第五章业务层战略基本的竞争战略.ppt
第五章 业务层战略： 基本的竞争战略,YOUR SITE HERE,业务层战略,业务层战略是指公司使用的通过对某一特定产品市场的核心竞争力的利用以获得某种竞争优势的一整套相互协调的使命和行动。 业务层战略的目的是在公司与其竞争对手的定位之间形成差异。,YOUR SITE HERE,基本竞争战略的相关观点 企业要获得竞争优势，赢得市场和增长，一般只有通过两种途径：一是在行业中成为成本最低的生产者，二是在企业的产品或服务上形成与众不同的特色，企业可以在或宽或窄的经营目标内形成这种战略。,YOUR SITE HERE,改进效率不是竞争战略,质量和创新是现代企业管理的两大主题，提高质量是企业运营效益的重要表现，而竞争战略更关注创新。 营运效益和战略竞争最大的不同在于：如果只重视运营效益，就像大家都在跑同一个比赛，赢家只有一个；但如果开发新的战略，就有不同的比赛，产生不同的赢家。 运营效益并非长久之计，企业可能可以在短期内维持优势，但是当不具备这项优势时，企业就落后了。,YOUR SITE HERE,“竞争战略之父”波特在竞争战略一书中明确提出了三种通用的战略即总成本领先战略；差异化战略；专业化战略。 竞争优势归根结底产生于企业为客户所创造的价值：或者在提供相同效益时采取相对的低价格，或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余。,YOUR SITE HERE,基本竞争战略是寻求企业与外部环境的良好适应，需要考虑的条件有： （一）需求主体 需求主体的评价标准主要有：价格标准与非价格标准（质量、服务、品牌等）。 （二）市场同质性 同质性高不需进行市场细分，实施面向整体市场的成本领先战略或差异化战略；同质性低应实施瞄准局部细分市场的集聚战略或满足不同细分市场的差异化战略。 （三）企业实力,YOUR SITE HERE,第一节 成本领先战略,如果企业进行所有价值活动的累计成本低于竞争者的成本，它就具有成本优势。 成本领先战略着眼于全局（整个价值链）的成本最低，而不是局部的低成本。 成本优势的战略性价值取决于其持久性。,YOUR SITE HERE,一、成本领先战略优势,1.拥有成本领先地位可以获得高于产业平均水平的利润； 2.低成本地位有利于公司在强大的买方威胁中保护自己； 3.低成本地位构成对强大供方威胁的防卫； 4.对于新进入者和现存竞争者引入的替代产品，低成本地位会使企业处于一种有利的位置。,YOUR SITE HERE,二、获取成本优势的方法,（一）控制成本驱动因素 能为企业带来成本优势的成本驱动因素主要有： 1.规模经济 2.经验曲线 3.关键资源的投入成本 4.价值活动之间的联系 5.生产能力利用率 6.政策选择,YOUR SITE HERE,波特十种成本驱动因素,单项活动的成本驱动因素 1. 规模； 2. 学习（低成本学习曲线）； 3. 生产能力的利用方式，如丰田公司的一分钟更换模具“技术”。 价值链的联系 1. 价值链内价值活动之间的相互联系和利用程度，如看板管理。 2.价值链的纵向相互联系、纵向一体化； 3.价值链的横向相互联系。,YOUR SITE HERE,内部政策和时机的选择 1. 内部政策：例如，邯钢的模拟市场价格。 2. 时机的选择：率先行动效益（先入为主）和追随效益。 可利用的外部选择 1. 地理位置 2. 政府等一般环境因素,YOUR SITE HERE,“销地产”战略,宗庆后表示，作为饮料行业的龙头企业，娃哈哈公司与国际、国内同行企业相比，利润空间处于全国平均水平以上。2003年在世界饮料企业产量排名中位居第五，在全国饮料行业中，娃哈哈在产销量、利税、利润、销售收入等项指标上继续领跑，实现了“六连冠”。这些成绩的取得，主要得益于娃哈哈实施了“销地产”战略，全部产品本地化生产，具备世界先进水平的引进设备保证了大规模生产的水平，提高了产品质量，降低了各项成本，即使与可口可乐、百事可乐、康师傅、统一等境外四大品牌相比，娃哈哈也不落后，从而保证了企业生存和发展必需的利润空间。,YOUR SITE HERE,（二）重构价值链 战略成本分析：逐项活动地比较公司和关键竞争对手的成本，共而了解哪些活动是产生竞争优势的源泉，哪些活动是产生竞争劣势的原因。 企业价值链重组，是指企业对现有价值链进行大幅调整或重新设计，使其以不同于竞争对手的方式来更高效地进行设计、生产、分销或销售。,YOUR SITE HERE,西南航空公司的战略定位,市场定位于对票价敏感、力求方便的顾客，如商业旅行者、举家外出者以及学生； 西南航空公司的战略活动： 中等城市间短途飞行 用较少的飞机实现频繁的飞行起降 不提供订座 不提供机上用餐 不提供航班间行李寄存核查 标准的737班机 不设高级服务仓,YOUR SITE HERE,西南航空公司活动体系,活动体系的 特征,活动,YOUR SITE HERE,三、成本领先战略的风险,1.技术变化导致过时 2.竞争者的模仿 3.缺乏差异化基础,YOUR SITE HERE,一个在成本上占领先地位的企业不能忽视使产品别具一格的基础，一旦成本领先的企业的产品在客户眼里不被看作是与其它竞争厂商的产品不相上下或可被接受时它就要被迫削减价格，使之大大低于竞争厂商的水平以增加销售额。