测试风险和维护风险 技术风险、管理风险、人员风险和组织风险 进度风险、成本风险和质量风险,风险分类之二,后果：纯粹风险、投机风险（损失或获利） 来源：自然风险、人为风险 形态：静态、动态 可否管理：可管理、不可管理 影响范围：局部、全局 承担者：政府、投资、业主、承包商、供应商、担保等,软件项目的各类风险,组织和管理风险 需求风险 合同风险 项目计划方面的风险 设计和实施（包括编程、测试）风险 人员风险 过程风险,风险识别的输入,清楚项目产品的特性需求以及项目范围 在项目计划过程中，特别是工作量/进度估算中去识别风险 项目历史数据是最好的输入之一,各阶段典型风险事件,风险发生 最高时期,风险影响 最高时期,机会和风险,得失量,时间,各阶段典型的风险事件,风 险,价 值,风险识别的方法和工具,头脑风暴 风险库 检查表,如何更好地识别风险？,不妨多问问几个问题 不断维护/更新风险清单 逐个审视项目的前提、假设和制约因素 找到类似的先例,第7章 项目风险管理,7.1 项目风险带来的警示 7.2 什么是风险管理 7.3 风险管理模型 7.4 风险识别 7.5 风险评估 7.6 风险监控和规避 7.7 风险管理高级技术 7.8 风险管理最佳实践,7.5 风险评估,7.5.1 风险度量的内容 7.5.2 风险分析技术,传统行业分析评估示例,风险分析,风险度量的内容,风险发生的可能性度量 风险发生后果度量 风险影响范围度量 风险发生时间度量,风险危害 = 可能性 ×后果严重程度 × 范围,风险发生的概率和影响示例,风险评估级别示例,风险分析技术,情景分析和专家决策方法 损失期望值法, 评分矩阵 模拟仿真法, 数学模拟或系统模型 风险评审技术（Venture Evaluation Review Technique，VERT）,网络仿真系统 敏感性分析法,AHP法风险分解过程,工作描述,工作分解结构 （工作包）,风险分类 与辨识,构造风险 层次框架图,构造因素因子判 断矩阵，利用专 家评判求出重要 性权重值,构造子因素风险 危害程度判断矩 阵，求出子因素 风险危害程度值,一致性 检验,求出每一工作 包的风险度,项目总风险,决策与管理,NO,YES,AHP法（风险清单）示例,第7章 项目风险管理,7.1 项目风险带来的警示 7.2 什么是风险管理 7.3 风险管理模型 7.4 风险识别 7.5 风险评估 7.6 风险监控和规避 7.7 风险管理高级技术 7.8 风险管理最佳实践,7.6 风险监控和规避,7.6.1 风险应对 7.6.2 风险监控,风险变化趋势图,尽早识别风险、尽早采取应对实施,风险应对,避免风险的最好方法是不继续执行项目，需要判断是否值得承担这么多风险来取得项目的收益 规避风险可以设置几道防线 让最有能力控制风险的一方承担风险 应该尽量把风险分配给那些受风险影响最小的方面 技术性措施应体现可行、适用、有效性原则 组织管理性措施主要是贯彻综合、系统、全方位原则和经济、合理、先进性原则 经济性措施主要有合同方案设计、保险方案设计、管理成本核算等,风险监控过程,风险监控可以通过设置控制基线来实现，即确定各类风险的阈值或警戒线 防微杜渐,风险监控措施,建立并及时更新项目风险列表及风险排序 风险应对审计 对突发的风险或“接受”风险采取适当的应变措施 建立报告机制，及时将项目中存在的问题反映到项目管理层。 定期召集项目干系人对风险状况进行评估，以发现新风险 引入第三方咨询，定期对项目进行质量检查，以防范大的风险。,第7章 项目风险管理,7.1 项目风险带来的警示 7.2 什么是风险管理 7.3 风险管理模型 7.4 风险识别 7.5 风险评估 7.6 风险监控和规避 7.7 风险管理高级技术 7.8 风险管理最佳实践,7.7 风险管理高级技术,7.7.1 VERT技术 7.7.2 蒙特卡罗法 7.7.3 SWOT 分析法 7.7.4 关键链技术,原则、框架、流程,方法,风险管理的主要技术,VERT技术,风险信息系统的成本分析法（Risk Information System Cost Analysis，RISCA） 全面风险评估成本风险网络（ Total Risk Accessing Cost Analysis Net，TRACENET）,在PERT（计划评审技术）、GERT（图形）基础上发展起来,属于数学的随机网络模型，通过带有时间、费用和性能等变量值的弧和节点，按照其相互关系连接起来的网状图,弧/活动的类别,普通弧，VERT的直接组成部分，带有以概率分布的时间、费用和性能等参数值。 传送弧，仅作为各种参数通道，时间上的和先后次序的约束，但不赋参数值。 自由弧，不会直接表示出来，而是被其它活动引用。 排放弧，输出端，使流量通过这个活动传出系统。,节点的类别,建模,确定决策的环境，包括被分析系统的问题、决策目标、变量和约束条件及可接受的风险水平 按工作进程与风险分析需要画出流程图 在流程图的基础上绘制VERT网络图 确定弧和节点的数据，并在仿真运行中加以检验和修正,著名的投针实验,Buffon's Needle,http:/www.math.uah.edu/stat/objects/experiments/BuffonNeedleExperiment.xhtml,蒙特卡罗法,对每一项活动，输入最小、最大和最可能估计数据，并为其选择一种合适的先验分布模型； 根据上述输入，利用给定的某种规则并通过计算机进行充分大量的随机抽样； 根据概率统计原理，对随机抽样的数据进行处理和计算（Max/Min/Average/） 自动生成(累积)概率分布曲线 依据累积概率曲线进行项目风险分析,随机模拟方法，统计实验计算法,示例,示例二,SWOT 分析法,内部因素,外部因素,S,W,O,T,示例,积极,消极,内部,外部,关键链技术,对项目进行工作分解，建立理想情况下工作节点网络图 考虑人力资源的约束，网络图中的关键链 采用技术风险评估技术，对每项工作进行风险分析 在项目进行过程中，通过对缓冲区的监控，进行计划风险的管理。 为关键链配置项目缓冲，为非关键链配置输入缓冲,CCPM是用关键链代替PERT/CPM中的关键路径，不仅考虑了不同工作的执行时间之间前后关系的约束，而且考虑了不同工作之间的资源冲突。关键链是制约整个项目周期的一个工作序列,操作步骤,节点网络图 示意,每个工作节点有一个三元组属性(a/b/c)，其中a为理想工作条件下的工作估计时间、b为该项工作需要的资源和c是所需资源的数量,非关键链与关键链之间设置缓冲,缓冲区的设置是为了应对项目过程中可能出现的不确定因素，进行风险的监控和管理 将缓冲区三等分，分别以绿、黄、红三色表示不同的风险级别 可以为缓冲区设置了安全底线 考虑资源约束对关键链的影响,第7章 项目风险管理,7.1 项目风险带来的警示 7.2 什么是风险管理 7.3 风险管理模型 7.4 风险识别 7.5 风险评估 7.6 风险监控和规避 7.7 风险管理高级技术 7.8 风险管理最佳实践,风险管理最佳实践,每个成员都参与其规划和防范过程中，并采取主动策略，重点是预防风险 设法消除或缓解那些后果严重的风险 明确责任人 不得不面对的风险，应集中精力制定对策来降低风险 顾全大局,还有哪些最佳实践,预防风险 降低风险 转移风险,Q & A,http:/blog.csdn.net/Kerryzhu,