2014电大工商管理专科论文40917.doc

专业好文档 中央广播电视大学 毕业（设计）论文 题 目： 民营企业的人力资源管理 以苏宁电器为例 姓 名： * 学 号： * 专 业： 工商管理（专） 指导教师： * 学生手机： * *电大 *年*月*日 I 目录 1.引言 1 2.民营企业的概念和新特点 .1 2.1 民营企业的概念 1 2.2 民营企业的新特点 2 3 民营企业人力资源管理存在的问题 3 3.1 缺乏人力资源的战略规划 3 3.2 人力绩效考核机制和激励机制不健全 4 3.3“加班文化”影响员工的积极性和创造性 .5 3.4 家族式管理模式使人力资源获取存在封闭性 5 4.苏宁电器的人力资源管理 6 4.1 加强人力资源的战略地位, 建立完善的人力资源管理的技术系统 .6 4.2 苏宁电器的人才招聘与培养 8 4.3 苏宁电器的绩效评估与考核 .10 4.4 苏宁电器的激励措施 .12 5 民营企业打破人力资源管理瓶颈的政策 .13 5.1 建立与企业文化相结合的“以人为本”现代管理人力资源管理理念 .13 5.2 内部招聘与外部招聘结合，反对领导定人模式 .14 5.3 建立符合市场经济运行规律的现代用人机制 .15 5.4 建立完善、有效的激励机制 .16 6.结论 .17 参考文献 .18 II 中文摘要 随着我国市场经济的日趋完善和全球经济一体化的迈进，我国民营企业的发展遇到了 一些瓶颈性的问题，其中最为关键的是人才问题而这一问题的存在严重影响了企业的发展。 人力资源是一个企业生存发展进程中最重要的资源之一 ,有效制定人力资源管理的对策 , 对于提高企业核心竞争力具有重要意义。 本文通过定量调查、定性分析等方式对苏宁电器相对完善的人力资源管理技术系统、 人才的招聘与培养、绩效评估与考核、激励措施等人力资源管理问题进行了分析。从中总 结出现代企业针对人力资源管理问题采用的诸如建立与企业文化相结合的“以人为本”的 人力资源管理理念等较为科学且行之有效的方法，进而为解决民营企业的人力资源管理存 在的问题提出合理化建议。 关键词：民营企业 ,人力资源管理 ,苏宁电器 ,人才 1 1.引言 改革开放以来，我国各行各业都涌现出了一大批“风光一时”的企业和企业家，无论 是在企业数量还是提供就业机会上都对我国的国民经济作出了重要的贡献，在我国国民经 济中占有重要的地位，这些都充分证明了民营企业独具的灵活性和创新性。然而由于企业 自产生时就存在各种历史原因而导致企业先天不足，在其发展中又由于低水平的管理模式， 落后的人才观念，不完善的薪酬制度，人力绩效考核机制和激励机制不健全，忽视员工的 学习、培训及人才自身事业的发展和职业生涯规划，还有企业文化得不到员工认可等使得 企业的发展受困于自身的“人才陷阱”。 尽管民营企业不断发展壮大，但由于其自身的、历史的原因，在发展的过程中急需规 范管理。目前我国有很大一部分民营企业在人力资源方面存在众多的问题，没有建立起真 正意义上的人力资源战略体系。据统计GDP的50%以上，社会就业岗位的70%以上都来自民营 民营企业。而据对民营企业调查，被问到制约企业发展最重要的资源时，63%企业主认为是 融资，47%回答是产品销售，38%认为是市场开拓，只有33%的企业主将人才和提高内部人力 资源放在迫切需要解决议程上。这种人力资源管理上的滞后已经成为制约民营企业成长和 发展的重大难题。 通过定量调查、定性分析等方式对苏宁电器企业的人员招聘与培养、绩效考核、激励 措施等人力资源管理问题进行了调查分析，从而为解决民营企业的人力资源管理存在的问 题提出合理化建议。 2.民营企业的概念和新特点 2.1 民营企业的概念 所有的非公有制企业均被统称为民营企业。这是现在对民营企业最普遍的定义。但不 同的学者对民营企业还有很多他们自己的看法： 何芳英（2001）认为民营企业是指个体、私营企业、自然人和私营企业控股或由其运 营的各种组织形式的企业，而民营经济广义地讲即为各类民营企业的统称，狭义地讲指个 体、私营等非公有制企业。邹家华（2002）认为民营企业是指由非政府投资创办的企业由 2 国有民营和民有民营两部分组成一部分是资产所有权与经营权分离，另一部分为资产所有 权归企业或创办者和投资者所有。欧阳山尧（2005）认为民营企业是指民间私人投资、经 营、享受投资收益和承担经营风险的法人经济实体。华大万（2001）认为所谓民营企业， 就是指区别于政府投资的集体企业、私营企业、个体企业、股份合作制企业、乡镇企业， 此外，还包括股份制企业中国家不控股的企业， “三资”企业中国家不控股的企业。 