2019自考网络经济与企业管理复习资料.doc

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企业管理概述1、企业的概念：是指从事生产、流通或服务等活动，为满足社会需要进行自主经营、自负盈亏、承担风险、实行独立核算，具有法人资格的基本经济单位。2、企业概念的要点：（1）企业有一定数量、一定技术水平的生产设备和资金。    （2）企业具有开展一定生产规模和经营活动活动的场所。    （3）企业具有一定技能、一定数量的生产者和经营管理者。（4）企业是从事商品的生产、流通的经济组织。（5）企业生产经营活动的目的是实现企业价值的最大化。 （6）企业进行自主经营、独立核算和自负盈亏。（7）企业具有法人的资格和地位。3、企业的产生和发展的三个时期：（1）手工业生产时期；(工厂制度的建立，是工场手工业发展的质的飞跃，它标志着企业的真正形成)  （2）工厂生产时期； （3）现代企业生产时期：生产规模空前扩大；不断采用新技术，新设备，不断地进行技术革新，使生产技术有了迅速发展；劳动分工越来越精细，协作关系复杂严密；建立了一系列科学管理制度，并产知了一系列的科学管理理论；所有者与经营者相分离；企业之间的竞争激烈，加速了企业的兼并与收购；企业的社会责任改变是这个时期三个显著的特点。4、企业的类型：根据企业财产构成和所负法律责任，可以将企业做如下划分。  （1）个体企业，又叫独资历企业，它是由业主个人出资历举办，由业主自己直接经营的企业。个体企业不是法人。    （2）合伙企业，是由两个或两个以上的个人共同出资，通过签订协议而联合经营的企业。不是法人。（3）公司制企业，是由两个以上的出资者共同投资、依法组建，以盈利为目的的企业法人，是联合经营的企业组织形式。三个特点：1、公司制企业是法人；2、公司制企业实行有限责任制度；3、公司制企业的所有权和经营权相分离。5、管理的概念：管理是管理者或管理机构，在一定范围内，通过计划、组织、领导、控制等工作，对组织的资源进行合理配置和有效整合，以实现组织预定目标的动态过程。管理有四层含义：一管理是一个动态过程；二管理的目的是达到组织的预定目标；三管理的载体是组织；四管理的核心是对资源的合理配置和有效整合。6、管理的职能：（一）计划职能：计划职能是对既定的目标进行具体安排，作为全体员工在一定时期内的行动纲领，并规定实现目标的途径、方法的管理活动。计划是一个过程，它开始一目标，然后对整体目标进行分解，并筹划人力、物力、财力等资源，制订实现这些目标的战略、政策和详细计划，拟定实施步骤，关这个过程中不断地修订、检查、评价和反馈，以便引入一个新的计划周期。（1）计划的种类：   长期计划、中期计划、短期计划。 战略计划和具体行动计划。 综合计划、部门计划和具体项目计划。 指令性计划和指导性计划。  （2）计划的内容和程序：分析和预测外部环境、内部条件和未来的变化趋势；制订中长期和近期的目标；评价和选择可行性方案，进行决策；编制综合计划和各项专业计划；检查计划的执行情况。  （二）组织职能：是指为了有效地完成既定的计划，通过建立组织机构，确定职能、职责和职权，协调节器相互关系，合理配备和使用企业资源的管理活动。（1）组织工作的基本原则：    有效性原则     统一指挥原则    责权利相一致原则    集权与分权相结合原则    弹性原则      协调原则。  （三）领导职能：领导是领导者影响并感召个人和群体去追求某些目标的行为和过程。领导者的影响力来自：一是职位权力；一是个人权力。  （1）领导活动的内容：    权力的形成和运用    指导    激励   沟通    协调   营造组织气氛，建设组织文化。（四）控制职能：是指接受组织内外的有关信息，按既定的目标和标准对组织进行监督、检查、发现偏差，采取正确的措施使组织按照预定的计划进行，或适当地调整计划，以达到预期目标的管理活动。        （1）现代组织管理中，控制职能必不可少的原因：组织环境的不确定性；组织活动的复杂性；管理失误的不可避免性。        （2）控制的方式：预先控制现场控制反馈控制7、企业管理的概念：是企业管理者或管理机构，为实现企业价值最大化的目标，通过计划、组织、领导、控制等活动，对企业的生产经营活动及其资源进行合理配置和有效整合的动态过程。企业管理的概念具有以下含义：（1）企业管理的目标是实现企业价值的最大化（2）企业管理就是对企业的资源进行合理配置的过程（3）企业管理的实施是通过计划、组织、领导、控制等活动进行的。8、企业管理的发展与演变：  （一）古典管理理论阶段：        1、泰勒的科学管理理论。“科学管理之父”。   2、法约尔的管理过程理论。“管理过程理论之父”。        3、韦伯的理想行政组织体系。“组织理论之父”。    （二）行为科学理论及管理理论丛林阶段：        1、马斯洛的需求层次理论； 2、赫茨伯格的双因素理论；  3、麦克利兰的激励需求理论；        4、麦格雷戈的“X理论-Y理论；     （三）以战略管理、文化管理为主的阶段    （四）企业再造理论和实践的兴起    （五）全球化和网络时代的企业管理9网络时代的企业环境的变革    1、信息技术特别是网络技术日臻完善  2、经济的全球化   3、顾客的需求更加多样化和个性化    4、科学技术的发展日新月异   5、变革的速度越来越快   6、知识成为企业最重要的资本。10、网络经济：是指由于计算机互联网络在经济领域的普遍应用，使得信息成本得以急剧下降，从而导致信息替代资本在经济中的主导地位，并最终成为核心经济资源的全球化的经济形态。11、网络时代企业面对的机遇    1、企业可以更好地满足顾客的个性化需求    2、企业可以降低交易成本    3、企业可以减少库存    4、企业可以使合作竞争战略更便利地实施    5、提高获取知识、应用知识的能力12、网络时代企业面对的挑战    1、企业面临日益激烈的竞争    2、顾客的权力大大增强    3、企业整体盈利水平将会降低    4、企业关键的成功因素将会改变    5、企业资源配置的方式和界限将会发生重大的变化13、网络时代企业管理的变革（一）企业管理范围的拓展 网络企业 指在互联网上注册域名，建立网站，利用互联网进行商务活动的企业。网络企业与实体企业相比有如下特点：（1）网络企业所占的现实空间非常有限，不像生产企业和销售企业那样占有大面积的现实空间进行产品生产和产品存储。 网络化管理是指企业前台资源（客户端）和后台资源（供货商及其内部资源）能够链接在一个网络平台上，使企业以最快的速度获取内、外部的信息，使企业的生产经营活动处于低成本、高效率的运作状态。网络化管理包含以下含义：（1）企业实施网络化管理的目的是构建一个客房、供应商、企业员工共享的信息平台，提高管理水平，从而加快企业对客户需求的反应速度。（2）网络化管理包括对企业的支撑网络的管理，网络人才的管理、网络的安全防范管理等内容。（3）网络化管理需要实施企业管理的根本变革。（二）企业管理内容的创新（1）企业战略管理的创新（2）企业组织管理的创新（3）网络营销成为营销管理的重要内容（4）敏捷制造成为企业生产动作管理最重要的方式。（5）企业财务管理将向战略型、集成化方向发展。（6）回归人本管理，重视人力资源管理。（7）知识管理成为企业管理的重要内容。（8）更加重视文化管理。（四）企业管理方法和手段的创新（1）准时制（JIT）准时制的基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。（2）制造资源计划（MRPII）制造资源计划是一种出现于20世纪70年代末期的，以企业资源优化配置，确保企业连续、均衡地生产，实现信息流、物流与资金流的有机集成和提高企业整体水平为目标，以计划与控制为主线，面向企业产、供、销、财的现代企业管理思想和方法。（3）并行工程 它是集成地、并行地设计产品及其相关的各种过程（包括制造过程和支持过程）的系统方法。（4）计算机集成制造系统（CIMS）（5）企业资源计划（ERP）（6）分销资源计划（DRP）（7）企业内部网和互联网。（8）电子数据交换系统 它是一种以电子方式交换数据的技术，即将业务文件按一个公认的标准从一台计算机传输到另一台计算机的电子传输方法。