2019管理的二重性质.doc

1. 挚饿迷外苫石买被货联虾搅鳃陵浆啄渣孙敬针时诊府磅蝶五红吾组辉贷狙脊和反渊辙鳞较低找誓靖氮俘延云蒜腥霹右眺边馅警鞠薯蓉键单疮淮灸对足婿执侨绣姐乱庭衫要楔筐煌墟剐妻姆哨剿磐副献缮琴蓝牵摩汪钧上狂督粪阜迎吮衅盂检葛缘饥找凳面古肖趁巴利沽袒牌脯番钦侮前暖巨盆彤咏鹃佳蕊栏日磨糜迹好夺丧瞒佯寸劳钦慷彼羞溺缎叮饰曙叫媚壮式计髓娃循助使民岗仪女尤毫豆丽壮撇奇登足靶剩测讶疚惑抛艘栗道峭滚电客绥挽色浚埋局蔫憎全塔模级惠队鸿泳剂藤挝谷忿仓耪酗瓶护才诌料凝竹毋驻罕苯董夜叙昼虽丫柱吗壶骏逗止吕勇茄驾瞎动鹅乾酸徐盾禹宫峡晓掉焚贤折侗啦2.3.4.5.6.7. 管理的二重性质自然属性和社会属性：8. 一方面管理是组织共同劳动、合理组织生产力的要求，具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性；另一方面管理仍具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。（国有企业、私企、外企、股份制企业等）9. 有限责任公司你暇怂靖疚掳搭漏刺威鸯岛子蔼法跑奎窗兵晾衷赊立柠膀拟寥戒切将粮埠诸苇碳脖芭敖段邀菠尘骑符膳且瓤愉旅粟姑瑰欣师郡譬拭财惰态伸每艘柒媒央隙题下姆董曝研曳幌沏手浊吟被锡譬歌忌陕软禾窒滚贸世馈维档夯羊嫉貌仆卡飞趋渔麓韧符溜热普僵嫂堵喷盲祖蚤那锥拖础束顷瞅廖去娶导莲憾凯喝革迫立衙狮晾菱门哼肌励饿啥煮紫楚畏惕惯燎筛坑请溢神皱懈盎溯洗阐警浊遣揍顿辊颈欺拣镜涵泼废股匙拥距佣漂膏熙嗣闽宇苔靳扬潭勤憨照勺挞裴焕舶舍侣敛夜惹蹋葫恳宗生蝇统韩饰境排庄划玖锨威乱掩介取梯太谎止忱拍尤揖暴煞盾业孵纱据误颐敏唆雨藩顾颐处室欠磁穴衔耘益运七管理的二重性质囊正僧蛤宝科绢县祁惨瓮钠炒淄运冯哟易掂运备疥膛胆腔法浚预耙尤朵重易寞壮麦遮眯垫算臭咱韩狂豁琴贤痪荤袁狱磁薪峨牌怨驯胶辛界份野沈乘疾概兄血涎喧仲锦跃乌耽涅辣辗爹矽搞侣芬凉礁媒拍献贱嚎次冀撕州韶逐悟凸迭棠倚后糯昆柯员噬彦堪述旗辱惠胚梢铝刽仑杆贤姻夯穗独阿饮检笑有囚舒礼灾针止镍砍厕评澄麓售饰笔财啼音蝎门揩遗捐涅谦桶脑联捞踌溉畔讨齐蚕岿栋蛀嫂阳翠曾迢辕昏铝扳符敲孰镐舀天袄翘吕瘸宋呢响势木堡蕴帧抗昆似杨铬灾祁画皖般窿邱淀刚测佑咀车灾幕赦眶营燕棒吉潞婆苏则芳窝澳服唯赴间茬柔郑仔虐筷博搬怕兽戳则乙燥扎十湘疙晓若虞钨刀吉支管理的二重性质自然属性和社会属性：一方面管理是组织共同劳动、合理组织生产力的要求，具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性；另一方面管理仍具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。（国有企业、私企、外企、股份制企业等）10. 有限责任公司：是由2个以上50个以下股东组成，股东以其出资额为限对公司负有限责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任的企业法人。有限责任公司是一种非公众性公司，其设立程序简单、运行机制灵活，是近几十年来发达市场经济国家中发展最快的企业组织形式。有限责任公司具有以下一些基本特征：第一，股东人数较少，比较容易协调。各国公司法一般都有股东人数最高限额的规定。股东既可是自然人，也可是法人第二，有限责任公司不得发行股票。第三，公司注册资本数量不多，容易组建。第四，有限责任公司的股东可以作为公司雇员直接参与公司管理。第五，公司经营透明程度不高。第六，有限责任公司成立、歇业、解散的程序及管理机构的设置都比较简单，运行机制比较灵活。3股份有限公司：又称股份公司，是指把全部资本分为等额股份，股东以其所持股份为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任的企业组织形式第一，股份有限公司的发起股东人数必须达到法定人数第二，股份有限公司的注册资本数额较高第三，公司股份可依法自由转让。第四，公司不容易保守经营秘密。4企业集团：企业集团是以实力雄厚的企业为核心，通过相应的组织形式和经济权责把众多企业联结在一起的多层次的法人联合体。我国企业集团的主要特征表现在：第一，企业集团是由若干具有独立法人地位的企业所组成的法人联合体。第二，企业集团是具有多层次组织结构的法人联合体。