薪酬管理第六章薪酬结构决策.ppt

第六章 薪酬结构决策,一、薪酬结构原理及其设计方法,1、薪酬结构与薪酬的内部一致性 薪酬结构对同一组织内部的不同职位或者是技能之 间的工资率所做的安排，是依据公司的经营战略、经济能 力、人力资源配置战略和市场薪酬水平等为公司内价值不同 的岗位制定不同的工资水平，并且提供确认员工个人贡献的 办法，其必须满足公司经营对薪酬的基本要求公平性和 可操作性。 薪酬结构反映了组织内部员工间的各种薪酬的比例及其 构成，是在内部公平性与外部公平性这两种薪酬设计标准间 权衡的结果 。,薪酬结构的确定流程,2、薪酬结构确定流程,二、薪酬结构内容及其相关概念 1、薪酬结构内容 薪酬结构反映了组织内部工作的相对价值，主要包含以下内容： 根据工作分析和职位评价而确定的薪酬的等级数量 同一薪酬等级内部的薪酬变动范围 相邻薪酬等级之间的重叠区域,min1,min2,min3,min4,min5,min6,min7,min8,max1,max2,max3,max4,max5,max6,max7,m2,m3,m4,m5,m6,m7,m8,薪酬结构模型,m1,2、薪酬结构相关概念,（1）薪酬的等级数量 薪酬的等级是指根据工作的劳动复杂程度和责任大 小，将员工薪酬进行等级划分，不同的等级可以体 现出工作要求的差异。 薪酬等级划分的考虑要素包括：企业文化、企业 所属行业、企业员工人数、企业发展阶段、企业组 织架构。 等级越多，薪酬管理制度和规范要求越明确，但容 易导致机械化；等级越少，相应的灵活性也越高， 但容易使薪酬管理失去控制。,（2）薪酬变动范围与薪酬变动比率 薪酬变动范围又称为薪酬区间，是指薪酬标准中同 一薪酬等级上下限(最高薪酬与最低薪酬)之间的跨度， 是衡量薪酬体系是否具有足够弹性和延展性的重要标 志之一。 设薪酬区间Z；该区间最高薪酬为max；最低薪酬为min； 则：,薪酬变动比率指同一薪酬等级内部的最高值 与最低值之差与最低值之间的比率。 薪酬变动比率的大小取决于特定职位所需的 技能与能力等因素。 薪酬等级较低时，变动比率也比较小。随着 薪酬等级的增加，变动比率也会趋于增大。,不同职位类型及其薪酬变动比率,pay ranges,上半部分薪酬变动比率=（最高值中间值）/中间值=20% 下半部分薪酬变动比率=（中间值最低值）/中间值=20% 总体变动比率= （最高值最低值）/最低值=50%,中值怎么算？,设某一薪酬等级的中值为m；薪酬变动比率为r；最高薪酬为max；最低薪酬为min；,中值确定 根据市场薪酬的调查和组织职位评价 的结果，可以确定某一组织的薪酬中值。 确定中值后，根据同一薪酬等级的薪酬变 动比率来确定薪酬等级内部的最高值与最 低值。,3、薪酬区间的比较比率与渗透度,薪酬区间的比较比率既可用于员工个人也可用于整个组织。 薪酬区间的比较比率用于整个组织时，指某一薪酬等级 的中值与市场平均薪酬的比值。它反映了员工群体或组织的薪 酬在劳动力市场上的状况。 当薪酬区间的比较比率用于员工个人时，指某位员工实 际获得的薪酬与相应的薪酬等级的中值的比值，它反映了该员 工在相应的薪酬区间的地位，当比较比率等于100时，说明 该员工的薪酬为相应的薪酬等级的中值。 员工个人的薪酬比较比率取决于员工的资历、技能、经 验和绩效。,薪酬区间渗透度反映的是员工的实际薪酬与 薪酬区间跨度的关系。 设薪酬区间渗透度为I；员工的实际薪酬为 C；薪酬变动范围为Z；该区间最高薪酬为 max；最低薪酬为min；薪酬变动比率为r。薪酬 区间渗透度的计算式为：,（47） 将Z = max min （41）代入，得：,将,代入得：,又因为,所以,对该式进行推导，可得：,薪酬区间渗透度与薪酬区间中值和薪酬变动比率 相关，随着薪酬中值的增加而减小，随着薪酬变动 比率的增加而增加。,4、薪酬区间的叠幅 相邻薪酬等级应设计为交叉与重叠原因： 避免因晋升机会不足而导致的未被晋升者的薪酬增长局限。 为被晋升者提供了更大的薪酬增长空间，具有较强的激励性。,薪酬等级之间的交叉与重叠程度决定因素： 薪酬等级内部的区间变动比率 薪酬等级的区间中值之间的级差 （1）不同薪酬等级之间的中值之差 采用现值公式计算中值级差：,FV最高薪酬等级区间中值或任意介于最高和最低薪酬区间中值 PV最低薪酬等级区间中值 n未来值与现值之间等级数量 i中值级差 求出中值级差i，根据PV与i求出其他薪酬等级中值,薪酬区间中值级差/区间变动比率/区间重叠（2.1）,薪酬区间中值级差/区间变动比率/区间重叠（2.2）,（2）不同薪酬等级之间的区间跌幅,薪酬等级的区间中值级差越大，同一薪酬区间的变动比率越小，则薪酬区间的重叠区域就越小。