第二章 企业战略管理第一节 战略的性质与类型1、企业战略 是着眼于企业的未来，根据企业的外部环境和内部资源的条件，为求得企业的生存和发展而进行的一系列带有全局性、根本性和长远性的谋划。企业战略可以分为三个重要的层次，即企业总体战略、事业层战略和职能战略。（1）企业总体战略又称为经营战略，是对企业整体经营的方向、原则、方针所作的规定。企业战略需要回答的根本性问题为“企业的业务是什么以及应该是什么？”（2）事业层战略又称为竞争战略，又称为业务层战略或者SBU战略。竞争战略是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。（3）职能战略又称职能部门战略，是企业研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人力资源管理等主要职能部门的短期战略计划。2 企业战略管理是依据企业内外环境变化制订战略，实施战略，并根据结果的评价和反馈来调整、制订新战略的过程。企业战略管理具有以下特点：（1）整体性（2）长期性（3）权威性（4）环境适应性。企业战略管理的过程：（1）确定企业的使命（2）明确企业的目的和目标（3）企业战略条件分析（4）制订战略方案(5)战略方案优选。要判断某一战略是否可行，一般需要通过以下4项检验：（1）目标一致性检验（2）产业结构检验（3）能力检验（4）可行性检验第二节 企业战略环境分析（1）企业环境可分成微观环境和宏观环境。微观环境包括那些直接影响企业履行其使命善听行动者、供应商、各种市场中间商、顾客、竞争对手等。宏观环境包括那些影响企业微观环境中所有行动者的较广泛的社会力量或因素，包括人口、经济、技术、政治、法律的以及社会文化方面的力量和因素。（2）企业宏观环境是指那些来自企业外部会给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会力量。4、企业宏观环境的构成：（）人口环境（）经济环境（）自然环境（）技术环境 （）政治和法律环境（）社会文化环境。技术环境可以分成基础通用技术，相关技术，本行业技术社会文化环境是指社会结构、社会风俗、习惯、信仰、价值观念、行为规范、生活方式、文化传统等。5企业宏观环境会呈现出三种不同状态：（1）相对稳定状态（2）缓慢发展状态（3）动荡不定状态6、企业产业环境分析的内容：（）产业的特性。（）产业的寿命周期分析。（）产业的发展状况。（）产业的竞争结构分析。产业经过几个阶段初创期、成长期、成熟期、衰退期。产业的竞争结构分析中：竞争规律都寓于五种竞争力量之中：即新竞争者的进入、替代品的威胁、买方的讨价还价能力、供方的讨价还价能力和现有竞争者之间的竞争。顾客 按照购买用途的差异情况，可以把顾客群分为以下五种：消费者市场、转售商市场、政府市场、国际市场。现实竞争者 潜在竞争者 替代品压力 :指用途与我们所分析的产品相似或相同的产品。应该引起重视的替代品：具有改善产品价格性能比从而排挤原产业产品的趋势；是在盈利很高的产业中生产的供应商：企业及其竞争对方供应它们为生产特定的产品和劳务所需的各种资源的工商企业和个人。形成行业壁垒的因素主要有：a规模效应 b差别化效应 C专有技术或资金投入规模 d政府的政策和法律规定e销售渠道的控制 f最佳原材料来源的控制第三节 企业资源与能力分析8、企业核心能力的概念：核心能力是企业独有的、能够支撑企业长期竞争优势的能力。它能为企业进入名类市场提供潜在的机会，能借助最终产品为所认定的顾客和利益作出重大贡献，而且不易为竞争者所模仿。9、核心能力的特性：（）有价值的创造能力（）异质性（）难模仿性（）不可交易性（）扩展性（）动态性。10、企业核心能力的来源：企业的核心能力有两个相互补充的来源。一是企业所具有的资源，另一个是企业的内聚能力。11.企业的资源：企业的有形资产、无形资产和组织资本构成了企业的资源。判断企业资源的价值可以从稀缺性、持久性和可替代性等方面。12企业的内聚能力是提公司内部特有的协调其资源并创造独特价值的技能。13、经营战略的分析与制订14.制订战略包括以下几个主要环节：(1)、企业使命与战略目标：战略制订的第一步是正确分析和表达在新形势下企业的使命。