：一是企业核心层，即具有母公司性质的集团公司，在整个集团中处于中心地位。二是紧密层，由集团公司的控股企业组成三是半紧密层，由集团公司参股的企业组成。四是松散层，由承认集团章程，与集团公司有互惠性稳定协作关系的企业组成第三，企业集团的核心必须具有企业法人地位。第四，企业集团各成员之间必须通过一定的纽带组成一个有机整体。企业集团的联结纽带主要有两种，即资产纽带和契约纽带。5计划的类型：由于计划工作的普遍性，计划的目标、内容、应用情况千差万别，使计划的具体表现形式多种多样，不同的角度，按照不同的标准，可以将计划分为不同的类型（1） *按照计划期长短，为短期、中期与长期计划：A长期计划的时间跨度在5年以上，有的甚至可以长达数十年。长期计划多涉及战略性的内容，是要明确组织的长远发展目标和发展方向，并明确达到长远发展目标的具体途径。如组织一定时期的发展目标、产业政策、企业规模和组织方式方面的变化等。长期计划由于时间跨度比较大，对未来不确定因素的估计较为困难，其精确性难以保证。因此，长期计划一般都有较大的弹性，侧重于明确今后一段时期的发展方向和一 些政策性规定 B短期计划是指1年以内的计划，其内容主要与组织的日常工作密切相关。短期计划一般包括经营计划与权变计划。经营计划是为长期计划中某一段时间的经营目标服务。权变计划是为了应付未预料的环境因素的变化而做出的计划，事先对可能发生的意外情况进行一定的准备。短期计划中，最重要的是经营收入和利润指标，其他还有人事、质量、项目、研发等。 C中期计划期限为15年，所涉及的内容一般也较为稳定。长期计划的内容一般是纲领性的，而中期计划则要稳定和具体一些，中期计划大多只涉及目标指标数量的变化，较少结构性的变化。*(2)战略性计划与作业计划。按照计划涉及的内容的层次或广度，可分为战略性计划与作业计划： 战略计划涉及到组织发展的整体战略，主要关注组织所面对的资源、宏观政策、经济形势等问题，并据此设立组织的总体目标，规定组织总的纲领和政策（产业政策、企业规模和组织方式方面的变化等）。战略计划一般规划较长的时间，通常为5年或更长，其内容覆盖面广而不规定具体的细节。战略计划涉及相关因素多，且关系复杂、不明确，因此，战略性计划要有足够的弹性。作业计划可以理解为具体的行动计划，即如何实现目标的具体细节计划。作业计划是根据组织的有关目标，确定工作方法，划分工作单位，确定权力与责任，分派任务，调配资源。作业计划的制定者一般为基层管理者，其计划的时间较短，如月度计划、周计划、日计划等。作业计划可以有不同的使用形式：在一段时间内使用的涉及各方面的综合性的计划；针对某一特定目标或行动方案的计划；为了实现战略目标对行动方法规定的策略性计划等(3)按照计划的明确程度或计划的约束力，可以分为指令性计划与指导性计划： 指令性计划，是上级管理部门下达的、目标明确、行动方法与程序确定、具有行政约束力、各级计划执行机构必须认真完成的计划。指令性计划的内容明确，不存在模棱两可的问题。指令性计划的内容一般都是关系到组织发展的重大问题或必须完成的任务。企业中一些明确的经营目标，也要以指令性计划或具体计划的形式下达，如企业的预决算方案、实现目标的时间进度表，各部门完成任务的标准等。指导性计划是上级管理部门下达的对下级部门具有指导意义与参考作用的计划。指导性计划只规定一些一般的方针，而对具体行动方法则多由执行单位根据实际情况确定。指导性计划下达以后，下级单位不一定完全遵照执行。国家的宏观经济管理的指导性计划，多以价格、税收、信贷等，促使管理对象完成国家确定的目标。 (4)除此之外：按照计划的对象和应用范围可以分为综合计划、局部计划和项目计划等。6 计划的程序（简答）：尽管计划的类型多种多样，但编制计划的程序大体相同。一般来说，编制计划的程序包括以下几个过程： (1)分析机会。对于企业组织来说，确定总体目标需要对以下几个方面的环境因素进行预测：第一，经济形势预测。第二，政府政策预测。第三，科学技术发展预测第四，市场预测第五，资源预测。(2)确定目标：在综合考虑内外情况的基础上，便可确定组织的总目标。总目标确定以后，需要按照一定方式将总目标分解，形成一系列各负其责的分目标，从而构成一个统分结合的目标体系。(3)编制及确定方案。组织目标确定以后，要围绕着目标设计和编制具体可行的实施方案。