,三、薪资结构设计的步骤,步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对 职位进行排序。 步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。 步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数 变动范围。 步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数 据结合起来。 步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题 职位的区间中值进行调整。 步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立 薪资结构。,薪资结构设计的步骤（6.1）,步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。,、职位如何排序？ 、职位排序要注意哪些东西？,薪资结构设计的步骤（6.2）,步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。,1、点数接近的职位归属同一级别。 2、一般以自然断点或者以某个点值为界限。 3、本表以什么为界线？,薪资结构设计的步骤（6.3）,步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。,1、理解恒定绝对级差、变动级差、恒定差异比率和变动差异比率的概念。 2、此表是按照哪种方式来确定的？,不同职位等级内部点数区间划分方法： 恒定级差法。确定不同等级最大值恒定级差，用 最高等级最大值点数减去级差，得出次低级最大值点 数，并依次求出其他等级点数。 变动级差法。给出不同等级的变动级差。 恒定级差比率法。给定不同等级恒定级差比率。 变动级差比率法。确定等级之间最大值的变动级 差，根据级差与最高等级最大值求出次低一级最大 值。等级越高，级差比率越大。,薪资结构设计的步骤（6.4）,步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。,以职位的市场薪资水平为纵轴，以职位评价点数为横轴，用最小二乘法拟合出政策薪酬线: Y= a + bX 利用这个公式，可以算出与各个职位等级相对应得薪资区间中值。,职位评价点数与市场薪酬水平组合的散点图,Y=a+bx Y市场薪酬水平 a常数 x职位评价点数 将各职位的职位评价点数代入方程，可 求出各职位对应的薪酬区间中值。,薪资结构设计的步骤（6.5）,步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。,、体现内部和外部两方面关系。 、比较比率浮动10%以内可以接受。 3、超出10%的职位是否调整视情况而定,步骤五、考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调查。,则，结果可以接受，表示该职位等级的薪酬内部一致性和外部竞争性是相互协调的。如果出现不协调，应进行相应的调整。,如果：,薪资结构设计的步骤（6.6）,步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪资结构。,步骤六、根据确定的各职位等级或薪酬的 区间中值建立薪酬结构。 在考虑到各职位等级内部各种职位的价值差 异大小及相应外部市场薪酬水平的情况下，确定各 个薪酬区间的变动比率，根据中值m，以及变动比率 r，则确定各个等级最大值和最小值，从而确定薪酬 层级。,通过薪酬调查，到得A、B、C、D四个规模大小相似的 同类生产企业的薪酬曲线图。,请分析各企业在薪酬管理方面的特点，阐述其优势和不足是什么？,答：1）企业A：薪酬水平全面显著高于其他同类企业的平均水平，基层员工之间薪酬差距较大，而高层岗位间差距较小。这可能导致人工成本太高，不利于企业取得竞争优势，较低等级岗位之间薪酬水平差距大，而中高级岗位之间反而较小，不利于激发高层人才的工作积极性。 2）企业B：基层员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平。