物流与供应链的管理.ppt
物流与供应链的管理,老师简介_顾闻知_Monroe Ku,学历 台湾国立清华大学 IE 工业工程学士 1980级毕 美国德州大学 IE 工业工程硕士 1987级毕 经历 台湾 RCA 工业工程师 台湾 中国生产力中心-CPC 工业工程管理师 台湾 香港南顺集团宝顺制罐-工业工程经理 美国 加州洛杉矶 EDEK电子 Operation 经理 美国 加州洛杉矶 Red Chamber 物流 经理 台湾 中华航空公司修护总处 项目经理 中国 深圳富士康系统规划处 处长 现任 中国 深圳 派德诺全球供应链管理公司 总经理,分组坐定 身分识别,功能SS, PP, MM 单位 姓名,DIY 立式铭牌,在开始之前,世说新语 物流供应链 观念启发集成,经验= 啥加上啥?,系统定义,生管策略,供应链规划是为了有效解决经销商与供货商彼此共同的啥问题?,采购与供应链的主管们每天该想啥要项 ?,请决定 2 项最重要该关心的业务,管理者基本素养 有一种说法是 心想5大管 手操10大流 是啥 ?,?都藏在 细节里 ?,请想出最佳答案 (重要有顺序前3项) 请购单及订单上最重要的信息是啥 ?,保持库存的理由,写下贵公司保持库存的理由,判断题 预测计划不准 这句话是对的? 还是错的?,规定产量 8个 有人作出14个 的确有成就感,意味着生产管理隐藏啥问题? 分组讨论,啥又是采购管理 7大步骤?,谁赚钱? 谁省钱?,供应链 6大信息 ERP 终极目标,ERP 與 VRM,与厂商链接啥?,2 大关键 !,ERP 與 SFC,与车间链接啥?,2 大关键 !,ERP 與 CRM,与客户链接啥?,2 大关键 !,请 起 立 跟 着 做,祷,请 轻轻收桌板,向左伸左手-过去,向右伸右手-现在,向前伸双手-未来,向上垫双脚-终极,双手SFC-链产线,双脚BPR-链ERP,左手VRM-链厂商,右手CRM-链客户,采购项目定位,SPM= Supply Positioning Model 供应定位模型,战略思惟,材料取得与分级分类 采购省钱获利的制定 供货商合理家数制定,采购總額 支出分析 橫向考慮,8/2 原则 威尔弗雷多. 帕累托(1848-1923)是一位意大利数学家和经济学家. 他首先发明了这一法则. 8/2原则不仅用于采购, 而且用于人生的许多事情: 如你所面临问题的20%将占用你80%的时间, 你所吃食物的20%占你所摄入卡路里的80%. 此外, 本模块内容的20%构成你所应掌握知识的80%. 通过集中精力于-关键的少数-即20%的最高采购支出的物品. 你将获得最大的采购效果. 思考整理一下 ?,威尔弗雷多. 帕累托,100%,80%,累计采购金额,20%,100%,累计采购数量,帕累托圖 Pareto Chart,20% 的项目 80% 的价值,100%,80% 的项目 20% 的价值,采购項目影响分析 縱向考慮,IOR Impact of supply Opportunity and Risk rating,PIP获利影响潜力 Potential Impact on Profit,供应市场分析速成 与供应指标(PIP)总结,N,N,L,L,M,M,L,L,N,L,M,L,L,M,H,支出額,影响力,大,小,$,$63,000,$16,000,$14,700,$400,H,M,L,N,供应定位模型SPM-1,供应定位模型SPM-1-原材料項目定位,80%物品 = 20% 价值,20% 物品 = 80% 价值,支出額,影响力,$,H,M,L,N,扬声器,电动机,调谐器,电子管,焊接材料,機壳,清洁用品,晶体管,螺钉 螺母,会议室租金,微型 电子管,供应定位模型SPM-1-确定优先级别基礎,80%物品 = 20% 价值,20% 物品 = 80% 价值,支出額,影响力,$,H,M,L,N,扬声器,电动机,调谐器,电子管,焊接材料,機壳,清洁用品,晶体管,螺钉 螺母,会议室租金,微型 电子管,N,L,H,M,安排在最高位置上的是费用支出和影响力均处于高水平的采购项目,1.对电机和喇叭进行认真和持续的供应市场监视与分析 2.对微型整流管,调协器,整流管和焊接材料等,以及程度更低一些的外壳,进行适当的供应市场分析 3.对晶体管和清洁物品仅仅进行偶尔和简单的供应市场分析 4.对会议室租借和螺栓螺母根本不进行供应市场研究,供应定位模型 再进一步,物料分级分类策略与 指导原则,8大分级分类项目定位主轴,关键瓶颈杠杆日常 4 级分析,SPM-Supply Positioning Model,I O R 影 响 力,Expenditure 支出額,Bottleneck 瓶颈,Critical 关键,Leverage 杠杆,Routine 日常,80% Item=20% Value,20% Item=80% Value,N,L,M,H,采购获利策略 48字箴言,供应商家数 的决策分析,供应商 分类,Bird-Man Pull与成本改善,供应商 感知模型,边际,诱导,发展,核心,供应商配套认同模型,供应商如何看待我司-供应商对购买商的考察!,高,低,高,吸 引 力 水 平,业务价值/积极性,真正谈判挑战,打带跑的战术,真正战略联盟,希望长期合作,能 力 水 平,供应商就同一产品对4个不同的购买商的4个不同的报价 $ 25-给购买商A $ 15-给购买商B $ 10-给购买商C $ 8 -给购买商D 供应商每单位产品的固定成本是$7,变动成本是$2,你认为供应商是如何考虑4个购买商的？