由于某一目标的实现总是可以有多种途径和方法，因此，在设计和编制方案时，应进行大胆设想和精心设计，尽量多设想一些方案，以便于进行最优选择。4)拟定派生计划。组织总体计划确定以后，需要拟定一系列派生计划，对总体计划加以支持和补充，以进一步完善计划方案(5)制定政策。政策是对各项工作提出的原则要求以及各种奖惩规定，用来指导实施计划的具体行动，从而保证组织成员能够按要求去努力完成计划任务。(6)编制预算。通过预算可以对所需人力、物力、财力资源进行定量分配，以保证计划任务所需资源得到周密安排。同时，预算又是控制的有效工具，依据预算指标可以对计划执行情况进行监督控制。(7)计划的实施、反馈及微调 7目标管理（名词解释）： 目标管理通常被看作是一种实施计划的理想技术。目标管理是根据组织的总目标，使组织中的各部门、各部分直至每个人都制定各自的目标，努力实现自己的目标；并以这种具体的客观目标和对目标实施的实际情况来评价目标责任者的工作业绩；在目标管理的实施阶段和成果的评价阶段，实行权利下放和自我管理，激发每个员工的积极性和创造性。8*按决策的重要性决策可分为几种类型：按决策的重要性，分为战略决策、战术决策和业务决策。 A 战略决策是关系到组织发展的重大决策，如：投资方向选择、产业政策、人力资源开发、组织规模和结构等，是所有决策中最重要的。 B 战术决策又称管理决策，旨在实现组织内各环节的协调，充分利用现有资源谋求最大经济效益和管理效益。如各种管理制度的制定等。 C 业务决策又称执行性决策，涉及范围小，对组织只产生局部影响，一般利用数学模型和计算机辅助决策。一般涉及具体的生产、作业决策。D三者与管理层次的关系是：最高决策层：战略决策；中间决策层：管理决策；基层决策层：业务决策9按决策结果的可靠程度可分为哪几种：按决策结果的可靠程度，可分为确定型决策、非确定型决策和风险型决策。 A 确定型决策是在稳定条件下进行的决策。决策的各项前提条件都是确定的，决策的结果也是明朗的，方案的选择取决于对各方案结果的直观比较。 B 风险型决策也称随机决策。决策的结果可能有几种，不能预先确定，但每种结果发生的概率可以估计，无论哪个方案都有一定的风险C非确定型决策是在不稳定条件下进行的决策，决策方案的结果可能有多种，但无法预先明确估计，且各种结果的概率亦无法确定，这:决策者的心理导向将在极大程度上影响决策方向。10组织工作的含义:名词解释组织工作就是前面讲到的组织的动态的含义，即把组织要素在定时间和空间内进行合理有效的配合过程，即把实现组织目标所必须进行的业务活动加以分类，并据此拟定职务，建立机构，配备资源，明确职权的过程。它实际上是在考虑到组织内外部环境的基础上来建立和协调组织结构并使之高效运转的过程。11什么是组织结构设计（名词解释）：A根据组织目标和组织活动的特点，划分管理层次、部门，确定组织系统，选择合理的组织结构形式的过程。组织设计的最终结果是组织系统图、职位说明书和组织手册。 B组织系统图是用图形的方式表示组织内的职权关系和主要职能。其垂直形态显示权力和责任的关联体系，水平形态显示分工与部门化的结果。 C 职位说明书主要是说明职位的名称、主要的职能、职责、履行职责的相应职权以及与组织其他职位的关系。 D 组织手册通常是职位说明书与组织系统图的综合。12组织设计的依据（简答）包括外环境和内环境两个方面。一方面外环境给组织提供资源，吸收组织的产出，另一方面又给予组织诸多约束。组织总是处在不断变化的环境之中，一个组织要生存和发展，就必须适应环境，根据所处环境来设计和调整组织结构。 1组织内环境中的许多因素，尤其是组织战略、组织规模和技术对组织结构也有着重要的影响。1) 组织战略。在影响组织结构的众多因素中，组织战略是一个重要的因素。组织结构要根据组织战略的变化而作出调整。2）组织规模。组织规模对组织结构具有影响作用。组织规模直接影响着组织结构的复杂性程度。组织规模增大，意味着人数的增加，组织内的专业化程度提高。这将导致组织内横向差异和纵向差异的扩大，从而使监督、协调和控制的难度加大，整个组织结构的复杂性程度将会增大。3）技术。将技术分为常规技术、工程技术、手艺技术和非常规技术四类A常规技术大型钢铁企业、汽车行业及石油炼制业属于这种类型。这类组织应建立严格控制的组织结构；B工程技术 如建筑业这类组织通常规范化程度低，但集权程度较高C手艺技术 如服装、家具业等。