战略性人力资源的系统整合与管理.ppt
战略性人力资源的系统 整合与管理,2002年8月23日,问题的提出,1、企业人力资源管理如何支撑企业的可持续性发展,它与企业的持续竞争优势是什么关系?为什么人力资源是企业核心竞争力的源泉,人力资源的职能和角色如何为企业持续成功和获取竞争优势做贡献? 2、为什么要基于战略来思考企业的人力资源管理问题?企业战略如何通过企业的人力资源规划与策略来实现?如何基于战略与竞争要求,培育和开发员工的核心专长和技能并制定相应的人力资源发展规划?,3、新经济时代和新的市场竞争环境对人力资源管理提出何种要求?企业人力资源管理呈现何种特点?中国企业所面临的人力资源管理的基本问题是什么?如何构建适应时代要求的战略性人力资源管理系统?(制度、机制、技术、流程) 4、如何基于战略对人力资源进行系统整合和管理?人力资源管理有哪些新技术和新方法?,第一单元:企业可持续发展与人力资源 企业经营价值链,经营人才,经营客户,企业的可持续性发展,顾客忠诚,顾客满意,为顾客创造价值带来利益,优异的产品与服务,员工生产率与素质,员工满意,员工需求得到满足与个人价值实现,企业人力 资源产品 服务的提供,企业人力 资源开发 与管理系统,企业经营价值链,视人才为客户,为核心人才提供面向客户的人力 资源产品与服务(个性化人力资源产品与服务) 经营人才与经营客户(深化关系与人才价值增 值) 人才价值本位与人性化设计 人力资源是一项营销工作(知识营销) 人力资源管理者是工程师+销售员(客户经理) 核心人才管理与服务的人力资源外包,相关观点,思 考,为什么要将人力资源提升到经营的高度?经营人才对企业的人力资源管理意味着什么? 企业经营人才的要点是什么?武汉邮科院人才经营的理念是什么?如何通过人才经营来支撑企业的可持续发展?,第二单元:企业核心能力与人力资源,Planning,Execution,使命追求 核心价值观 组织的基本原则与价值取向是什么?,组织 业务流程 我们必须在哪些方面做的更优秀?,核心人才 核心专长与技能 顾客在哪些方面与员工有接触? “员工的行为方式是否正确?”,人力资源的关键要素 核心人才的素质模型,人力资源 实践 “我们必须拥有什么样的人力资源管理实践?” “我们如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的员工?”,战略 核心能力 “我们如何展开竞争?”“我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务?”,执行,规划,图2.1 企业核心能力与人力资源的系统整合,图2.2 战略性人力资源管理模型 (怀特,达恩福特与斯奈尔,2002),为什么人力资源是企业核心竞争力的源泉?,组织的核心能力 企业自主拥有的 能为客户创造独特价值的 竞争对手在短时间内难以模仿的,人力资源的独特性成为企业重要的核心能力 员工的核心专长与技能可以为客户创造独特的价值 企业特殊的人力资本是稀缺的、是不可替代的(有 价值的和稀缺的资源至少是企业获取临时性竞争优 势的资源。) 认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技能是竞 争对手在短时间内难以模仿的,与企业竞争优势和成功关键密切相关的人的因素有哪些?,竞争优势的基本观点,当竞争被定义为用独特的方式为顾客提供价值时,企业必须找到新的和独特的方式为顾客服务。 基于成本、技术、销售、生产及产品特色等传统的竞争方式成为竞争的必要条件,拥有这些优势只能保证企业能参加到市场竞争之中,但不能保证企业一定有竞争力。 迎接未来的挑战应该把注意力放在如速度、反应能力、关系协调、灵敏度、学习能力以及员工素质这些组织能力上。,竞争优势来源于建立一个持续地比对手制造更好产品的组织,企业管理必须创建出能比竞争对手更快地变化、学习、调整行动的组织。 为了尽最大可能利用这些组织能力,企业管理必须把人力资源行为作为竞争优势的来源。