工作团队和沟通.ppt

群體、工作團隊和溝通,范錚強 20020531,個人參與團體的目的,安全感 地位 自尊 歸屬 權力 達成個人的目標,工作群體與工作團隊的差異,群體 (Group) 為了達成某一特定目標 由兩個或兩個以上的個人所組合而成 互動且互賴的一群人 團隊(Team) 當群體的成員發展出一種對群體的高度認同時，該群體即為團隊,團隊的類型,功能團隊 任務團隊 自我管理團隊 跨功能團隊 非正式團隊,功能團隊,由組織所設置的、持久性的組織 組織中的基本單位，由單位的管理者及其負責的員工所組成 成員其穩定性較高，對於團隊中人際關係的經營也較為用心,任務團隊,針對某一特定目的或任務而組成的團隊 大多是臨時性的任務編組 權限並不一定,自我管理團隊,通常沒有一個經過組織任命的正式領導者，其成員會自行推派他們的非正式領袖 自行決定其工作速度 自行進行工作分派 自行安排作息時間 自我督促工作 自行選擇他們自己的成員 藉由成員互相評估績效來互相激勵,跨功能團隊,由位於組織層級同一位階的員工，而非來自組織中同一工作領域的員工所組成 集合許多不同工作領域的員工，以便來完成某一特定任務 缺點是在整合上並不容易 優點是團隊成員的多樣性,非正式團隊,植基於自願的基礎上 沒有正式加入或退出的程序 通常沒有正式的運作程序 往往是基於友誼和嗜好所發展出來的 不是組織所認可的團隊,團隊發展的階段,成形階段 要達成彼此熟悉的目的 衝擊階段 成員彼此互相交換意見，進行調適，甚至爭奪團隊影響力及領導權 規範階段 致力於發展出緊密關係，成員開始表現凝聚力 運作階段 成員的認同與角色轉向追求團隊任務與目標的達成。 解散階段 達成成立的目標後，團隊便面臨解散的需求,團隊的發展歷程,團隊的特性,團隊的角色 團隊的規範 團隊的凝聚力 團隊的領導,團隊的角色,角色結構 角色模糊 角色衝突 角色過荷,角色結構,指團隊內為團隊成員所接受的一套界定完整的角色，及角色與角色之間的關係 四個基本的結構特性 規模 組成 角色分工 角色的地位,角色模糊和角色衝突,角色模糊 對於角色的工作內容、期望行為，以及職責或從屬關係的不清楚 角色衝突 個人因為承擔某一角色，而面對來自於角色上的矛盾 常見的角色衝突包括角色間衝突、角色內衝突、來源衝突，以及個人與角色的衝突,角色過荷,指對角色的期望超過個人的能力 可能來自單一工作本身的負荷過重，也可能來自一個人承擔過多的角色,團隊的規範,指團隊成員所共同認同的行為標準 透過團隊規範可以引導團隊成員的行為 影響成員對團隊規範遵守的因素 情境的模糊程度 規範的壓力 組織的規模 對團隊的認同 組織的過去成功經驗 成員的個人特性,團隊的凝聚力(Cohesiveness),指團隊成員對團隊的忠誠度與組織承諾。 影響團隊凝聚力的因素 團隊間的競爭程度 團隊成員對團隊目標的認同程度 團隊成員之間的互動與認同 團隊的規模 組織成員身分所帶來的榮辱,團隊的領導,如何建立互相支援的團隊與成員的關係 如何建立團隊成員的自信 如何採取教練式的領導風格,影響團隊績效提昇的因素,溝 通,將資訊由某一方傳達至另一方的過程 沒有任何資訊需要傳達，就無所謂溝通 沒有傳達的對象，就無法產生溝通 有效的溝通代表瞭解，並不代表同意,溝通的過程,溝通媒介,發訊者,收訊者,訊息,發訊者 想要傳送訊息的個人或組織，溝通過程中的訊息來源 收訊者 溝通時接收訊息的目標對象,編碼和譯碼,編碼 