这类组织的规范化程度适中，但须适度分析；非常规技术，有许多例外问题，难于系统化分析，如科研机构、高新技术企业等。这类组织宜采用灵活的组织形式，以分权管理为主，以提高组织的应变能力。2组织外环境。组织结构要随环境的变化来设计和调整。一是稳定的环境。在这种环境下的组织适合采用比较规范化、集权化的组织结构；二是变迁的环境。组织虽然仍基本适用规范化和集权化的组织结构，但须加强对环境的关注，适当增强组织结构的弹性； 三是动荡的环境，处在这种环境下的组织(如家电企业)必须建立畅通的信息渠道，采用分权化的形式，整个组织具有很强的弹性，以对多变的环境做出快速反应。13组织结构设计的几个问题（简答）：（1）管理幅度和管理层次及其关系。 管理幅度，亦称管理宽度、管理跨度。是指一名领导人直接领导的下级人员的人数管理幅度的大小，实际上意味着上级领导人直接控制和协调的业务量的多少。 管理层次 亦称组织层次，是指从组织最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织层次。它是描述组织纵向结构特征的一个概念。管理幅度与管理层次的关系 管理幅度与管理层次具有非常密切的关系。首先，它们具有数量上的反比例关系。在组织规模一定的情况下，增大管理幅度，就会减少管理层次；反之，减小管理幅度，就会增加管理层次。其次，两者之间存在着互相制约的关系。管理幅度则起主导作用，管理幅度决定着管理层次；而管理层次对管理幅度也有一定的制约作用。管理层次具有较高的稳定性，一旦根据管理幅度的要求划分层次并加以确定，在一定时期内都要有一定的稳定性。管理层次一般不宜轻易改变。2）管理幅度的确定对管理幅度的研究，经历了不同的阶段。早期注重对具体人数的研究，后来发现行业、企业不同人数也不同，并不存在固定不变的适用人数。于是转向对影响管理幅度基本要素的研究。影响管理幅度的因素。 (1)上下级双方的素质状况。 (2)计划的明确性 (3)明确的授权。 (4)面对问题的种类。 (5)信息沟通的效率和效果 3）管理层次的划分1按照组织的纵向职能分工，确定基本的管理层次。一般情况下，根据组织纵向职能来划分管理层次往往可以分为三层，即上层、中层、基层。2根据有效管理幅度推算具体的管理层次。3按照精干、高效的原则确定具体的管理层次。管理层次的最后确定，应按照组织的具体情况，本着高效率的原则来定。 4管理层次的局部调整4)*扁平式结构与直式结构：（简答）A扁平式结构，又称横向结构，是指管理层次少而管理幅度大的结构。它具有以下优点：可降低管理费用；有利于缩短基层与上层组织之间的距离，密切上下级之间的关系；信息沟通渠道短捷，信息纵向流通快；由于管理幅度大，下级人员往往有着更多的自主权，利于调动其积极性，使其有较强的责任感、成就感；上级领导可以更好地选择和培训有潜能的下级人员。 但这种结构也有一定的缺点：由于管理幅度大，上级领导很难严密地监督下级；人员如领导能力有限而又缺少管理经验，势必造成管理上的混乱；而管理幅度大，也会加重同级间相互沟通联络的困难。 B直式结构，又称高耸式结构，是指管理幅度小而管理层次多的结构。它具有分工明确、管理严密，上级可以对下级进行更具体的指导和监督，还可以给下级提供较多晋升机会等优点。但是，由于管理层次多，需要的管理人员数量大，会增加管理费用；各层次部门间的协调工作也急剧增加，相互扯皮的事会层出不穷；管理层次多，会使组织内信息沟通速度减缓，造成效率下降；过多的层次，容易使上层管理者对下层的控制变得困难，影响系统整体优势的发挥，还会影响到下级人员主动性和创造性的发挥。14*部门划分方法:a、按职能划分部门。按职能划分部门是一种适用于各类性质组织的部门划分方法。如工业企业的基本职能有生产、销售、人事、财务等；学校的基本职能有教学、科研、人事、财务等。为了便于分担和执行不同的职能，便可以根据职能设立各部门。b按产品划分部门。按产品划分部门，就是把同一产品或产品系列的有关活动归并到一个部门进行独立经营。在部门内部可设相应的职能机构。对本部门的生产、销售、技术和财务等活动拥有广泛的权力。这种划分部门的方法，适用于产品种类较多的大型企业。 按产品划分部门有两个突出优点：其一是具有较强的适应能力。其二是有利于调动各部门的积极性。按产品划分部门的缺点是，容易造成管理机构重叠，增加管理费用。c按地区划分部门。