,要 素,百分比,重要程度,图2.3 在未来35年组织必须开发的核心能力和成功要素,人的因素:与组织核心竞争优势和成功关键密切相关的人的因素,“理想的人力资源职能和角色”对企业成功和获取竞争优势的意义?,21世纪创造竞争优势的人力资源管理途径,就业安全感 招聘时的挑选 高工资 奖励 员工所有权 信息分享 参与和授权 团队和工作再设计,培训和技能开发 工作轮换、工作扩大化和工作丰富化 象征性的平等主义 缩小工资差别 内部晋升 长期观点 对实践的测评 贯穿性的哲学,人力资源职能和角色对企业成功和获取竞争优势的贡献,人力资源管理4种新角色 战略伙伴 专家(顾问) 员工的服务者 变革的推动者,人力资源管理新角色定义,企业发展与人力资源管理职能,环境的发展趋势/问题: 全球化 技能短缺 技术变革 心理契约的改变 竞争性,与人力资源职能: 人力资源规划、人员招募与配置、考核与薪酬、培训与开发、沟通与劳资关系,组织结构资本: 灵活性 战略、文化 知识与信息 领导力,人力资本: 吸引/开发/维系 学习 组织承诺,客户资本: 客户价值 客户关系深化 有效沟通,人力资源职能管理的功能模块,人力资源职能管理的功能模块,人员招聘录用与配置,人力资源职能管理的功能模块,人员招聘录用与配置,人力资源职能管理的功能模块,绩效与报酬管理,人力资源职能管理的功能模块,员工关系和沟通,人力资源职能管理的功能模块,培训开发,企业人力资源管理的责任承担: 企业人力资源管理不仅仅 是人力资源部门的事情,也是全体管理者及全体员工的责任。,案例一: 全球CEO关心的重要管理要素调查 调查主题:2000年哪些管理要素对企 业的CEO最重要? 调查对象:20个国家 1500名高级经理人 其中870名CEO,调查结果 个人行为 管理技能 1.极强的想象能力 98% 1.制定经营管理战略 78% 2.薪酬与绩效挂钩 91% 2.人力资源管理 53% 3.经常与员工沟通 89% 3.市场营销与销售 48% 4.管理人员的规划 85% 4.财务管理 24% 5.重视道德 85% 5.谈判技巧 24% 6.经常与客户沟通 78% 6.国际经济与政治 19% 7.辞退不称职员工 71% 7.科学与技术 15% 8.奖励忠诚的员工 44% 8.利用传播媒介 13% 9.保持重要的决策 21% 9.生产管理 9% 10.重视传统 13% 10.计算机技术 7%,案例二:获取竞争优势的两条人力资源线路,拥有更好的人力资源 (微软公司的招募战略) 同样的人力资源的更有效利用 (西南航空的商业/人力资源战略),案例:西南航空公司战略与人力资源,西南航空与竞争优势,结果 安全性 价格 及时性 频率 方便性,活动 旅客维系 飞行 行李 服务,资源 知识 (劳动力) 受教育 授权 能胜任 工作投入,Source of SCA,人力资源的角色,战略: 结果, 活动, 与资源,思 考,武汉邮科院竞争的核心要素是什么( 未来的成功关键是什么)?与核心竞争力相关的人的因素有哪些? 现有的人力资源体系与 核心竞争力要求的差距在哪里?人力资源如何为武汉邮科院的竞争优势做贡献? 作为一名管理者或员工,你应该如何承担人力资源管理的责任?,第三单元:基于战略的企业人力资源运行系统,图3、1 基于战略的企业人力资源开发与管理 系统模型,价值评价与价值分配 (考核与薪酬),使命追求,经营战略,个人需求与自我实现,企业对员工的要求,人力资源开发与管理体系,文化与价值观,人力资源 管理技术,人力资源 管理制度,人力资源 管理机制,人力资源 管理流程,图释要点1:人力资源开发与管理系统四大支柱: 制度: 科学化、系统化的制度设计,建立理性权威 机制:引入机制,使人力资源始终处于激活状态,核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 流程:视员工为客户,以客户为导向建立人力资源的业务流程体系,打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系 技术:研究、引进、创新人力资源的管理技术,运用人力资源技术,提高人力资源开发与管理的效率,图释要点2:人力资源开发与管理系统的核心价值评价、价值分配(考核与薪酬),图3、2 企业人力资源价值链图,图释要点3:人力资源管理的最高境界是文化管理 他律管理到自律管理(自我开发与管理) 双重契约:通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系,通过企业文化和价值观的输导建立企业 与员工的心理契约。 