对民营企业的界定国内著名经济学家厉以宁也提出了自己的观点，民营经济是一个相 对模糊的概念，各种不同所有制的企业都包括在内。根据目前国内的具体情况，民营企业 至少包括以下六类企业：个体工商户；个人、家庭或家族所有的企业；个人、家庭 或家族所有制的企业通过改制而形成的股份制企业；通过国有资产重组而形成的，既有 国家投资，又有个人、家庭或家族投资的企业；合伙制企业；由公众集资而建立的企 业。 基于以上学者的分析，我认为民营企业是指个体、私营企业，自然人和私营企业控股 或由其运营的各种组织形式的企业。包括个体、私营企业，乡镇企业，三资企业，国有民 营、公有私营企业等组成。 2.2 民营企业的新特点 2.2.1 各地区发展不均衡 近年来，民营企业快速稳定地发展，但地区的发展是不均衡的，东部的发展明显快于 其他地区。2001 年,全国民营企业共 20219 万家，从业人员 2714 万人。东部民营企业数占 总量的 66.19%，从业人员员占 64148 %，注册资金、实现产值、消费品零售额等各项指标 均占全国 60 %以上。2002 年上半年，在东部、中部、西部民营企业齐头并进的稳定发展 势头下，东部地区民营企业的增长一直保持优势，西部地区较中部地区发展速度稍快。截 止到 2002 年 6 月底，全国民营企业已达 221152 万家，东部地区的江苏、浙江、广东、上 海四省市民营企业实有数均超过 20 万家，山东、北京两省市的民营企业超过 10 万家。 3 表 1： 民营企业地区分布情况 年 份 东 部 数 目 /万 家 就 业 /百 万 中 部 数 目 /万 家 就 业 /百 万 西 部 数 目 /万 家 就 业 /百 万 1992 9.5 1.7 2.5 0.5 2.0 0.4 1996 52.9 7.2 17.9 2.7 11.1 1.7 1999 101.2 12.5 30.2 4.2 19.5 3.5 2000 116.5 15.6 34.9 4.8 24.8 3.7 2001 134.3 17.5 39.3 5.3 29.3 4.5 资料来源：中国统计年鉴 2.2.2 民营企业的发展规模日益扩大 保持适度的企业规模，是提升企业竞争力的前提之一。自 1998 年以来，民营企业发展 规模日趋扩大，资本投入、集团化经营增长明显，规模较大的民营企业和民营企业集团持 续增多，发展迅速。据国家工商行政管理总局统计：2002 年上半年，全国民营企业新增注 册资本 2830155 亿元，比 2001 年末增长 15154 % 。现已注册的民营企业中,注册资本(金) 在 1000 万元以上的民营企业有 24605 家,其中注册资本达亿元以上的有 389 家。截止 2002 年 6 月底,全国共有民营企业集团 2185 家。 3 民营企业人力资源管理存在的问题 3.1 缺乏人力资源的战略规划 民营企业在制定发展战略时，往往忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人力资源状 况及本企业的人力资源体系能否有效的支持企业发展的战略，人力资源与企业发展战略不 匹配。大多民营企业人力资源管理很少从公司战略层面来考虑，没有根据公司战略发展的 需求来配置和引进人才，觉得缺少人了便去人才市场去随便招个人来用，不合适然后又让 他走。很少考虑目前公司处于哪一个战略阶段，该配置什么样的人才。于是便出现了配置 的人员能力和素质不符合岗位的要求，引进的人才只能适应短期应急需要，不能满足企业 长远发展的需要的现象。所以老板总觉得公司可用之才没有，平庸人却很多。 正所谓“凡事预则立，不预则废” ，民营企业应把人力资源规划放在战略的高度上，有 计划有所为才能有成效。那么人力资源战略规划都包括哪些内容呢？人力资源战略规划有 广义和狭义之分，广义的人力资源战略规划，是指根据组织的发展战略、目标及组织内外 4 环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务，满足这些 要求而提供人力资源的过程。狭义的人力资源战略规划，是指对可能的人员需求、供给情 况作出预测，并据此储备或减少相应的人力资源。