中高级员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平，等级低的岗位和等级高的岗位之间的薪酬差距相同，中高级岗位之间的差距拉不开，可能会影响相应员工的工作积极性。 3）企业C：基层员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平，中高级员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平，等级低的岗位和等级高的岗位之间的薪酬差距相同。基层岗位和中高层之间的薪酬差距很小。这不利于留住中高级人才，平均主义的色彩比较浓厚。 4）企业D：薪酬水平全面显著低于同类企业的平均水平，岗位评价等级高的岗位之间的薪酬差距较大，而等级低的岗位之间差距较小。由于薪酬水平太低，容易导致人才流失。但从其薪酬等级及级差来看，有利于激励员工尤其是中高级员工的工作积极性。,四、宽带薪酬(broadbanding),1、宽带薪酬的内涵 指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组 合，从而变成只有少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬 变动范围，即企业将原来相对比较多的薪酬级别，合并 压缩为几个级别，同时拉大每一个薪酬级别内部薪酬浮 动的范围，即薪酬级别少了，级别内部的差异大了。 传统薪酬结构每个薪级的区间变动比率一般都是在 4050，而宽带薪酬每个薪级的区间变动比率一般 都是100，甚至可能达到200300。,传统薪酬等级,宽带薪酬等级,37,宽带薪酬特点,压缩级别 将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要。,岗位,人,传统岗位评估,能力为基础的系统,传统与宽带薪酬的区别,组织结构,传统薪酬,宽带薪酬,直线制组织功能 扁平型组织结构,基本薪资策略,以任务和岗位为基础 以职业生涯为基础,传统与宽带薪酬的区别,宽带薪酬结构,1,2,3,4,5,6,7,8,10,宽带1,宽带2,宽带3,工作等级,9,2、宽带薪酬优势与劣势,薪酬宽带支持扁平型组织结构 薪酬宽带的价值引导作用 宽带薪酬有利于职位轮换，培育员工跨职能的能力的成长和开发 有利于管理人员以及人力资源管理人员的角色转变 能够更好地配合劳动力市场的变化 有利于提高企业的整体绩效,宽带薪酬优势,宽带薪酬劣势 晋升困难。在我国，职位晋升对员工来说也是一 种相当重要的激励手段，尤其对于知识员工或薪酬达 到一定水平的员工来说更是如此。 成本增加。美国联邦政府的经验表明，在宽带结构下、薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法。,3、基于宽带的薪酬体系设计流程 确定宽带的数量。 根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。 确定宽带内的薪酬浮动范围。例如，对于质量检查员岗位，根据工作责任的轻重、技能水平的高低、敬业爱岗的程度，薪酬水平可以在7岗1级（月薪1390元）和8岗10级（月薪2480元）中拉开差距；对于技术工人岗位，根据技能水平高低，薪酬水平可以在6岗1级（月薪1190元）和12岗10级（月薪6190元）中跳跃。 宽带内横向职位轮换。 做好任职资格及工资评级工作。,4、宽带薪酬设计关键决策,确定宽带的数量 宽带等级数量确定依据组织中能够带来附加 价值的不同员工的贡献等级到底应有多少。 确定宽带内的薪酬浮动范围 根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一 个宽带的浮动范围以及级差，同时在每一个工资带中 每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果同确 定不同的薪酬等级和水平。,考虑宽带内横向职位轮换 应做好任职资格及薪酬评级工作，鼓励不同职能部门的 员工跨部门流动以增强组织的适应性，提高多角度思考 问题的能力。 将员工放入薪酬宽带中的特定位置 绩效法根据员工绩效确定薪酬位置 技能法通过技能证书证明以及员工工作表现确定 能力法确定以明确市场薪酬水平，在同一薪酬宽带内， 对低于市场薪酬水平部分，采用根据员工绩效和工作知识确 定，高于市场薪酬水平部分，采用根据员工关键能力开发情况 来确定。