將發訊者所想要傳達的意思轉變為 通常以文字、語言或符號等形式來呈現 譯碼 將經由溝通管道傳達而來的語言與符號，予以翻譯說明的過程 訊息的傳送與溝通媒介 溝通管道是訊息傳遞的媒介，通常由發訊者選擇,噪音與回饋,噪音 在整個溝通過程中，任何會妨礙、曲解或減緩資訊傳達的事物 回 饋 將訊息送回發訊者，以供其檢視所送出的訊息是否被正確地瞭解,濾網和資訊超載,濾網 由於無意、有意和下意識的將資訊加以過濾 資訊超載 人的資訊通道的過濾功能在壓力下增加,資訊超載,刺激,反 應,人的資訊通道的過濾功能在壓力下增加,溝通的類型,依使用者的溝通管道來分 言辭溝通 非言辭溝通 電子溝通 依溝通的參與者來分 人際溝通 組織溝通 依溝通的網路型態來分 輪式溝通、Y式溝通、鏈式溝通、圈式溝通，以及全管道式溝通,言辭溝通,口頭溝通 面對面的一對一或群體對談、演講、電話等 書面溝通 便條、備忘錄、信件、電子郵件、組織的刊物、公布欄、或是任何其他以書面文字或符號傳達訊息的方式,非言辭溝通,身體語言 說話語調 身體距離 印象 溝通場景,電子溝通,電報 電話 閉路電視 電腦 傳真機 大哥大手機 電子郵件 網路,組織溝通,組織的正式溝通 垂直溝通與水平溝通 向上溝通與向下溝通 組織的非正式溝通 葡萄藤溝通,組織中的垂直溝通與平行溝通,葡萄藤溝通的類型,輪式葡萄藤溝通,鏈式葡萄藤溝通,溝通網路的類型,有效溝通的障礙,來自個人的障礙 1. 訊息扭曲 2. 刻板印象 3. 語言涵義 4. 干擾 5. 訊息的不一致,來自組織的障礙 1. 來自專業化的障礙 2. 來自組織層級的障礙 3. 來自組織地位的障礙 4. 來自目標差異的障礙,溝通障礙的克服,保持主動傾聽 使用對方容易瞭解的語言 開放的心胸 保持雙向溝通 避免在溝通中摻入情緒 善用回饋的技巧,衝 突,兩方或兩方以上的成員、群體或組織間，由於知覺到彼此不相容的差異，而所導致的異議或對立 這裡的差異是指所知覺到的差異 此種差異是否真正存在則無關緊要,衝突處理的三種不同看法,衝突的傳統觀點 將衝突視為組織功能的異常現象 衝突往往和暴力、破壞、不和諧聯想在一起 衝突的人群關係觀點 衝突是組織中自然而且無法避免的現象 管理者必須以平常心來面對它 將衝突的存在視為一種合理的現象 衝突的互動觀點,衝突的互動觀點(Interactionist View of Conflict),主張衝突不僅對組織有正面影響，某些衝突甚至對組織或群體的有效運作，是不可或缺的。 互動觀點比人群關係觀點則更進一步認為，組織有時必須鼓勵衝突 組織有時必須鼓勵衝突，透過適度的衝突，組織可以激發出組織成員的創意與變革。,衝突的類型一,良性衝突 某些衝突對組織目標的達成具有促進作用 這些衝突便是具有建設性的 惡性衝突 某些衝突的存在會對目標的達成有所阻礙 這些衝突則是具有破壞性的,衝突的類型二,實質衝突： 來自於對所面對問題的觀念或行動方案上，所存在的差異而引發的衝突。 關係衝突： 來自人際間的差異所引發的衝突。,衝突與績效的關係,衝突的來源,溝通差異 來自語意上的難懂、誤解，以及溝通媒體上的噪音干擾 結構差異 來自組織結構本身的設計不良，而造成了整合的困難，最後則導致衝突 個人差異 來自於價值系統與人格特徵的不同,衝突的管理,衝突的抑減 迴避 遷就 強迫 妥協 合作,衝突的激發 將衝突合法化 引進外來者來激發衝突 透過組織結構的安排來激發衝突 任用異議者,目的就在維持一個適當的衝突水準,