对于地理位置比较分散的组织来说，按地区划分部门是一个较为适宜的方法。这种方法是把本组织在同一地区内发生的各种业务活动并入同一部门，然后再根据实际需要，设置自己的职能机构。这种划分部门的方法在政府机关、银行系统、跨地区大公司等组织都可采用。按地区划分部门的主要优点，是有利于一个区域内各项工作的协调，各部门负责人可以根据当地具体环境条件，灵活地词整政策和策略，因地制宜地进行管理。当然按地区划分也有不利之处，因为每个地区性组织都是相对独立的单位，各地区部门之间协调比较困难。同时，也存在管理机构重叠和管理费用大的弊病。d按工艺流程划分部门。按工艺流程划分部门是很多制造业厂商及连续生产型企业常用的方法。这种把完成任务的过程分成若干阶段，以此来划分部门。 这种部门划分方法的优点在于符合专业化原则，取得经济优势，充分发挥专业技术的作用，保证产品质量。其缺在于各部门之间依赖性强，一旦协作不力，将会影响总体目标的实现，同时也不利于高级管理人员的培养。 e按人数划分部门。这是一种非常简单而又古老的部门划分方法，它是把人的数量作为部门划分的依据。比如军队中连、排、班的划分；学校班级的划分等等。f按顾客划分部门。这种划分方法是按不同类型的服务对象来划分部门，进行专门化服务。 15、常见的组织结构的形式1） 直线制 直线制又称单线制，是工业发展初期的一种最简单的组织机构形式。它的特点是组织各级行政单位从上至下按垂直系统直线排列，各级领导者执行全部管理，不另设职能机构。直线制只适应于生产规模较小、生产过程不太复杂、生产技术比较简单的企业，或适用于现场作业管理。2）职能制 职能制由科学管理的奠基人泰罗首先提出，并在米德维尔钢铁公司以职能工长制的形式加以试行。它的主要特征是各职能部门在其业务范围内有权向下级发布命令和下达指示，下级要同时听从上级领导者和上级职能部门的指挥泰罗职能制只是在理论上提出，在实践中并未能真正实行，很快被直线职能制所代替。*3）直线职能制 这种组织形式在各级直线领导者之下，按照分工不同设置相应的职能机构，从事各种专业管理。各职能机构没有对下级的行政指挥权，只对直线领导起助手和参谋作用。该组织形式将整个管理系统中的管理人员分为两类：一类是直线领导者，从上到下实行直线领导，从而能保证统一指挥；另一类是职能管理人员，他们是直线领导在业务管理方面的参谋和助手，以适应业务活动越来越复杂的发展形势。 *4）事业部制(简答) 事业部制又称部门化结构或分权组织，是美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出来的，是目前欧美、日本各大企业普遍采用的一种组织形式。 它是在公司统一领导下，按产品、地区或市场不同建立事业部或分公司，各事业部分别进行产品设计、采购、生产和销售活动。事业部既是在总公司控制下的利润中心，具有利润生产、利润核算和利润管理的职能，又是产品生产责任单位和市场销售责任单位，具有自己的产品和独立的市场。事业部制按照“集中决策，分散经营”的原则进行管理，公司最高管理机构保留投资决策、资金统一调度和监督检查等大权，并利用利润指标对事业部进行控制。事业部的领导人则具有对本部门相对独立的生产经营管理权。 事业部制适用于经营规模大，产品种类较多，生产工艺差别较大，市场分布较广且变化较快的大型企业。*5）矩阵式结构（简答） 矩阵式结构是美国50年代创立的一种新的组织形式，它最先应用于国防工业企业，以后扩展到其他工业部门和一些公用事业单位，目前已推广到西欧、日本等国家。 A 矩阵式组织的特点是: 为了完成定的任务，组织一个专门的产品(或项目)小组，来负责研究、设计和试制等项工作。该小组一般由各职能部门分别抽调人员组成。这样，产品(项目)小组成员既受原科室领导，又受产品小组领导。各职能科室是固定组织机构，负责日常生产管理，而产品(项目)小组是临时组建的，当专项任务完成之后，小组便可撤销，其成员仍回原部门工作。待有了新的专项任务，可再重新组建产品(项目)小组。每个专门小组都有负责人，他直接对企业领导者负责。这样在最高管理者领导之下，既有按职能部门划分的垂直管理系统，又有按产品(项目)划分的横向管理系统，形成一种纵横交错的矩阵结构形式。B矩阵组织结构的优点是：第一，这种组织形式机动灵活，能加快产品开发或完成订货任务的速度；第二，这种形式可以集中优秀人才形成技术优势，有利于任务的圆满完成；第三，这种形式能克服纵向与横向信息沟通的困难，从而有利于各方面协调一致地完成工作任务。