,5、薪酬宽带实施要点,检查公司自己的文化，价值观、战略，看是否与宽带薪酬设计理念相一致。 注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力 引发员工的参与，加强沟通 要有配套的员工培训和开发计划,6、宽带薪酬适用范围 对宽带薪酬结构选择决定因素有： 薪资等级重合度,一般来说，重合度约40-50%，薪级越高，重合度越大。 重合度假设前提：熟练、优秀的下一个职位人员有可能比上一职位的新进者或不称职者、平庸者对企业贡献还大,不同行业中企业的薪资等级的重合度大小 应各不同。 技术密集型企业，如研发中心、咨询公司等，对企 业贡献而言，员工职业素养的影响将大于职责差 异，故重合度应加大 。 劳动密集型企业，由于下一职级员工的可发挥空间 有限，再努力对企业贡献的提高程度也有限，所以 重合度应较低，甚至不重合。,管理上需要是否迫切 现有员工对目前薪酬政策不满意，抱怨多，人工成本高， 具有薪酬改革迫切需要时，才引入宽带薪酬。 管理层支持 职务序列特点 级别体系 内部公平的级别体系是实行宽带薪酬的前提,案例,G公司是一家依托华中地区技术背景建立起来的，以制造港口起重设备为主的集研发、制造、销售为一体的民营企业，现有员工500余人。近年来，G公司在经营中遇到不少困难和问题：（1）公司销售额每年逐步上升，但利润率却逐年下降。这些港口起重设备均属于根据各个港口的具体要求量身定制的非标准产品，因此，产品制造之前要先投标，中标之后再根据港口要求定制生产。这样市场上生产港口起重设备的企业越来越多，投标过程中的相互压价行为也愈演愈烈，使得整个行业的利润率下降。（2）基于产品的非标准化和不可批量生产性，公司对车间员工的工资采取了固定工资制。随着公司产品产量的加大，不同工种的生产员工的劳动强度区别越来越显著，但现有的固定工资制却不能反映车间员工劳动强度的区别。因此，生产部门怨声四起，部分员工对生产中设备、质量问题漠不关心，严重影响了生产安全和产品质量。（3）公司在2004年上半年以远高于行业工资均值的薪酬吸引了大批技术及销售人员。这些员工上岗后，老员工认为新员工不该拿如此高的工资，新员工认为自己受过高等教育，专业技术方面要超过老员工，拿高工资理所当然。因此，薪酬体系的内部公平受到破坏，员工之间的团队合作意识减弱，一些员工甚至出现消极行为，有了混日子的心理。,G公司员工所做的薪酬调查结果显示：超过半数员工认为与公司其他人相比，对自己的薪酬感到不满意（62.4%）；半数员工认为工资不能体现其所在岗位的责任轻重和难易程度（47.8%）；四成员工认为其工资不能体现个人能力的强弱和努力程度（42.1%）；也有1/3的员工认为工资不能反映个人及公司业绩的好坏（34.1%）。由此看出员工对公司的工资制度有很大的意见，薪酬的激励作用毫无体现。,公司现有的薪酬制度为：销售人员采取固定工资和提成制相结合的工资制度，其余员工全部采取固定工资和加班工资相结合的制度。员工的奖金发放无成文的制度可遵循，全凭管理层的一句话而定。该薪酬制度存在着极大的问题：,1、工资与员工个人技能和能力脱钩。无法激励员工努力提高自身素质，导致员工缺乏主动性和创造性，易形成不思进取、安于现状的工作态度。 2、工资与员工工作表现脱节。这样不仅增加了公司成本，也造成了延期交货等问题，极大损害了公司声誉。 3、工资与公司整体绩效关联不大。造成了公司员工尤其是管理人员漠视企业效率，也难以树立对下属员工的指导和培养意识。这样的工资制度不能起到优化管理人员队伍、激励人才发挥才能的作用。 4、销售人员的工资不能激励其团队成员之间的相互合作。极大地削弱了其团队营销的主动性，造成部门员工信息资源不能共享，沟通不充分，一味强调个人的贡献而错失了许多客户和项目达成的机会。,激励导向的宽带薪酬体系的设计,1、进行工作分析，完成岗位评价，为岗位分层分类。 通过工作分析和岗位评价，我们以评价结果作为分配的依据，把所有岗位分为核心层A、中间层B和基层C三个层次及管理类、技术类、销售类、专业类、行政事务类和工勤类等六类岗位。,2、激励导向的宽带薪酬结构的设计 新的薪酬结构包括固定工资、绩效工资、附加工资和福利工资四个部分。 固定工资由工龄工资和岗位技能工资构成。岗位技能工资 是该员工绩效工资的计算基数。 绩效工资包括季度绩效工资和年度绩效工资。季度绩效工 资是对公司员工在一个季度内取得的明显业绩的一种激励， 年度绩效工资是在公司整体经营效益的基础上对员工的一种 激励。 