,内部供应,现货采购,定期采购,无定额合同,定额合同,合伙关系,合资企业,契约关系逐渐加深,供应风险逐渐增加,免检免验与IQC制度 的改革,条型码扫描低成本高科技的应用,包材联运 包材无仓 包材流动仓 的改革,八旗 与 绿营,供应商 辅导,案例分析 ,STI有限公司的选择-1 Jane是STI有限公司内布拉斯加分厂的包装采购经理,目前正面临一项重大的供应商选择决策.为STI的产品”超洁”刷洗巾所需的硬纸箱将达到每年600万个,这使得STI公司成为当地的纸箱消费大户.由于质量要求严格,公司已决定实施JIT运作系统,因此供应商选择决策变得十分复杂.,STI有限公司的选择-2 内布拉斯加分厂多年来一直使用一项称为”Vostax”的专利技术生产”超洁”刷洗巾.内布拉斯加分厂在美国市场的采购量很小,主要从加拿大采购.为适应北美自由贸易协定,STI改造了自己在加拿大和美国的分厂,依靠非常具有竞争力的报价,内布拉斯加分厂最近赢得了价值2300多万美元的合同,向美国的7个和加拿大的2个分销商供应”超洁刷洗巾”内布拉斯加分厂对新合同很有信心,为获得规模效益,还安装了一条新的生产线,希望能以同步生产的方式缩短交货期.,STI有限公司的选择-3 分厂的6个仓库接收包装”超洁”刷洗巾所需的600万个纸箱,然后送到自动包装作业线上,在这儿,扁平的纸箱被打开装入产品,码垛堆积后运送出去.包装作业线的高度自动化要求每个纸箱都要严格符合包装使用标准,尺寸偏差不能太大,价值不到0.15美元的纸箱只要有一点不合规格都会导致停产.10个月前,Jane和包装设计,制造,物料管理等部门研究讨论了招标细节.包装设计人员坚持要求供应商严格按照产品规格,因为只有这样,纸箱才可能在自动包装作业线上正常运转；物料管理人员强调分厂的库存空间非常有限,需要有可靠的准时交付.,STI有限公司的选择-4 共有9家纸箱制造商向STI投标,5个月前,Janet将名单缩小为4个, 3个月前又缩小到2个,经过实地考察以及其他调研工作之后,关于剩下的这两家供应商Griffin包装公司和Agincourt纸箱厂,形成的信息如下:,STI有限公司的选择-5 在符合STI严格的质量标准方面,Griffin占有明显的优势.尽管,Jane倾向于向Griffin包装公司采购,但她同时也注意到两个公司存储产成品的库存能力都比较有限,不具备准时供应能力.令她感到加倍困难的是,Agincourt纸箱厂过去7年中是一个很好的供应商,尽管它缺乏包装人员所要求的正式的质量控制体系. Jane必须在两周内做出决定,她希望抽出一点时间来确认内布拉斯加分厂有限的存储空间能放得开到货的”扁平”纸箱,而无须对供应商施加不适当的压力. 怎样才能解决这个问题? 供应商柔性在自己的采购决策中到底该占多大比重?,呆滞品 的有效预防 &对策分析法,供应商关系 管理中JIT与VMI创新定义,啥是JIT ?,V M I 真义?,VMI 实操学 关键亮点,VMI Hub 组织架构 及工作职掌,推行VMI 陷阱的防范,13年 新VMI战略 4 大规划,VMI Hub 现场走一遭 亮点总提示,Evaluation based on Lowest Price-最低价格,The following table shows a tabulation of offers from Suppliers X, Y, and Z together with the minimum requirements of the buying company. Assuming that only a single suppliers is sought, which supplier would be selected using the lowest price basis?,关键问答,1.由于我司采购的原材料品种多, 数量少, 采购议价没优势, 如何降低采购成本 ?,2.为增加价格透明度如何建立核价机制应对价格频繁变化同时起到询议价人员和采购人员分线管理的作用 ?,3.如何建立采购廉政建设机制 ?,寿命周期成本 =获取成本+ 所有权成本,LTCO该有哪些项目?,我司想购买一部货车. 有多少成本项目发生每组请列举10例(包含负成本),啥是负成本 ? 亦请列举3项 ?,报价破局 经典法则,Negotiation价格破解案例,价格可杀到多少 ?,隐藏利润?,经典 新3段式 报价,诈术奇观,采购供应链 高阶改革 规划提示,建議改革 供应链 顺口溜,学会供应链 领悟供应链,CSO非你莫属 CEO指日可待,玉狗迎春,狗年福来,犬马之报,旺旺吠财,