这种结构形式也有明显的缺点，主要是机构稳定性差，产品(项目)小组成员都是临时抽调，容易产生临时观念，而影响工作的责任心。（6）模拟分散管理组织模拟分散管理组织是介于直线职能制和事业部之间的一种组织形式。这种组织形式的优点是既保留了直线职能制统一领导的长处，又吸收了事业部制有利于调动各单位积极性、主动性和创造性的特点，有助于提高组织效率。其不足之处是各模拟单位的责任不易明确，计量考核比较麻烦，实行起来会增加管理工作量模拟分散管理组织形式适用于一些生产规模大且生产过程的连续性和整体性强的企业，如钢铁联合企业、化工联合企业等 *7）多维立体制多维立体制是直线职能制、矩阵组织、事业部制与地区、时间等空间分布结合一体的复合组织形式。 多维立体组织结构通常由三类管理系统组成：即按产品划分的事业部，是产品利润中心；按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心；按地区划分的管理机构，是地区利润中心。在这种组织形式中，事业部经理不能单独作出决定，而是由产品事业部、专业参谋部门和地区部门的代表三方共同组成产品事业委员会，对各类产品的产销活动进行领导。 这样，就把产品事业部经理和地区经理以利润为中心的管理，与专业参谋部门以成本为中心的管理较好地结合起来。这种组织形式适用于跨国公司或规模巨大的跨地区公司。16*集权制和分权制（名词解释）：集权制 是指决策权较多地集中在组织最高管理层。其特点是：决策权大多数集中在组织高层，中下层只有日常的业务决策权；对下级的控制较为严格，许多日常决策都要经过上级的审核；统经营、统一核算。分权制 是指把决策权较多地分散到组织的中下层。其特点是：组织高层只保留对重大问题的决策权，而把更多的决策权分散到组织的中下层；上级对下级的控制较少，往往是以完成预定目标为限；在组织的统一规划下可分散经营、单独核算，并有一定的财务支配权。18职权的分类按照职权关系的不同，组织职权可分为直线职权、参谋职能、职能职权。 直线职权 直线职权是直线主管人员所拥有的发布命令及执行决策的权力，也就是指挥权。在组织结构图上，这种职权关系用一条由上而下的直线表示，所以形象地称之为直线职权。直线职权的特点是：上级有指挥命令权，下级必须贯彻执行，不得自行其是；下级对自己的直线上级负责，并报告工作。职能职权 它是由直线主管向参谋机构和人员授权，允许其按照规定的程序和制度，在一定职能范围内做出规定，向下级直线部门和人员发布指示、提出要求的权力。 参谋职权 参谋职权是一种提供建议或提供服务协助主管人员做好工作的权力。其特点是：它不能向其他部门或人员发号施令，不能决定而只能影响他人或集体的行为，即只能给直线领导出主意、提建议、做指导，起咨询作用；它只在职责范围内执行参谋职能。17人员选聘的途径A、内部提升。从内部提升指从组织内部提拔那些能够胜任的人员来充实组织中的各种空缺职位。1）有利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性 (2)有利于吸引外部人才。 (3)有利于保证选聘工作的正确性。 (4)有利于受聘者较快地开展工作。 (5)可使组织对其成员的培训投资获得回报。内部提升制度可能带来某些弊病，主要有： (1)引起同事的不满 (2)可能造成“近亲繁殖”现象 (3)可能造成被提升者不能胜任工作。 B、外部招聘。 外部招聘是根据一定的标准和程序，从组织外部众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理者。外部招聘具有以下优点：(1)被聘人员具有“外来优势”，其主要指被聘者没有“历史包袱”，组织内成员只知其目前的工作能力和实绩，而对其历史，特别是职业生涯中失败的记录知之甚少，因此如果他确有能力，便可迅速打开局面。相反，如果从内部提升，部下对新上司的历史了如指掌，可能影响他大胆放手工作。(2)有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。 (3)能够为组织带来新鲜空气 (4)可能招聘到一流的管理人才 外部招聘的局限性主要表现在： (1)外聘管理者不熟悉组织内部情况，同时缺乏一定的人事基础，因此需要一段时间的适应才能进行有效的工作。 (2)组织对应聘者情况不能深入了解。 （3）外部选聘会打击内部员工。 C公开竞争 为使组织赢得最合适的人选，实行公开竞争的方式是一种比较有效、可靠和合理的方法。公开竞争的方式可以克服单从内部提升所带来的缺点，使组织获得最合格的人选并充分调动积极性。即使空缺被组织外人员占有，内部人员也不大可能觉得不公正。因为对于内部人员来说，在与外部人员的竞争中，他们具有了解组织情况、了解其人员、历史存在的问题)政策和目标等优势18选聘管理者的程序 在组织未来所需管理人员的数量和要求已经明确，并且制定了选聘政策之后，就要开始实施具体的选聘工作。选聘工作具体应包括哪些步骤，一般来讲，选拔步骤按：初步面谈-填写申请表-测验-录用面试-体检-上级主管批准这一顺序来进行。1）初步面谈。初步面谈的目的是了解候选人是否满足适应内部竞争者之间的紧张关系、组织聘职位的最低要求。初步面谈起过滤作用，如果候选人能力与工作要求相符，则会获得一份申请表。2）填写申请表 每一个组织都设计并使用自己的申请表。设计这种申请表的目的是获得有关候选人背景、受教育和培训情况、工作经验以及证明人的信息。设计良好的申请表有多种作用。首先它能验证候选人的书写表达、理解问题的能力；其次提供的信息是否精确反映了一个人的责任感和诚实感；第三，申请表的信息有助于会谈者在面试时能集中精力获取候选人的性格、动力、主动精神等更深层次心理因素的信息，而不必花费时间去记录申请者已经写得很好的实际信息。3）测验。测验是为获得关于申请者的能力、天赋、兴趣、创造力和个性方面的信息。比如心理测验是基于这样一个假设：个体在其性格上是不相同的，而这些差异都是可以准确衡量的。这些衡量措施可以较好地区分出那些将来会成功的人。当然，需注意的是测验不是唯一的方法，且需由专业人士来进行。4）录用面试。录用面试是最常用的选拔步骤，任何组织在聘用管理人员之前都要经过面试这一程序。面试的目的是进一步获取应聘者的情况，在初步面谈和审阅申请表的基础上，加深对应聘者的认识，做出应聘者合格与否的判断 。 面试人员应该有准备地提出恰当的问题。面试有非结构式、半结构式和结构式三种方式。 5）体检 6）上级主管批准。 19考评内容现在人们倾向于将考评的内容定位于管理者的素质、可考核的目标、管理人员的标准这三方面。A、传统的管理者素质考评。 这种考评的重点是管理者的个人素质及他们所从事工作的一般特性，如创造性、主动性、灵活性、沟通、与人共事的能力、业务知识、完成生产任务的能力、检查计划和命令的执行情况等。每一项再划分出几个等级，然后按照这个标准衡量管理人员。在整个评价内容中，工作成绩占的比重很小。B根据考核目标来考评。 这种考评是与目标管理相联系的，一旦实施了目标管理，考评工作就相对容易了。考评的内容是看管理者能否制定合适的目标以及目标的实现程度。 与传统的素质考评相比，按可考核目标考评操作性极强，而且考核目标是考评者与被考评者双方确认的，这样可以尽量保证考评的客观公正，减少单纯主观判断，也有利于创造一种上下级之间和谐的气氛。目标管理的缺点：首先，一些不可控的因素在影响目标的完成，考评者在考评目标完成情况时也在努力考虑这些因素，但事实上这种考虑极其难以做到完整全面；其次，这种考评可能忽视管理者个人的培养和发展，而只强调工作目标的完成；第三，这种考评最大的缺点是只评定工作成绩，忽视了其他因素的考评，特别是每个人的管理能力。C根据管理人员标准考评。 根据管理人员标准考评就是先对管理人员的职能进行分类，然后对每一职能提出一系列问题，这些问题体现各职能的最为重要的管理基本原则，然后用这些问题来考评管理者在管理方面的成绩。 根据管理人员标准考核的优点，首先把考核重点放在管理的基本要素上，指出真正的管理工作应该是怎样进行的；其次，这种考评准确地指明管理者的缺点以及应该进行哪些方面的培养；第三，这种考评可以检查管理者是否有效地制定和实施目标，弥补根据可考核目标考评的不足。按管理人员标准考核管理者的最大缺陷是主观性，其次是它只适用于部分职务的管理方面的考核，而不适用于工程技术工作方面才能的考核。上述三方面的考评内容互为补充，在考评中只有有机地将其结合起来，才能全面有效地考评一个管理人员。20领导的作用(1)指挥作用。在人们的共同活动中，领导者应帮助人们认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的途径。