附加工资和福利工资是企业和社会对员工的各种补贴与福 利形式，包括午餐补贴、交通补贴、通讯补贴、加班工资及 企业社会福利等。,在分配各个工资项目的比例时，要充分考虑各个岗位的特性。比如说，高层管理人员注重的是公司整体的组织建设与管理，为了激励他们用长远眼光进行战略决策，其年度绩效工资所占比例很大，不强调季度绩效考核。再如，为了激励销售员工努力完成销售目标，并增强其团队协作意识，在设计其工资各项分配比例时偏重绩效工资，其岗位技能工资比例较小。通过综合考虑，确定了该公司工资结构比例（见表1）。,3、激励导向的宽带薪酬水平的设计,（1）岗位技能工资的确定 岗位技能工资采取宽带结构的薪酬政策。将全公司的200多个岗位按照岗位重要性分为10个等级（见表2）。,以管理层为例，又有高层管理人员、中层管理人员及基层管理人员之分，各层管理人员的管辖范围和责任大小不同，所以体现在职等从410不等。如公司总经理由于要对整个公司经营战略作出决策，为整个公司负责，其职等为第10等，而生产车间班组长只需对所辖的班组成员进行管理，其职等可以在第4等。 鉴于各个业务技能差异，为了重点激励优秀员工，在职等不变的情况下，为优秀员工提供工资上升通道，将各个职等的岗位技能工资分为10级，简称“一岗十薪”。所有职等的横向宽幅为45%，即每个职等第10级的岗位技能工资是相同岗位职等第1级的1.45倍，那么可以推算出其他各级岗位技能工资对上一级的倍数（级差）。根据适度重叠原则，规定各职等岗位技能工资的中低级别与较低职等岗位技能工资的中高级别重叠。确定了公司最低和最高岗位技能工资（分别为500元和10000元），则可推算出各等各级工资数额（见表3）。,（2）绩效工资的确定,我们设计的绩效工资分为季度绩效工资和年度绩效工资两种。因为销售部门的经营特殊性，专门为其设计一套绩效工资计算方法。 非销售人员的绩效工资计算方法 非销售人员的季度绩效工资基数M等于其月度岗位技能工资的一定倍数JB。为了体现各个岗位对季度绩效的重视程度，JB应有所差异。如为了激励高层管理人员用长远的战略眼光为公司作出决策，不重视季度效益，将其JB设为0，而其他员工JB为1.2。为了使员工薪酬真正与公司效益挂钩，设计一个公司绩效工资系数JI，它是公司的绩效考核委员会根据公司季度经营、管理目标的完成程度及公司各个部门及员工的具体表现确定的，JI的取值范围为0.81.2（0.8、0.9、1.0、1.1、1.2）分别表示没有实现公司整体季度目标、实现公司整体季度目标、实现并超出公司整体季度目标和实现并超出公司整体季度目标很多。员工的绩效工资还应与其自身的绩效挂钩，我们用员工季度绩效综合考核得分系数JK来体现，JK随员工的自身表现而变动，范围在0.41.4之间。那么，公司非销售人员季度绩效工资额为M×JI×JK。,销售人员的绩效工资计算方法,销售人员的季度绩效工资基数SM为其所在部门（总部销售部和驻外销售办事处）季度销售额的6。为了激励销售员工增强团队作战意识，在整个部门形成互相协助、信息共享的文化氛围，特设立部门季度综合绩效考核得分SJK（0.41.4），各个销售部门的绩效工资发放额SM与SJK的乘积。因为岗位和员工业务技能不同，各个员工对订单的完成作出的贡献不同，我们还为销售部门各个员工规定一个绩效工资分配系数SBI，如在总部销售部，按照各个员工的技能和素质，规定部门经理、高级销售人员、一般销售人员和助理销售人员的SBI分别为3.0、2.2、1.6和1.0。那么，销售部门员工的季度绩效工资为： （SM×SJK）/（SBIi×SJKi）×（SBIj×SJKj）。其中，i代表每一个销售人员，j代表该销售人员。 销售人员年度绩效工资的计算方法与季度绩效奖金类似，首先确定年度绩效工资技术SN为其所在部门（总部销售部和驻外销售部）年度销售额的2，然后确定部门年度综合绩效考核系数SNK（0.41.4），那么各个销售部每位员工的年度绩效奖金为SN×SNK/（SBIi×SJKi）×（SBIj×SJKj），其中i代表每一位销售人员，j代表该销售人员。,（3）员工月度工资发放额的计算,考虑到工资发放的平稳性，薪酬体系设计规定员工的季度绩效工资额按季度进行确认，按月进行发放。本季度每月发放的绩效工资是该员工上一季度绩效工资月平均值。年度绩效工资按年度进行确认，发放时间为次年2月。 那么，员工每月（每年2月除外）实发工资为：员工每月实发工资=工龄工资+岗位技能工资+上季度绩效工资/3+附加工资-各种劳纪扣款+特别奖励。,