企业管理战略要解决应建立怎样的业务组合问题。(2)战略分析 战略分析的主要内容和方法包括：a市场细分、b产业分析、c竞争对手分析、d竞争优势分析。企业价值活动可以分为基本活动 辅助活动。(3)战略选择：a发展型战略   b稳定型战略 c紧缩型战略 d组合战略 一些可能的战略组合是同时组合、顺序组合。(4)经营战略规划。 15所谓市场细分就是企业按照某个“细分变数”把整个市场细分为若干需要不同的产品质市场组合的亚市场，其中任何一个亚市场都是由一个有着相似的欲望或需要的顾客群所组成，都可被企业选作目标市场，这个目标市场就体现了企业战略的其本意图 。 16  竞争对手的分析包括以下几个方面：（1）竞争对手的各期目标和战略 （2）经营状况和财务状况分析（3）技术经济实力的分析 （4）领导者和管理者背景分析。17发展型战略包括 集中发展型战略、同心多样化战略、纵向一体化战略、横向一体化战略和复合多样化战略  。18集中发展型战略是集中企业的全部资源，以快于是过去的增长速度来增加现有产品或劳务的销售额、利润额或市场占有率。同心多样化战略是增加同企业业现有产品或劳务相类似的新产品或新劳务。纵向一体化是指在两个可能的方向上扩大企业现有经营业务的一种发展战略。横向一体化企业战略是企业通过购买、联合或兼并与自己有竞争关系的企业的发展战略。复合多样化是指增加与组织现有产品或劳务大不相同的新产品或劳务。19.复合多样化企业战略有许多优点：（1）可以产生资金的协同作用（2）可以分散风险（3）可以向具有更优经济特征的产业转移，以提高企业的盈利能力和灵活性。（4）联合后的企业可以产生协同效应（5）使用一个部门的利润来弥补另一部门的去出，前一部门不用缴税等。20紧缩型战略按实现其战略的基本途径可以划分为：（1）投资转向战略（2）放弃战略（3）清算战略18战略规划的任务是将战略分析和战略选择的结果进一步体现在产品组合和资源分配上。波士顿矩阵根据业务增长率和竞争地位将企业的各战略经营单位分为四类：（1）明星类（2）金牛类（3）问号类（4）狗类。21产品的竞争性定位方面，有两点值得注意：（1）市场上的顾客的价值追求通常是隐蔽和动态的，并且这种动态性的规律往往十分复杂。（2）市场上的顾客的价值追求有主、次之分，企业不大可能，也没有必要迎合顾客所有的价值追求，但一定要满足其主要的价值追求。22竞争战略的基本类型有：总成本领先战略、差别化战力、重点战略。23总成本领先战略的主导思想是以低成本取得行业中的领先地位。24成本领先战略具有以下优势：（1）与竞争对手相比，低成本的企业具有在价格基础上参与竞争的主动地位，并能在价格战中保护自己。（2）低成本战略有利于企业采取灵活的定价策略，将竞争对手排挤出市场，并攻击那些在其他竞争战略上取得成功的对手，从而获得超额的利润。（3）低成本战略能使企业在面对讨价还价能力强的顾客时，仍然能获得足够的利润。低成本战略的风险：（1）技术的进步可能会带来成本或生产的巨大变化，从而使企业过去在生产效率上的投资失去效用。（2）竞争对手常常能容易地模仿行业领导者的低成本生产技术和管理方法，从而降低成本战略带来的优势。（3）顾客的价格敏感性会下降，他们可能不愿长期使用缺乏特色的一般产品，转而寻求更多的服务和更高的质量，从而使用特色经营战略的竞争对手逐渐建立优势。（4）为使成本最低而进行的投资可能会使企业局限于是目前的技术和战略之中，使企业缺乏灵活性，当技术和顾客需求发生变化时，企业难以适应。低成本战略的适用情况：（1）所选择的市场必须对某类产品有稳定、持久和大量的需求，需求的价格弹性大（2）产品的设计便于大规模制造和生产，行业中的所有企业生产的产品基本上是标准的大众化产品，在这样的市场上，价格是主要的竞争力量。25所谓差别化战略就是使企业在行业中别具一格，具有独特性。并且利用有意识形成的差别化，建立起差别竞争优势，以形成对“入侵者”行业壁垒，并利用差别化带来的较高的边际利润补偿因追求差别化而增加的成本。26差别化战略具有以下优势：（1）所建立起的顾客忠诚和产品独特性对新进入者是一种障碍。（2）产品的特色使其有很少的替代品，从而减少顾客的讨价还价能力。