它包括七个子计划： 外部人员补充规划：指根据组织内外环境变化和组织发展战略，通过有计划地吸收外 部人员，从而对组织中长期可能产生的空缺职位加以补充的规划； 内部人员流动规划内部人员流动规划：指根据组织内外环境变化和组织发展战略，通 过有计划的组织内部人员流动，实现在未来职位上配置内部人员的规划； 退休解聘规划：指根据内外环境变化和组织发展战略，通过有计划有让达退休标准人 员和不合格人员离开组织，从而使组织的人员结构更化、更合理的规划； 职业生涯规划：指组织根据组织内外环境变化和组织发展战略引导员工职业发展方向， 员工根据个人能力、兴趣、个性和可能的机会制定个人职业发展计划，从而组织可系统安 排内部员工职业发展的规划； 培训开发计划：指根据组织内外环境变化和组织发展战略，考虑员工发展需要，通过 对员工有计划地培训和开发，提高员工能力、引导员工态度，使员工适应未来岗位的规划； 薪酬激励规划：指根据组织内外环境变化和组织发展战略，为了使员工结构保持在一 个恰当水平，为了提高员工工作绩效，为了激发员工工作热情，制定一系列薪酬激励政策 的规划； 组织文化规划：指根据组织内外环境变化和组织发展战备的需要，不断完善组织长期 积累形成的组织文化，使其在未来能更好地引导和激励员工，从而为组织提供更优秀的人 力资源规划。 3.2 人力绩效考核机制和激励机制不健全 尊重人才首先要从尊重人才所创造的绩效和价值开始，而这又要通过对人才绩效的正 确考评来实现。然而，许多企业在对人和部门的评价考核主要依赖于高层领导的决定，领 导主观色彩的存在造成考核可信度较低。激励机制对于企业优秀人才作用的发挥十分重要。 美国哈佛大学管理学院詹姆斯教授对人才资本的能动性做过专题研究，结果表明，如果没 有激励，一个人的能力只不过发挥20% 30%，如果得到激励，一个人的能力可发挥8O% 9O%，这充分体现了对人才激励的重要性。如果奖励目标定得过低，人人都能达到，或者奖 5 励目标定的过高，几乎难以达到，都会使激励失去了它本身的意义。 机制原指机器的构造和工作原理。生物学和医学通过类比借用此词，指生物机体结构 组成部分的相互关系，以及其间发生的各种变化过程的物理、化学性质和相互关系。现已 广泛应用于自然现象和社会现象，指其内部组织和运行变化的规律。 在任何一个系统中， 机制都起着基础性的、根本的作用。在理想状态下，有了良好的机制，甚至可以使一个社 会系统接近于一个自适应系统在外部条件发生不确定变化时，能自动地迅速作出反应， 调整原定的策略和措施，实现优化目标。 绩效考核机制是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方 法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸 多效果做出价值判断的机制。 激励机制是指管理者依据法律法规、价值取向和文化环境等，对管理对象之行为从物 质、精神等方面进行激发和鼓励以使其行为继续发展的机制。 3.3“加班文化”影响员工的积极性和创造性 在一些大型连锁企业中，普遍地存在员工薪酬水平低，工作时间长、工作量大的现象， 既所谓的“加班文化”。企业的员工的工作时间较长，工作量大，特别是节假日加班加点 更是常事，而薪酬水平却相对较低，员工其它福利待遇也并不令人满意。对于储备的人力 资源而言，这就造成了他们对企业价值认同感、责任感、稳定性差，从而储备人力资源的 流失率会更高。在不合理的薪酬水平下，员工很难感受到企业的激励机制，对于从最基层 需要出发的员工而言，没有比提高薪酬、完善福利更有效的激励。在这种不合理的薪酬水 平和激励机制下，明显不利于人力资源的成长。 3.4 家族式管理模式使人力资源获取存在封闭性 据中国社会科学院 2004 年的抽样调查，浙江省私营企业的私人股份所占比例在 90% 以上，其中量大的股东所占比例高达 66%以上，处于绝对控股地位；还有其他同姓兄弟也 占相当比例，大约为 14%。根据最新的一次全国民营企业普查资料民营企业内部已婚企 业主的配偶 50.5%在本企业从事管理工作， 9.8%负责购销。已成年子女 20.3%在本企业从 事管理工作 13.8%负责购销工作。 且民营企业，出于成本考虑，很少通过专业的职业中介机构招募新人，大部分是由创 6 业者本人挑选而招进的，或通过他人的介绍。一般来说，经营者与其雇员之间有良好的私 人关系，对雇员也比较了解，但是，有时由于经营者个人的原因， 比如其性格、经历、成 见等原因，造成用人不当，给企业造成损失。另外，有时出于情面上的考虑，很难做出开 除职工的决定。 很多公司几乎所有的中层管理人员都是老板的至亲，这种家族式的经营是依靠亲戚、 朋友这种纽带建立起来的。