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项目管理知识研讨,2003年7月22日,项目管理知识体系简介 项目干系人以及项目经理的职责 项目管理的工具和方法,议程,Project Management Institute. (PMI) 美国项目管理协会（PMI），是目前世界上最大的、由研究人员、学者、咨询顾问和项目经理组建的全球性专业机构。,Project Management Body of Knowledge (PMBOK) PMBOK是针对专业项目管理的知识体系的包含性的概括。 PMBOK指南是对于项目管理知识和实践的综合叙述。 由PMI于20世纪70年代晚期发起。,What is PMP?,Project Management Professional. From early of 1980s. Organized by PMI. Worldwide there are over 43,000 PMPs who provide project management services in 120 countries,项目是为创造独特的产品或服务而进行的一次性努力,项目的三大要素 时间 成本 规格 (即：范畴和质量),项目管理把知识、技能、工具和技术应用于项目各项工作之中，实现或超过项目利害关系者的要求和期望,项目管理知识体系包括 五个过程组 九大知识领域,项目管理各阶段中的五大过程组,项目管理各阶段中的五大过程组,阶段开始,阶段结束,工作量水平,立项过程组,计划过程组,执行过程组,控制过程组,收尾过程组,项目管理九大知识领域,大多数项目所遭遇的问题,Never Time to do it Right Always time to do it OVER and OVER and OVER. 从来做不对， 总是要返工, 返工. Data shows only 25% of IT/IS projects in US meet cost, schedule, and customer expectations,成功的项目需要,专业的技术人员,广泛的合作与 先进的技术,规范的项目管理,丰富的实施经验,项目管理的经济效益,时间价值 （Time Value) 项目的及时完成帮助业主实现商机 项目的及时完成和良好规划使技术得到最有价值的利用 成本效益 良好的成本估算控制降低业主的直接项目投入 项目的及时完成降低业主的管理、运作及财务等间接费用降低业主对非主营业务专家资源(IT resource)的需求压力 项目的及时完成降低供应商的直接与间接项目成本 质量效益 贯穿项目的质量控制减少工程返工 明确的质量标准及检测方法提高项目整体质量，减少运维成本 供应商质量负责制从根本上保证项目的质量并为自身赢取声誉 风险规避（Risk Mitigation) 风险管理使项目风险因素的负面影响得以控制,项目管理知识体系简介 项目干系人以及项目经理的职责 项目管理的工具和方法,议程,项目中的主要利害关系着(Stakeholders),项目发起人(Sponsor) 项目经理(Project Manager) 用户(Customer) 项目执行结构(Performing Organization) ,项目经理的主要职责,综合者(Integrator) 沟通者(Communicator) 团队领导(Team Leader) 决策者(Decision Maker) 气氛创造者(Climate Creator) 解决问题(Problem Solving) 谈判(Negotiation) 影响组织机构(Influencing the Organization),项目管理知识体系简介 项目干系人以及项目经理的职责 项目管理的工具和方法,议程,软件开发项目的特点,需求定义及管理复杂 项目涉及的技术更新迅速，需求变化快，时间紧迫 多任务并发，依赖关系复杂，个人难以完成整个实施 项目流程繁多且环环相抠 项目资源有限 产品通常无统一的质量标准 知识管理困难 ,软件开发项目的过程 (瀑布式模型),项目的主要风险,项目组织结构复杂 工作范围（如需求和技术）管理复杂 范围变更（如需求变更）引起时间、资源、成本、质量等变化 项目流程繁多且环环相抠，多任务并发，依赖关系复杂，个人难以完成整个实施，对团队合作要求较高 知识管理（人员培训）困难 决策的迟缓、不明确 传统观念的抵制、传统管理方法的冲击 ,项目成功的关键因素,对时间及成本切合实际的期望 共同认可并承诺的具体的、可行的、可量化的、可落实的项目目标 可确定的项目工作范围 工作任务的准确分解及自下而上的估算 有效的、严格的范围管理和变更管理 有效的团队建设、高度的团队合作 关于项目目标、进程、问题等的有效沟通 充分的事前风险分析及准备 共同的项目语言 坚定的立场、合理的引导 . .,项目管理文档的一般流程,Corporate strategic plan,Project Charter,Work Breakdown Structure,Scope Statement,Project Schedule,Performance Report,Budget,Project Network Diagram,Activity List,Lessons Learned,Handover Report,关键文档,项目章程 范围说明 合同 工作分解结构 项目进度表 组织结构说明 沟通计划 风险评估表 进程报告 验收报告 . .,项目管理实践,综合(Integration)管理 项目计划书、执行流程、变更控制、经验教训 范围(Scope)管理 项目章程、工作范围说明、工作分解结构WBS、范围变更控制 时间(Time)管理 项目进度计划（总体、阶段）、计划管理方法 成本(Cost)管理 人员工作量记录、采购费用记录 质量(Quality)管理 - 规范、质量计划、后续支持模式 人力资源(Human Resource)管理 组织结构图、角色和责任表、规章制度、团队建设（启动会、培训、人员集中、激励计划、团队活动等） 沟通(Communication)管理 沟通计划、工作成果记录、简报、电子邮件 风险(Risk)管理 风险识别、风险应对计划 供应商(Procurement)管理 - 