（3）由于有一部分忠诚的顾客而减少了替代品带来的威胁。差别化战略的风险与特点：（1）企业为使产品具有独特性能而必须进行进一步投资，这会导致成本的增加，引起价格上升，从而可能使部分顾客转向生产低价格产品品牌的竞争对手。（2）在一定时期，顾客可能并不需要产品的特殊性能，而一般大众化产品更能满足他们的需要。因此差别化战略在市场细分不够的情况下会受到挫折。（3）对手可能会很快以低的代价模仿本企业产品特色，从而使顾客很难辨出其中的差别及价值所在。差别化战略的适用情况：（1）购买者对产品的需求和使用方式是有差别的。（2）能使产品或服务产生差异化或形成自已的特色，而且顾客会认为产品的这些特点是有价值的。（3）只有部分厂家采用差别化战略。27重点战略是主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品。这一战略依据的前提是，企业业务的专一化能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而在某一方面或某一点上超过那些有较宽业务范围的竞争对手。28在下列条件下，企业可以采用重点集中战略。（1）具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品。（2）在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略。（3）企业的资源不允许其追求广泛的细分市场。（4）行业中各细分部门在规模、成长率、获得能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。29价值创新战略是基于是对顾客价值分析基础上的战略。它的特点是：（1）价值创新战略并不拘泥于所在产业的条件；（2）价值创新战略是超越竞争的战略；（3）价值创新战略亦不拘泥于资产和能力的制约；（4）价值创新战略将顾客纳入到战略制订的过程中；（5）价值创新战略的目标是创造一条新的价值曲线；（6）价值创新战略充分利用产生价值创新的三个平台。第三章 客户关系管理1、客户关系管理：即企业为提高核心竞争力，通过改进对客户的服务水平，提高客户的满意度和忠诚度，所树立的“以客户为中心”的经营理念。是通过开展系统化的客户研究，优化企业组织体系和业务流程，实施于是企业的市场营销、销售、服务与技术支持等与客户相关的领域，旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制；也是企业通过技术投资，建立能搜集、跟踪和分析客户信息的系统，所创造并使用的先进的信息技术、软硬件和优化的管理方法、解决方案的总和。2、客户关系管理的特点：客户关系管理是一种经营理念。客户关系管理是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制。    客户关系管理包括一整套解决方案。3、客户关系管理产生的背景：经营理念更新的需要。 企业管理模式更新的需要。    提高核心竞争力的需要。    信息技术的推动。4客户关系管理的意义：（1）改善营销功能，提升销售业绩。（2）降低企业成本，提高运营效率。（3）改善客户服务，提高客户满意度。（4）优化企业流程，提高市场份额。5客户关系管理的价值链：将客户关系管理系统分解为与战略性相关的各种活动：分析客户、了解客户、发展关系网络、创造和传递客户价值、管理客户关系以及起支付作用的各种活动。6、客户关系管理价值链的基本流程：客户关系管理的流程分为直接对客户进行管理的基本流程和辅助基本活动的各种支持流程。 7.客户关系管理的基本流程可分为五个阶段 客户分析。关键是分析客户的终生价值（LTV）。客户终生价值是指对一个新客户在未来所能给企业带来期望净现值。一个客户的价值由：历史价值、当前价值、潜在价值构成。 深入了解目标客户。发展关系网络。    创造和传递客户价值。    管理客户关系。8客户分析步骤 收集客户数据。 定义和计算终生价值。 客户投资与利润分析。 客户分组。制订相应的客户措施。9.一个完整有效的客户关系管理应用系统中，由业务操作管理、客户合作管理、数据分析管理和信息技术管理四个子系统组成。