在企业创业初期的时候由于极大的创业热情和相互之间的信任， 使公司各方面都能够有序发展。一旦公司发展到一定规模，弊端就很明显地暴露出来，企 业发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论 资排辈等。在激烈的市场竞争中，企业人力资本质量的高低和数量的多寡是影响企业生存 和发展的决定性因素。而企业在用人时首先考虑到亲人，限制了高级人才的进入，减小了 企业的用人范围；而企业内部未必有合适的人才，由此造成人力资源质量递减。 4.苏宁电器的人力资源管理 苏宁电器 1990 年创立于江苏南京，是中国 3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业 的领先者，是国家商务部重点培育的“全国 15 家大型商业企业集团”之一。截至目前，苏 宁电器连锁网络覆盖中国大陆 30 个省，300 多个城市、香港和日本地区，拥有 1000 多家 连锁店，近百个物流配送中心、3000 家售后网点，经营面积 500 万平米，员工 13 万多人， 年销售规模 1200 亿元。品牌价值 508.31 亿元，是中国最大的商业企业，名列中国上规模 民企前三，2010 中国企业 500 强第 50 位，入选福布斯亚洲企业 50 强、福布斯全 球 2000 大企业中国零售企业第一。 作为在改革开放中成长起来的民营企业，苏宁抢抓机遇，开拓创新，在公司二次创业 的 1999 年，苏宁就明确将企业定位为“做一个负责任的企业公民”，企业的价值观是“做 百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享”。基于这样准确的定位、良好的价值观，苏宁 电器集团在众多的民营企业中脱颖而出。当然，这样的成就也离不开苏宁电器独特的科学 的人力资源管理方法。 4.1 加强人力资源的战略地位, 建立完善的人力资源管理的技术系统 意识到人力资源管理在当今企业竞争中的重要地位，苏宁电器集团把人力资源管理提 7 升到了公司稳固与发展的重要历程，并作出了以下努力： (1)完善公司组织架构,设置专职的人力资源部门。把人力资源管理部门提升到决策层 面、战略层面,发挥人力资源的战略性、规划性、辅助决策功能。 (2)明确人力资源管理部门的职责和功能。发挥人力资源管理的计划、组织、监督、激 励、协调和控制等职能。 (3)完善人力资源的相关控制流程,实现人力资源综合协调职能。 (4)加强人力资源规划工作。 苏宁电器根据企业的实际情况,建立并完善了现代的人力资源管理技术系统,提高了人 力资源管理的技术装备和水平,增强了选人、用人、育人的科学性和准确性: (1)人力资源规划技术 包括组织和岗位的设计技术,分析技术,评价技术,定额定员技术等。引入线性和回归分 析、现代工效学及工业工程(IE)技术等。 (2)选人用人技术 根据不同类别、不同层次的人力资源,开发出相应的选人用人技术,诸如笔试、面试技 术、心理测验技术、情景模拟技术、评价中心技术、系统仿真技术及现代考核技术等等。 通过这些技术集散地应用,科学客观准确的评价出人才的知识技能、个性、综合素质、能力、 职业适应性等,发掘出企业所需的各类人才,科学合理的配置人才。 (3)考评技术 考评技术设计的关键在于标准的确定,苏宁电器根据企业自身的特点,设计出了适合本 企业实际的考评指标实施考评。同时,将考评结果与使用结合起来,有效地提高绩效水平,激 发员工的积极性。 (4)薪酬设计技术 企业在薪酬设计上,以对外具有竞争力,对内具有公平性,对员工具有激励性,对成本具 有控制性,体现岗位、技能、责任、劳动强度的差别,体现薪酬的保障、激励、调节等功能, 体现市场需求,使薪酬既能起到激励员工热情又能增强企业竞争力的作用。 (5)培训与开发技术 引入各种直接传授、实践培训、参与培训、网上培训、虚拟培训等方式方法,摸索出有 效的技术组合。 (6)劳动关系管理技术 引入现代沟通处理技术、调查技术、统计技术、现代信息传播技术、现代谈判技术和 8 预警机制等,信息沟通,整合协调,预防和化解矛盾。 4.2 苏宁电器的人才招聘与培养 4.2.1 苏宁电器的人才招聘 人力资源是苏宁电器的核心竞争力，苏宁电器将人力资源视为企业长久发展的战略资 本，建立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系。