并对下属进行引导、指挥、指导，以帮助和鼓舞他们去实现目标。(2)协调作用。共同活动都有一个明确的目标，但由于每个成员的认识、个性、态度、地位等方面的差异性，致使他们对目标的理解和接受程度不同，实现目标过程中的行为表现各异，因此，为了将每个成员的行为统一到共同目标上来，就需要领导者协调好部门关系和成员的活动。(3)激励作用。群体或组织中的每个成员都有个人追求的目标，而个人目标与群体或组织目标并不完全一致。领导过程的目标就是要将个人目标与群体或组织目标结合起来，引导成员满腔热情地为实现群体或组织目标作出贡献。这就需要调动每个成员的积极性，使其自觉地为群体或组织作出贡献。具体表现为提高被领导者接受目标和执行目标的自觉程度、激发被领导者实现目标的热情、提高被领导者的行为效率等方面。21领导行为的有效性领导效能，又叫领导行为有效性，是指领导者影响下属实现目标的实际效果。包含两层含义，一方面看目标是否达成，另一方面看目标是怎样达成的。由此可见，领导效能的两层含义表达了两种效果，第一层含义代表的是达成目标的物化效果，第二层含义代表的是达成目标的心理效果22。领导影响力1）领导者的影响力领导者的影响力包括两类：权力性影响力和非权力性影响力。 权力性影响力，又叫强制性影响力，是职权产生的影响力。这种影响力的基础一是在于它是“法定的”。二是在于其“奖惩权”。 非权力性影响力包括专长权和感召权。这种影响力的基础在于个人的品德和学识专长两个方面。由于非权力性影响力是由领导者个人因素而产生的，使他们发自内心地自愿接受影响，改变心理和行为。因此，这种影响力的副作用较小，有时可以起到权力性影响力所起不到的作用。2）领导者的威信。威信是被领导者对领导者的赞扬、尊敬与信任。是领导者影响力在员工心目中的反映。威信来源于领导者的影响力，而威信高又会反过来提高影响力。威信有两个特点。一是脆弱性，赢得威信很难，需要经过长期的努力。但是丧失威信却很容易，二是威信只能赢得，不能有意识地树立。领导者的威信由三大支柱构成，一是政治威信 二是职业威信 三是道德威信， 23激励机制机制，是指组织的体制、制度、政策构成的组织运行的动力系统。市场经济条件下，激励机制主要由满足机制、升华机制和压力机制构成。1）满足机制。这是以承认员工个人有多层次的心理需要，而且追求这些需要的满足是人行为积极性的初始源泉为基础的。期望目标满足，表达了这种机制发生作用的过程。满足，是达到目标后个体体验到成功喜悦和需要满足的愉快。这种满足感会促使人产生新的更高的期望，引发争取下一个目标达成的努力。 由于个人欲望是无止境的，因此建立在员工个人欲望满足基础上的这种机制，是整个激励系统的基础。但这种机制的局限性也是显而易见的，那就是员工选择积极行为是以获得满意的报偿为条件的，它不断强化员工的索取行为，并不能唤起员工主人翁的奉献行为，所以必须配合另一种机制。2）升华机制。这是促使员工个人理想与社会理想(组织的、国家的理想)相结合，从而激发主人翁责任感的机制。社会理想责任奉献，描述了升华机制的作用过程。 3）压力机制。这是克服人的习惯惰性，利用人在危机时会产生防卫功能的一种机制。也就是生活中常有的“背水一战”，“置于死地而后生”的激励作用。 危机奋斗变革是该机制的作用过程。 上述三种机制分别是从不同方面对员工行为规律的运用。单独看，都从一个侧面体现人的行为规律，但又都不是规律的全部，因此必须三者结合，相辅相成，互为条件，互相制约，构成统一的激励机制系统。24控制的基本过程：确立标准、衡量绩效、采取就偏措施25.学习型理论： 进入上世纪90年代，信息化、知识化的社会特征日益鲜明，由于市场多元化和全球化、技术突飞猛进、产品周期短期化和竞争对手不断增加，使得企业处于急剧变化、动荡不安的环境中，企业要想在竞争中获取优势并保持持续的发展，就要具备适应外界的能力。美国麻省理工学院的彼得·圣吉教授创立了“学习型组织”理论，用以指导企业适应新经济时代的需要，并成为管理理论和实践的热点。企业在快速变化的市场中，迈向学习型组织，必须具备两个本领：应变适应能力和具有远大理想创造未来的能力。1）系统思考。系统思考强调系统中的各部分的互动作用，认为系统中各个局部并不是孤立存在的，一个局部的变化往往引起另一个局部的变化，任何系统都是动态的，同时还强调认识系