文化使企业与员工达成共识,从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾,使个人与企业同步成长。,图释要点:人力资源六大运行系统,基于战略的人力资源规划系统:战略决定人力资源的配置、储备和开发,根据企业发展战略确定自身的人力资源开发和规划,首先确保主业人才队伍的稳定和提高,不断加大其他相关专业人才的培养、储备和开发,制定内部人才培养与外部人才引进计划,为企业未来向更广阔的行业挺进奠定坚实的人才基础。 基于素质模型的潜能评价系统:企业从组织战略、客户需要和竞争要求出发,对各类职位高绩效员工的内在素质进行深入分析,总结各类员工的成功素质模型。以素质模型为基础,建立相应的人才招聘和选拔标准,真正做到选合适的人到合适的岗位,人尽其才,充分发挥人的潜能,建立人才竞争优势。,基于任职资格的职业化行为评价系统:企业的任职资格标准是对高绩效员工行为的分析、总结和提炼,源于工作,并牵引员工不断进步。通过任职资格标准的建立及资格认证,开放多条职业通道,为员工晋升与薪酬调整提供决策依据. 基于KPI指标的考核系统:企业建立分层分类的关键绩效评价体系,高层领导采用述职报告制度,中基层员工采用季度绩效考评制度,操作层员工采用月度测评制度。绩效目标的设立源于企业的战略目标和职位的责任,对中高层领导的考核更强调结果指标,对中基层管理者的考核更强调行为过程,考核结果与员工的分配和晋升挂钩。,基于业绩与能力的薪酬分配系统:企业实行业绩与能力导向的薪酬分配制度,员工的收入直接取决于员工对企业的贡献。企业承诺,只要员工的付出和投入有价值,就一定能够获得合理的回报,贡献越大,回报越高。 基于职业生涯的培训开发系统:企业鼓励员工进行职业生涯设计,并提倡立足本职岗位规划自己的事业远景,每一个岗位的工作都是完成自己事业目标的一个步骤。企业人应根据事业规划加强自学,结合岗位不断提高自己的能力和素质;企业将针对员工的职业生涯制定多样化的职业培训和开发课程,帮助员工提高终身就业能力。,思考,本企业人力资源系统的现状及其问题。 如何构建基于战略的企业人力资源系统。,第四单元:中国企业所面临的人力资源问题及其系统解决方案,中国企业人力资源管理的典型问题,人才沉淀与人才短缺 新老创业者的矛盾 空降部队与地面部队 的矛盾 超前理念与人力资源 推进系统的滞后 理性与人性的矛盾(理性权威的确立) 创业型企业家与职业经理人的矛盾(货币资本与人力资本的矛盾),富有竞争力的薪酬体系(水平与结构的困惑) 价值评价体系的困惑 知识型员工的管理 人力资源开发的困惑(学习专业户沟通专业户培训专业户会议专业户) 2/8矛盾与党企矛盾,武汉邮科院人力资源开发与管理所面临的问题,第五单元:人力资源战略与规划,图5、1 基于战略的人力资源政策选择,人力资源政策 解决:1) “人力资源管理与开发应该如何支持并服务于企业的人力资源战略”;2)基于现有资源与能力的投入产出分析。,人力资源 需求分析,管理体制调整计划,人员补充调配计划,素质提升计划,退休解聘计划,人力资源 供给分析,环境,战略,人力资源 总规划,人员过剩,再教育和再培训 缩短工作时间或减薪 提前退休 不再续签合同 辞退,人员短缺,加班 培训 晋升 借调 工作再设计 外部招聘,信息收集与处理阶段,总体规划与分析阶段,制订实施计划阶段,现有人力资源 盘点,目标二:合理配置人力资源,控制员工总量,保障战略实施。,战略性人才计划-工具2(设计图例),组织成本结构分析,战略性人才规划-工具3(设计图例),需要什么样的能力来支持组织战略目标?在已具备的能力与所需要的能力之间存在着什么样的差距?,差距 市场调查 顾客调查 系列产品的管理与销售 客户计划。