秉承人品优先、能 力适度、敬业为本、团队第一的用人理念，坚持自主培养，内部提拔的人才培养方针，苏 宁电器先后实施了总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队等人才梯队计划，倡 导员工与企业共同成长、长远发展。 从上述材料我们可以看出苏宁采用了人力资源招聘方法中的内部招聘，它的特点是利 用组织内部的资源，应聘者都是组织内部的员工。内部招聘的主要方式有内部提拔、内部 调换、内部工作轮换、内部员工推荐、布告法、档案法。内部提拔是指根据空缺职位的需 求，从现有人员中进行提拔。材料中提到总经理梯队、店长梯队等人才梯队计划，就是指 将企业中原有的普通职员提拔成经理或者其他。利用这种方法使得管理层人员对员工有一 个长期观察的机会，对员工的综合素质都比较了解，而且可以快速令空缺的岗位得以填补。 与此同时内部提拔可以节约成本，相比之下，企业进行外部招聘的费用很高，因为求 职者通常会提出比公司同等级别员工更高的薪水要求。组织内部的员工更有能力胜任空缺 的职位，因为有些工作看起来很平常，却需要那些熟悉组织人员、工作程序、政策以及组 织文化的人去做，这样以来也就省去了就业前期培训上网的流程，能够为公司节约相应的 经费。 为提高员工综合素质与管理能力，打造学习型企业，苏宁电器建立了企业文化、业务 能力与领导力三大培训领域，涵盖入职、在职、脱岗、ELearning 自学以及厂商联合人 才培训、校企合作、外部机构合作等多种形式的培训体系，先后在北京、杭州、南京等地 建设了现代化的培训基地，年培训人次达 10 多万。 从材料我们看出苏宁电器使用了外部招聘中校园招聘。这种方法主要是组织招聘人员 参加校园招聘会、参加毕业生交流会等形式直接招聘人员，需双方直接见面，双向选择。 另外需要提到的是：在校园招聘中要注意的是学生往往都为自己做了精美的简历，往往风 格万千，不利于在短时间内做初步筛选，所以企业应该准备自己的招聘申请表，并且最好 9 是专门为校园招聘设计一个招聘申请表。同时，校园招聘其实也是一个宣传的好机会，因 此招聘人员一定要有充分的准备，给学生留下一个好印象，提高组织的美誉度。 虽然对外招聘给企业带来了一定的经济流出，但是它也有它的好处： (1)为企业引进需要的人才。 (2)引进新思想、新观点。大学生刚刚步入社会，较为积极有活力，工作有激情，这就 给组织增加了新气象。同时，在这种新气象的冲击下，给老员工一定的压力，有利于促使 组织内部形成良性竞争。 (3)树立组织的良好形象。在人力资源的各个环节中，只有招聘可以帮助企业树立良好 的形象。照片人员是否热情，是否具有良好的职业素养，都能直接影响众多求职者对企业 的印象。招聘是企业向公众展示自己的一个绝好的机会。 4.2.2 苏宁电器的人才培养 从其“1200工程“和”百名店长工程“等相关信息我们还可以看出苏宁电器为新引进 的应届毕业生制定了培训培养计划。这个计划主要包括四项流程，从而完成从“社会人” 到“苏宁人”的完美蜕变 格式化企业文化关：为了让新员工能够快速理解企业的文 1 化和价值观，并切实的转变为日后工作中的职业习惯、标准，新员工必须参加集中的高密 度企业文化学习，理解的接受，不理解的先接受再理解。这一过程尽可能“抹掉”员工之 前的职业观星，犹如队计算机硬盘进行格式化一样。 培训考试制度流程关：过了企业 2 文化关后，新员工由个执行部门进一步培训，帮助其了解公司的各项流程标准。我们认为， 只有严格执行流程标准制度，才能百分百地为顾客提供优质服务。为了保证培训效果，在 这些学习和培训后，新员工还要参加严格的考试，未通过者很有可能被淘汰出局 轮岗实 3 习经验技能关：在这个流程中，新员工会被分派到四大终端（连锁店、物流中心、售后 中心、客服中心）轮岗实习四个月，与消费者直接接触。这个过程中，还要经过苏宁著名 的销售旺季“大忙”的洗礼，在执行过程中对企业文化、具体的业务流程和岗位职责作进 一步的熟悉了解。 传、帮、带强化经验与技能在苏宁，老员工还有一项不可推卸的责 4 任当师傅。他们必须点对点、人对人地知道、教练、督促新员工，帮助他们快速地融入 到组织中成为真正的“苏宁人”。 苏宁电器对新进员工的培训培养计划有着极其重要的意义： (1)使新员工获得职业生活所必需的有关信息，开始适应组织环境。 10 (2)明确工作职责，适应新的职业运作程序，掌握一定的操作技能，开始胜任工作。 (3)建立良好的人际关系，逐渐被一定的团体接纳，增强员工的团队意识与合作精神。 (4)新员工导向培训是员工实现组织社会化的重要途径和方法。组织社会化是指使新员 工转变为合格的组织成员的过程。 (5)为招聘、甄选和录用、职业生涯管理等提供了信息反馈。 4.3 苏宁电器的绩效评估与考核 4.3.1 建立评估考核制度体系 绩效考核是企业经营管理工作中的一项重要任务,是保障并促进企业内部管理机制有序 运转、实现企业各项经营管理目标所必需的一种管理行为。苏宁电器的评估考核制度充分 体现了绩效考核的重要性： (1)对员工进行全面考评 各岗位采取月度考核与年度考核相结合的方式，从工作职责、计划、精神风貌三方面 对员工每月工作进行全面考评。 (2)量化考核、个性化考核 量化考核、个性化考核是苏宁电器考核体系的一大特点，各项考核制度与评估指标都 采取评分方式。由于连锁体系岗位设置比较繁多复杂，苏宁电器还着力突出个性化考核， 针对不同岗位设置不同考核方案，制定了品牌营销岗位、职能部门岗位、连锁店营业员、 配送中心、售后服务中心、客户服务中心、工程业务岗位等系列化的制度。 (3)标准化的绩效考核指标 A、公司总部管理岗位人员：参照考核指标的全国汇总值考核。 B、地区总部人员：以管辖所有大区的指标汇总值进行考核。 C、大区管理岗位人员： a.大区负责人：按大区所辖全部公司指标汇总值考核； b.大区其它管理岗位人员（除售后体系、物流体系、客服体系人员）：按照所在地公 司与大区所辖其它公司指标加权值进行考核，加权比重为 4：6； c.物流体系的大区管理岗位人员：地区配送中心负责人及地区管理部人员按照所辖大 区的经营指标汇总值考核；大区其它人员按所在地公司指标值考核； d.客服体系的大区管理岗位人员：客户服务中心负责人、服务监管组人员和会员管理 11 组人员按照所辖大区的经营指标汇总值考核；受理组和回访组人员按所在地公司指标值考 核。 D、子公司管理岗位人员：按所在公司指标值考核。 E、连锁店管理岗位人员： a.销售计划完成率指标：按所在连锁店指标值考核； b.毛利计划完成率指标：按连锁店所在公司指标值考核； F、售后体系（职能类）：按售后体系指标值考核。 a.总部人员：按照售后公司经营指标的全国汇总值考核； b.地区售后服务中心人员：地区售后服务中心负责人和地区管理部人员按地区管辖公 司的指标汇总值考核；地区售后服务中心其它人员按所在地公司指标值考核； c.售后服务部人员（包括售后网点管理岗位人员）：按所在公司的考核指标值考核。 G、对于上级兼职下级的人员，按就高原则进行考核。对于跨体系兼职人员，如所兼两 体系基本考核指标不同，按 1:1 比例指标加权考核；对于同兼服务体系和其它职能体系的 管理人员，以职能和售后指标加权值考核，权比为 1:1 (注：以上所述销售指标、毛利指标均属电器经营指标，售后体系的考核指标均取售后 公司的经营指标值；职能类各体系（除售后体系）和大区/子公司负责人的净利指标取电器 和售后的净利总和。 ） 4.3.2 考核流程与结果的管理 绩效考核的重要性不仅仅停留在其形式与内容的多样性，同时也应注重过程与结果的 有效管理，苏宁电器在这方面也有着严格的制度，从而避免了行而无果的尴尬： 考核流程： (1)每一考核年度由公司制定被激励对象的年度工作业绩目标，并与被考核个人签订年 度岗位目标责任书，报薪酬与考核委员会备案。 (2)公司财务规划中心与人力资源管理中心每月跟踪汇总考核数据，形成月度考核报表 报公司、薪酬与考核委员会备案。 (3)考核年度结束后由薪酬与考核委员会工作组负责具体考核操作，统一制作表格，对 被考核人进行工作业绩、工作态度及能力评估、打分，并出具绩效考核评估意见 ，报薪 酬与考核委员会最终审核通过。 12 (4)工作业绩、工作态度及能力的权重分别为 70%、30%。 考核结果管理 (1)考核指标和结果的修正 考核期内如遇到重大不可抗力因素或特殊原因影响被考核人工作业绩的，薪酬与考核 委员会可以对偏差较大的考核指标和考核结果进行修正。 (2)考核结果反馈 被考核人有权了解自己的考核结果，董事会薪酬与考核委员会工作组应在考核结束后 五个工作日内向被考核人通知考核结果。 (3)考核结果归档 考核结束后，考核结果作为保密资料归档案保存。 4.4 苏宁电器的激励措施 在评估考核基础上，苏宁电器充分运用激励手段，激发员工工作积极性，这些激励手 段中不仅包含物质层次的奖赏还囊括了精神方面的激励。 (1)员工日常激励 小额激励 为充分激励集团员工的工作积极性，发挥员工的主观能动性，集团制定了员工日常小 金额激励的制度。