,YOUR SITE HERE,四、成本领先的决策误区,单纯追求低成本而导致设备过时， 过于专注于低成本而忽视顾客需求变化， 牺牲质量和特色， 只关心生产成本而忽视其他环节-如采购， 无意中的交叉补贴。,YOUR SITE HERE,第二节 差异化战略,差异化战略是在企业的产品或服务上创造出某种不同的东西，这些东西在整个产业范围内是独一无二的，并被顾客所认同。,YOUR SITE HERE,竞争趋同,竞争趋同（Competitive Convergence）是亚洲企业竞争的本质，其结果是让企业变成笼子内的仓鼠，辛苦地踩着转轮，但完全没有前进、没有获利。很多主管认为这就是战略 错了，战略指的是做不同的事，选择不同的结果。 竞争趋同是大家都朝同样的方向竞争，最后大家提供的产品都没什么差别，消费者被迫从价格上做选择，因为没有其它区别，最后通盘皆输。 战略竞争发展出别具特色的产品，使你和其它产品有所区别，创造出独特的价值。,YOUR SITE HERE,一、差异化战略的优势,（一）更好地满足某些消费群体的特定需要 （二）增强讨价还价能力 （三）形成良好的品牌信誉和忠诚 （四）有效回避直接竞争,YOUR SITE HERE,二、差异化战略的来源,差异化可以来自于： 对终端产品的质量或性能有重要影响的采购活动； 能显著提高产品品质的研究与开发活动； 建立在持续改进基础上的生产制造活动； 能够将产品的作乐品质传递给消费者的分销活动； 有效的市场营销活动和顾客服务活动。,YOUR SITE HERE,三、差异化战略步骤,1.确定谁是真正的买方； 2.确定买方价值链； 3.确定买方购买标准的顺序； 4.为企业确定最有前途的差异化变量； 5.选择为买方创造价值的独特活动及其结构； 6.识别差异化的成本； 7.检验差异化战略的持久性。,YOUR SITE HERE,四、差异化战略实施要点,企业应高度重视将差异化的信息传递给顾客； 需要将差异化的成本转变为企业竞争优势； 差异化不能忽略成本； 差异化可以通过在不影响差异化的领域中降低成本的方法来实现； 差异化所导致的成本增加也可以通过扩张市场份额来抵消； 差异化战略还需要接受持久性的考验。,YOUR SITE HERE,五、差异化战略的风险,1.差异化基础的丧失（无价值差异化） 2.过度差异化 3.溢价太高 4.竞争者的模仿,YOUR SITE HERE,第三节 集聚战略,集聚战略是在产业内选择一个狭小的净值范围，助攻某个特定的顾客群、某一产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。,YOUR SITE HERE,设限（limit）,如果你想要抓住所有的顾客，提供所有的服务，那你根本没有战略可言。制定战略就是要限制你想要做的事情。 唯有当你知道你的限制之后，你才能清楚将你的企业在产业中定位。 借着设限，你可以知道并且设计你的企业成为一个独一无二的公司，且知道你要做什么。这就是战略。你只满足顾客的某一种需求，或只服务某一群顾客。 有人认为，成长就必须放宽限制。实际正相反设限之后，你选择了战略，并且依此设计活动。设限恰恰有利于成长。,YOUR SITE HERE,集聚战略的前提： 公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭小的战略对象服务，从而超过以整个市场为目标的竞争对手。 有所为有所不为：管理者及企业的资源、能力、时间、信息的有限性，途径依赖性，必须权衡得失，结合特色作出选择 鱼和熊掌不可得兼：使竞争对手欲学不能，有所得必有所失，（如形象和商誉、活动、内部管理与协调等的不相容）,YOUR SITE HERE,一、产业细分与细分产业的选取,（一）产业细分的步骤 1、辨识市场细分变量 2、筛选市场细分变量 3、确定市场细分变量的离散类别 4、绘制与组合二维市场细分矩阵 5、绘制产业细分矩阵 6、描述各细分产业的竞争状况,YOUR SITE HERE,（二）细分产业的选取 1、细分产业的市场规模与增长率 2、细分产业的竞争状况 3、企业的资源与能力 4、细分产业间的关联,YOUR SITE HERE,二、集聚战略的形式,成本集聚战略 差异集聚战略,YOUR SITE HERE,三、集聚战略的实施,实施集聚战略需要把握好几个问题： （一）企业实施集聚战略的关键是选择好战略目标 （二）企业对自己经营的产品要有明确的定位 （三）在目标市场上保持一定的竞争优势 （四）采取集聚战略的而企业在采取重点集聚战略时往往不能同时进行差异化和成本领先的方法,YOUR SITE HERE,四、集聚战略的风险,1.细分市场之间的差异减弱 2.成本优势被侵蚀 3.新进入者和模仿者的竞争。,YOUR SITE HERE,第四节 夹在中间,夹在中间，即一个公司未能沿着基本战略的方向制定自己的竞争战略，它既没有与竞争对手“打低成本牌”的决心和勇气，也不具备在全产业范围内追求差异化的能力，同时也未能在某个细分的市场建立起独特的产品差异或低成本优势，结果公司被竞争者夹在中间。,YOUR SITE HERE,整合战略：,波特认为只有当产业的结构非常理想，或者企业如此幸运以至于其竞争对手也处于同样境地时，企业才会获取可观的收益，而技术等原因也是执行整合战略企业的生存良药。,