关键客户/渠道的开发与管理 推动发展、销售、谈判和影响能力 生产/工厂管理 领导变革管理 教练与培训技巧,战略性人才规划-工具4(设计图例),这些差距给战略计划带来了什么样的危机? 你将何时/如何去获取这些能力?,能力差距 利用市场和顾客调查结果来支持市场开发计划/项目 系列产品的管理与销售 客户计划,关键客户/渠道开发与管理,危机 中 高 高,获取这些能力的计划 与区域/当地的调查公司合作,并在每个季度召开简报会/研讨会 对市场销售人员进行系列产品的管理培训 对顾客优先权评估和资源配置进行年度评估,改善销售指导职能,财务预算 $10,000 $30,000 $15,000,时间 在进行 在进行 10/98,战略性人才规划-工具5(设计图例),为支持组织 战略还要实现哪些目标以提高组织能力?,目标 用专业的方式开发并激励我们的人力资本 人力资源管理职能重新定位,融入到战略计划与人管的咨询角色中去 组织更加有效率,行动 推行团队工作方式,创造性的薪酬系统 将HR活动转移到区域共享服务中心去,对HR人员进行培训 最小化参谋职能,增强直线职责,改进过程,系统和控制职能,财务预算 $50,000 $30,000 $30,000,衡量方法 团队工作进展汇报率 共享服务中心的建立,合适的候选人,个人开发计划 个人可信度和绩效期望,内部审计报告,时间 7/98 7/98 6/98,战略性人才规划,案例:某企业人力资源规划流程,第六单元:基于素质的潜能评价系统,以素质模型为核心的潜能评价系统,第七单元:职业化行为评价系统,以任职资格为核心的职业化行为评价系统 新奥任职资格标准与行为标准示例,第八单元 以KPI指标体系为核 心的绩效评价系统,以KPI指标体系为核心的绩效评价系统 案例:某企业绩效考核指标设计,第九单元 基于业绩与能力的薪酬分配系统,第十单元 基于职业生涯的人力资源培训与开发系统,独特的培训方式-为企业全面提升绩效造就了环境 先进的培训方法-为企业持续保持领先创造了条件 强势的合作联盟-和君创业+中国吉通,立体化培训方案,深度辅导,面授,卫星远程培训,深 化,系统,转 化,只关注实践能力提高,VIP增值资料,财智半月视点,企业立体化培训模式,企业立体化培训方案,我们的目的 培训手段 培训目标,卫星远程培训课程 “面”化,让客户以较低的投入 获取最大化培训课程,365天低成本即时满足全员化培训的课程需要 奠定基础,我们的目的 培训手段 培训目标,互动面授 “线”化,给客户以技能强化 并 实践性梳理,以案例与标杆学习为核心内容,以参与与互动为培训方式, 有效技能结构化与条理化 提升技能效度,我们的目的 培训手段 培训目标,基于针对性调研基础上 深度辅导培训 “点”化,辅导企业以实践 促进实践问题解决能力发展 关键问题有效解决,贴近实际关键突破需要,采取调研、互动培训、跟进辅导方式,全面融合与提升实践运作能力 技能实践化,最有价值学习资料 与 适时实用资讯提供 www.global-training.com.cn VIP精览中心 (著名企业实践模式、案例、技术等) 卫星远程传播“财智半月视点”(顶级咨询公司分析、发展趋势、最新资讯等) “持续”化 最新资讯跟进,远程,+面对面,+跟进辅导,+适时资讯,企业立体化培训服务,我们的服务采用会员制形式:标准会员、银卡会员、金卡会员、钻石会员,标准会员: 权利:免费自选10天卫星课程; VIP管理精览; 2400元卫星课程采购权益 义务:安装卫星接收站;一定费用 银卡会员: 权利:免费自选20天卫星课程;VIP管理精览;2000元卫星课程采购权益;财智半月视点; 义务:安装卫星接收站;一定费用 金卡会员: 权利:免费自选30天卫星课程;VIP管理精览;1800元卫星课程采购权益;财智半月视点; 年度综合论坛 义务:安装卫星接收站;一定费用 钻石会员: 权利:优惠采购卫星课程;VIP管理精览;优惠卫星课程采购权益;财智半月视点; 年度综合论坛;培训组织流程设计;专项/系统培训方案;培训一体化解决方案;培训需求分析 义务:安装卫星接收站;一定费用,