在集团各项考核制度之外，对于日常工作业绩突出、勤奋敬业、行为表 现良好堪为团队楷模的人员，可给予小金额正激励，金额分为 50 元、100 元、200 元三等。 出国考察 奖励敬业投入、优秀的管理干部，通过跨国商务考察、学习、旅游，开拓眼界和视野， 调节身心，以更好的工作状态投入到工作中。 旅游：主要是奖励所有业绩优秀的管理人员，在五一、十一、大忙等重要节庆后安排， 加强地区间、体系间员工的沟通交流，强化团队凝聚力和战斗力，在紧张工作之余让员工 身心得到放松。 (2)股权激励管理层期权激励 苏宁于 2010 年 8 月正式推出股权激励计划。 2010 年 12 月 23 日包括副董事长孙为民、总裁金明在内 248 位管理层人员获得的 8469 13 万股期权完成了授予登记工作。这次股权激励覆盖的范围不仅包括总部主要机构，如营销 总部、服务总部、连锁发展总部、财务总部等主要高管，而且覆盖了包括北京、上海、广 州、杭州等几乎所有分公司的主要管理层，甚至连广州天河门店店长也在激励范围内。 这次股权激励孙为民等 5 位核心高管所占比例不到 15%，而其他的 243 名管理人员则 得到了 85%，而应届大学生梯队计划中的 1200 工程一期三期中已经成为核心经营管理骨 干的部分员工，以及核心技术骨干人员被授予期权的人员数量达到 97 名，意在为未来 10 年发展级奠定团队基础。 (3)授予员工恰当的权利 现代人力资源的实践证明，现代员工都有参与管理的要求的愿望。任何员工都不想只 是一个执行者，都有参与决策的需要。满足员工的这种需要，不仅可以激励员工，还有利 于企业的长期发展。 授权的过程中一定要注意，授权一定要恰当。首先权利过大，员工无法驾驭；权利过 小，员工无法完成工作。只有恰当的授权才有激励作用。其次授权后，不要对员工的权力 乱加干涉，否则会使员工产生不信任的感觉。授权还要避免重复交叉，一个权力只授予特 定的员工。 (4)目标激励 目标激励是指通过设置恰当的目标，激发人的动机，达到调动积极性的目的。目标之 所以能够起到激励激励的作用，是因为目标是组织和个人的奋斗方向，完成目标是员工工 作结果的一种体现，是员工成就感的体现。 （5）鼓励竞争 苏宁电器的激励理念打破了大多说管理者害怕企业内的竞争现象，其实，只要管理者 对竞争进行合理引导，竞争还可以起到激励员工的作用。 对于企业中的后进员工，管理者要鼓励他们迎头赶上；对于企业里的先进员工，管理 者要勉励他们继续领先。在企业内提倡个人竞争，提倡团队竞争，激发员工的工作激情， 可以使企业形成良好的竞争氛围。 (6)营造有归属感的企业文化 企业文化的塑造已经成为现代化企业精神激励的重要手段。实践表明，有着良好文化 的企业，人才的流失是明显低于那些不重视企业文化塑造的企业的。当企业的文化和员工 的价值观一致时，当企业文化充分体现到对员工的尊重时，员工会与企业融为一体。员工 14 会为自己的企业感到骄傲，愿意为企业奉献自己的智慧。苏宁电器尊重员工、强化团队协 作、鼓励创新的优秀企业文化为该项激励措施提供了坚强的后援。 5 民营企业打破人力资源管理瓶颈的政策 5.1 建立与企业文化相结合的“以人为本”现代管理人力资源管理理念 企业文化是企业全体员工认同的共同的价值观，它具有较强的凝聚力，并决定着企业 的行为。 “以人为本”的现代管理理念应该纳入企业文化的范畴，成为企业文化不可缺少的 一部分。企业文化建设是现代企业制度的重要内容，其本质是以人为本，以激发和调动员 工积极性和创造性为目的的经营思想和模式。 现代企业人力资源管理必须充分认识到人力资源具有能动性和可激励性。人才是一种 资源，不仅本身具有价值，而且能够创造价值。企业文化就是要以人为中心，寻求人与工 作相互适应的契合点，将人的发展与企业的发展有机地联系起来。以人为本管理的重点是 创造一个好的环境，让每个员工充分发挥所长，做出更大的绩效。民营企业的领导者和人 力资源管理者要切实转变观念，彻底摒弃传统的旧观念，真正树立以人为本的管理理念， 尊重员工希望公平、追求平等的愿望，在不忽视任何原则、不忘掉总体利益的前提下，努 力使公平深入所有员工心中。人才是企业经营的重点，惟有企业或组织拥有优秀人才，企 业才有可能生机不断，民营企业要生存要发展，就必须树立人力资源是第一资源的思想。 5.2 内部招聘与外部招聘结合，反对领导定人模式 内部招聘，从企业内部培养和选拔人才，是成本最低，很多情况下也是效率最高、效 果最好的方式。