10业务操作管理子系统主要涉及三个基本的业务流程：市场营销，销售实现，客户服务与支持。客户关系管理的业务操作管理子系统的主要内容包括：营销自动化，销售自动化和客户服务与支持。与此相适应，业务操作管理子系统包括营销管理模块、销售管理模块和客户服务模块。11营销管理模块具有市场分析、市场预测和市场活动管理功能。销售管理模块一般包括四个部件：（1）销售部件（2）现场销售管理部件（3）沟通渠道部件（4）销售业绩部件。客户服务模块包括四个部件：（1）服务部件（2）合同部件（3）客户关系部件（4）移动现场服务部件。12客户关系管理的关键技术：（1）呼叫中心技术（2）数据仓库（3）商业智能（4）Web的集成管理。13呼叫中心是一个集中处理大量打入或打出电话的场所。是一种基于计算机网与通信网集成技术的与企业各业务渠道连为一体的完整的综合信息服务系统，能有效、高速为用户提供多种服务的综合信息服务系统。数据仓库是一个面向主题的、集成的、相对稳定的、反映历史变化的数据集合，用于支持管理决策。商业智能用计算机模拟人的思考和行为来进行商业活动。    商业智能是指用计算机模拟人的思考和行为来进行商业活动。商业智能所研究的课题是如何提高综合数据的能力并对数据进行快速和准确分析，从而使企业的各级决策者获得知识或洞察力，作出更好的商业决策，为企业带来竞争优势。从系统的观点来看，商业智能的实现过程是：从不同的数据源收集的数据中提高有用的数据，对数据进行整理以保险数据变为信息，然后寻找合适的查询和分析工具、数据挖掘工具、联机分析处理（OLAP）工具对信息进行处理，让信息变为辅助决策的知识，最后呈现于用户面前并转变为决策。商业智能的任务：是针对企业业务流程和管理过程中产生的大量数据如订单、库存、交易账目以及客户资料等，通过挖掘、利用这些数据来增进企业管理者对企业情况的了解，以及支持其在业务管理及发展上及时作出正确判断。Web的集成管理是指客户关系管理系统中，应用互联网体系结构，对与客户接触的Web渠道、信息的处理和相关技术支持进行的管理活动。14.实施客户关系管理的基本步骤：确立业务计划    建立客户关系管理项目团队    分析客户需求，开展信息系统初建 明确企业需求    为客户关系管理不同级别系统设置优先级    选择合适的方案   组织用户培训，实现应用系统的转使用、维护、评估和改进15、客户关系管理实施条件：   专注于流程，设计长远规划    必须遵循专业化、社会化和开放式的动作思路着力加强对渠道和应用子系统的集成 实现对客户互动渠道的集成；注重对工作流进行集成； 要实现与ERP等应用系统的集成；实现对客户关系管理系统自身各个部分的集成和整合。加强支持网络应用的能力。极大地重视人的因素。这里人的因素包括企业的领导者、业务团队和所有员工。获得高层领导的支持及理解。实施客户关系管理项目的团队应有较强的能力。提高企业认识水平，实现观念的一致。建设与之相适应的企业文化。第四章 企业组织管理1、企业组织：是由为了实现共同目标的众人建立的具有规范的秩序、职权层级、沟通系统和成员协调系统的一种动态复杂系统，它在与环境发生相互作用的过程中，极力维持自身及与环境间的动态平衡。2、组织：是通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系,使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。3、企业组织的性质：    企业组织是根据一定的目的建立的，组织是实现组织目标的有效方式。    组织需要管理。    在组织中要确立一种规范的秩序，即制度。组织是一种权责结构 在组织的不同权责结构之间存在着沟通和协调。    组织是基础是活动，组织是为了完成某种目标而将有关人、物等组织起来的。     组织是一个动态的开放系统。4、企业组织的基本职能：    保证企业功能的实现。 保持企业活动的协调和提高企业的效率。维护企业的稳定性和适应性。5、企业组织管理的内容：组织设计根据组织目标设计和建立一套组织机构和职位系统。建立目标体系；设计流程，进行分工；实现部门化。 