采购合同、供应商管理计划（供应商评估、合同管理）,项目管理实践（续）,综合(Integration)管理 项目计划书(Project Plan)：包括项目章程、工作范围说明、工作分解结构、时间计划、人员计划、风险识别、约束和假设、存在问题等 执行流程：计划和执行流程、计划执行反馈流程、问题搜集和解决流程、决策流程、需求变更管理流程、设计变更管理流程 变更控制(Change Management)：对变更流程执行的控制 经验教训(Lessons Learned)：项目各个阶段完成后的总结 范围(Scope)管理 项目章程(Project Charter)：项目目标、产品描述、任命项目经理 工作范围说明(Statement of Work) 工作分解结构(WBS)：使用项目管理技能将项目的可交付成果分解成更为细化的、可管理的工作包 范围变更控制(Scope Change Control)：对工作范围（需求和设计）变更流程执行的控制,项目管理实践（续）,时间(Time)管理 项目进度计划（总体、阶段） Project Schedule：根据目标进行自上而下的进度估算，再根据WBS、行动排续、行动历时估算进行自下而上的进度估算，制定项目进度计划 计划管理方法：执行计划执行反馈流程控制时间进度、分析进度趋势 成本(Cost)管理 人员工作量记录 采购费用记录：包括设备、场地、服务的采购费用,项目管理实践（续）,质量(Quality)管理 规范：开发环境规范、程序设计规范 质量计划(Quality Management Plan)：制定质量标准及达到质量标准的方法 后续支持模式(On-going Support Model) 人力资源(Human Resource)管理 组织结构图(Organization Chart) 角色和责任表(Roles & Responsibilities) 规章制度 团队建设（启动会Kick-off Meeting、培训、人员集中Collocation、激励计划Reward & Recognition、团队活动等）,项目管理实践（续）,沟通(Communication)管理 沟通计划：明确各类沟通方法、对象、频度等 工作成果记录 简报 电子邮件 风险(Risk)管理 风险识别(Risk Identification) 风险应对计划(Risk Response Plan) 供应商(Procurement)管理 采购合同：选择合适的合同类型 供应商管理计划（供应商评估、合同管理）：供应商评估标准表、工作成果和付款,工作分解结构WBS（例）,HDSC DSC Project,Project Management,Design,Support Document,Site Installation,Training,Testing & Checking,Planning,Bidding,Communication,Networking Design,Cabling Design,UPS System Design,SERR Check Point,NT Sever Installation,Cabling Installation,Product Manual,Operational Manual,Maintenance Guide,Site Layout,System Training,Operation Training,Documents Training,Checking Plan,Self Checking,Reporting,Minutes of Meeting, Amendment,Checking Result Record,UPS System Installation,Site Management,Microsoft & Netscape Installation,Customer Checking,Procurement,UPS Purchasing,Cabling Purchasing,MS/NS Purchasing,HSSC DSC Project,项目组织结构图（例）,CHP PM 李卫,CHP HPCS/Onsite Support 张健 软件安装 现场培训,CHP HPCS/MV Services 王琨 采购MS/NS软件,CHP NSPS 凌冰 网络系统设计 网络安装 现场培训,智建电子 徐俊 Cabling及UPS系统设计、供货及安装 现场培训,思索 PM 叶惠平 HP NT服务器供货及安装 现场培训,APC UPS供应商,CHP Account Sales 李强,CHP Service Sales 李海燕,HDSC,CHP Supp Admin 刘静 合同管理 客户收款 供应商付款,MS软件供应商,NS软件供应商,时间管理（例）识别活动顺序和依赖关系,结束至开始（最常用） 结束至结束 开始至开始 开始至结束,时间管理（例）识别超前和滞后,Install,S/W Install,Test,H/W Install,6/16 7/15,7/16 7/31,6/16 7/15,7/6 7/21,Order Material,Install,6/16 7/15,7/26 8/10,超前:,滞后:,Finish-to- start,AON,Lead,Lag,人力资源管理（例）角色和责任,P = 参与 A = 负责 R = 审核 I = 输入 S = 签收,质量管理（例） 运用PLATO图分析影响质量的因素,100,75,50,25,40,30,20,10,累积百分比,影响百分比,发生次数,需求定义有误,变更管理,资源短缺,沟通问题,人员培训,其它,0,0,项目管理知识参考信息,www.pmi.org www.chinapmp.net www.cmpi.org.net “PMBOK96” (A Guide to The Project management Body of Knowledge, 1996) PMI (Project Management Institute) “PMBOK2000” PMI “成功的项目管理” 机械工业出版社 “如何准备PMP考试” -机械工业出版社 ,李卫 中国惠普有限公司 HP Services Email: alex-wei_lihp.com Tel: 021-33024888, Ext.8307 MP: 13801806935,