其具体做法很多，但主要是要有一套系统的内部培养和选拔体系。民营企 业由于自身条件的限制，它的选拔对象相对较少，所能投入的资金和实践也相对少，所以 培养和选拔工作要有重点、有针对性。 外部招聘，外部选聘是企业选拔人才的重要途径，因其来源广泛，企业较易获得所需 人才。外部选聘的方式和来源也很多，主要有：通过人才市场选聘：中小企业要树立信 心，积极参与人才市场上的竞争，利用企业所创造的、如前所述的各种条件，努力招聘适 15 用人才；加强与科研部门、高校联系合作，从中发现和挖掘人才。从别的企业特别是 同行的企业挖掘人才。 研究表明，企业在招募人员时最好采取内外部相结合的办法。具体的是偏向于内部还 是外部，取决于组织战略、职位类别和组织在劳动市场上的相对地位等因素的影响。对于 招募组织的中高层管理人员而言，内部与外部招聘都是行之有效的方法。在实践过程中并 不存在标准答案。一般来说，对于需要保持相对稳定的组织中层管理人员，可能更多地需 要从组织内部获得提升，而高层管理人员在需要引入新的风格、新的竞争时，可以从外部 引进合适的人员。 总而言之要杜绝领导的“拍板效应”，不能靠裙带关系随意安插员工。 5.3 建立符合市场经济运行规律的现代用人机制 5.3.1 把好人才选拔关 在选人环节，要真正实现唯才是用，广开渠道，选择适合企业岗位的人才。人才的能 力如低于岗位所需，则难以胜任；如高出岗位所需太多，企业也难以留住人才，所以在招 聘中要强调人才的适用性。 在人才的选拔和配置上，应遵循优胜劣汰的原则，打破单一的任命制，广泛采用平等 竞争的考任制，建立统一的的选拔标准，积极引入公开竞争机制，增加透明度，采用量化 的测评技术，确定适当的测试方法进行人才选拔。 5.3.2 不拘一格用人 在晋升环节，强调公平、公正和公开的原则，坚决杜绝原有体制下行政式的不公平的 晋升方式，让员工知道只要具备条件，晋升是一种必然，同时应把晋升的条件明确，使员 工有努力的目标和动力。企业的中高层岗位是一种稀缺资源，这种稀缺资源的获得一旦失 去其公平性，就会使企业员工失去努力争取的激情，进而导致整个企业失去活力，丧失创 造性。 5.3.3 建立淘汰机制 不管是普通员工还是领导，只要不适合，一律退出，打破原有的领导能上不能下的超 16 稳定格局，为企业提供更多的资源。其实，正如企业破产是对社会资源的一种优化，对于 企业来说，退出机制同样是对企业资源的一种优化，能增强职工的危机感和紧迫感。 5.3.4 重视开发，加强职工队伍的建设 建立科学的开发机制，充分重视核心人才开发的意义，建立终身教育体系。企业应把 核心人才的需要和企业战略目标有机结合起来，不断向职工灌输企业精神，抓好各层次人 员的培训工作，进行核心人才的专业技术知识及能力开发的培训教育，明确培训目标，做 到培训内容计划化、培训方式制度化、培训时间固定化、培训对象分类化以及培训效果检 验化，逐步建立起多元化的人力资源开发机制。 5.3.5 建立能进能出的灵活流动机制 为了避免由于人才利用不充分而造成人力资源浪费，企业必须建立有序的人才流动机 制。这种机制包括企业外部流动机制以及企业内部流动机制。一来，要全面推行劳动合同 制，合同期满后，员工和企业在自愿的基础上，决定去留；另一方面，在企业内部，实行 岗位轮换制度，允许员工在企业内各部门之间的横向流动，从事更高层或更低层的工作。 5.4 建立完善、有效的激励机制 5.4.1 完善的薪酬体系 完善的薪酬体系要以岗位工资为基础，明确岗位职责和技能要求，实行以岗定薪，岗 变薪变。岗位工资标准设计以岗位差别为主、兼顾能力差异。新的薪酬制度要参照劳动力 市场价位，重点向关键管理、科研技术岗位以及企业主体生产岗位倾斜。将普遍低于劳动 力市场价位的关键管理和技术人员的增资幅度提高，使其接近和超过市场价位，同时降低 与市场价位接近简单操作服务岗位增资幅度，拉大岗位间工资差别。通过在内部工资分配 中引进劳动力价格机制，使劳动力价格能够起到调节各类人员的工资水平和差距的作用。 整个岗位工资体系以胜任工作岗位的能力和工作表现为价值导向，鼓励员工不断提高自身 的专业能力和工作业绩，获得更高的报酬。 17 5.4.2 物质激励与精神激励并行 物质激励体现这企业对人的创造性劳动为企业所作贡献的一种酬劳和补偿。企业要加 强物质激励首先必须打破平均主义，建立以市场为导向的薪酬管理机制，并适当注重长期 激励方式的研究和员工保障机制的建立。 精神激励是企业对人才所作贡献的一种表彰和宣扬。企业通过各种形式的认定、