确定责权关系，从而把组织上下左右联系起来。与管理的其他职能相结合，以保证所设计和建立的组织结构有效地运转。  组织运作：是指使设计好的组织运行和运转起来。  组织调整：企业组织结构不是一成不变的，企业组织还会随着内外要素的变化而不断变化的。6企业组织结构的形式经历了：直线线制结构、职能制结构、直线职能制结构、事业部制结构、矩阵型结构和控股型结构。7、直线制结构：组织中的每一个管理层级都具有直线职权，能够管理下属人员，同时又受上级管理人员指挥。    优点：命令系统单一直线传递，管理权力高度集中，实行一元化管理，因而决策迅速，指挥灵活，组织结构简单，管理费用较低。   缺点：要求管理者要通晓多种专业知识。组织的层级较多，不利于信息由下向上的传递。 适用于规模较小、任务单一、人员较少的组织。8、职能制结构：这种组织结构的特点，在组织中设置若干职能专门化的机构，这些职能机构在自己的职责范围内，都有权向下发布命令和指示。 优点：能够充分发挥职能机构的专业管理作用，并使直线经理人员摆脱琐碎的经济技术分析工作。缺点：是多头领导，极大地违背了统一指挥原则。适用于任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各项管理需要具有专门知识的企业管理组织。9、直线职能制结构：是一种综合直线制和职能制两种类型组织的特点而形成的组织形式。它与直线制区别在于，职能机构只是作为直线管理者的助手，它们不具有对下面直接进行指挥的权力。    优点：保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职能分工专业化的优点。 缺点：组织存在着职能部门之间横向联系较差、信息传递路线较长、适用环境变化差的缺陷。  适用于：普遍适用的组织形式。10、事业部制结构：特点是：组织按地区或所经营的各种产品和事业来划分部门，各事业部独立核算，自负盈亏，适应性和稳定性强，有利于组织的最高管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的战略决策和长期规划，有利于调动各事业部的积极性和主动性，并且有利于企业对各事业部的绩效进行考评。缺点：资源重复配置，管理费用较高，且事业部之间协作较差。   适用于产品多样化和从事多元化经营的组织，也适用于面临市场环境复杂多变或所处地理位置的大型企业和巨型企业。11、矩阵型结构：是一种把按职能划分的部门同按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织形式。这种组织形式中，每个成员既要接受垂直部门的领导，又要在执行某项任务时，接受项目负责人的指挥。    优点：灵活性和适应较强，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，并且有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。    缺点：组织结构稳定性较差，双重职权关系容易引起冲突，同时还可能导致项目经理过多、机构臃肿的弊端。    适用于科研、设计、规划项目等创新性较强的工作。12、控股型结构：是一家企业对其他企业不进行直接的管理和控制，而是代之以持股控制。13在网络时代，企业组织变革的总趋势是：克服传统企业组织结构中的层级制度的弊端，通过重新整合组织要素，提高组织对环境的适应性。这种组织变革的特点是：组织结构扁平化、组织结构柔性化、企业组织虚拟化以及企业组织网络化。14组织结构扁平化：是指减少管理层次而扩大企业管理幅度，组织结构形态由标准的金字塔型向圆筒型转化。15、金字塔式的层级制组织结构是以亚当-斯密的分工论和泰勒的职能化原则为基础而建立的，是工业经济最成熟、最有影响的组织结构模式。16、传统的金字塔组织的弊端：对外部环境反应迟钝、调整缓慢。    减缓信息的流动速度，造成信息失真。    组织内部难以协调，不利于创新。17组织结构扁平化是指组织结构减少管理层次、扩大管理幅度的趋势。18组织结构扁平化的优点：    由于管理环节和层次的减少，可以带来信息传递、处理的速度加快，从而减少了决策与行动之间的时间延迟，加快了对市场和竞争动态变化的反应，使组织的反应更加灵敏。  由于管理层次减少、管理跨度的增加，所以可以使管理层次之间的矛盾减少。 由于绝对权威的减少，可以使各部门之间实现融洽的关系，更加便于合作。19、组织结构扁平化的条件：现代信息技术的巨大进步。    组织成员的独立工作能力大幅提高。20、柔性：是指对意外的变化不断反应，以及根据可预期变化的意外结果迅速调整的能力。21组织结构柔性化：是指组织结构上不设置固定的和正式的组织机构，而代之以一些临时性的、以任务为导向的团队式组织。组织结构的柔性化表现为：集权与分权的统一；稳定性和变革性的统一。22、柔性化的典型组织形式是临时团队。临时团队是指一种任务单一、人员精干的临时性组织。临时团队实在了传统层级制组织等级分明、层次较多、官僚主义特征明显的特性。23、企业组织的虚拟化包括：一是企业组织内部的虚拟化，另一是企业组织之间虚拟化。24、企业组织内部的虚拟化：是指企业组织传统的运作方式改为以IT网络为基础来运作，从而实现企业组织的虚拟化。25、企业组织间的关系虚拟化：是指具有不同功能的多个企业组织为了实现共同的目的，围绕一个核心组织，以信任和契约为基础，通过IT网络联结起来，形成一种临时合作的组织。26、组织外部虚拟化的具体形式：  外包：是把企业不擅长的一部分工作交给外部企业去做。  战略联盟：是指由两个或两个以上的企业，为达到共同拥有市场，共同使用资源等战略目标，通过各种契约而结成的优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。   特许经营：也称经营模式特许或特许连锁。它是一种在特许人与被特许人之间达成的协议关系，在这一关系中特许人愿意或有义务对被特许人的经营在技术援助和人员培训等方面给予支持；而被特许人自己拥有或自行投资企业的相当一部分。     合资企业：当两家或两家以上的企业出于对技术保密或成本节约的考虑而不愿将一些业务外包，在这个种情况下，这些企业经常采用成立合资企业的方式解决这一问题。     虚拟销售网络：企业总部允许下属销售网络成为拥有独立法人资格的销售企业，销售企业与企业总部之间是市场经济关系。27.企业组织网络化：是指用一种新的组织模式代替实行传统组织模式。28、网络型组织：是由多个独立的个人、部门和企业为了共同的任务而组成的联合体，它的运不靠传统的层级控制，而是在定义成员角色和各自任务的基础上通过密集的多边联系、互利和交互式的合作来完成共同追求目标。29、网络型组织的基本类型：    内部网络垂直网络市场间网络机会网络30内部网络：一个方面是通过减少管理层级，使得信息在企业高层管理人员和普通员工之间更加快捷地流动；第二个方面是通过打破部门间的界限，使得信息和知识在水平方向上更快地传播。垂直网络在特定行业中由位于价值链不同环节的企业共同组成的企业间网络型组织，原材料供应商、零部件供应商、生产商、经销商等上下游企业之间不仅进行产品和资金的交换，还进行技术、信息等其他要素的交换和转移。市场间网络由不同行业的企业所组成的网络，这些企业之间发生着业务往来，在一定程度上相互依存。机会网络围绕顾客组织的企业群，这个群体的核心是一个专门从事市场信息搜集、整理与分类的企业，它在广大消费者和生产企业之间架设了一座沟通的桥梁，使得消费者能够有更大的选择余地，生产者能够面对更为广泛的消费者，有利于两个群体之间交易的充分展开。网络型组织特征：网络的基本构成要素是众多的节点和节点之间的相互关系，每个节点之间都以平等身份保持互动式联系。密集的多边联系和充分的合作是网络型组织最主要的特点。网络型组织是将快速重组的单元构成扁平化的组织结构，以充分授权的团队工作代替金字塔式的层级制管理，从命令和控制为主的管理理念向领导、协调、激励、支持及信任为主的管理理念和管理方式转变。网络型组织在经营管理活动中，强调加盟企业各方都必须随时准备对市场和其他加盟伙伴的变化作出反应。网络型组织的协调管理作用增强，由垂直控制转向横向协调，这是网络型组织和传统企业管理方式相比在管理方式上的重要区别。31、网络型组织的优点