施建设监理概论第四章建设工程项目监理组织新.ppt

第一节 建设工程监理模式与实施程序,一、平行承发包模式与监理模式 二、设计或施工总分包模式与监理模式 三、工程项目总承包模式与监理模式 四、项目总承包管理模式与监理模式 五、设计和/或施工联合体承包模式与监理模式 六、国际上的工程项目管理模式简介,什么是项目？,项目基本特征,整体性,一定的约束条件,一次性,一定的生命期,项目基本特征,项目的基本特征,90年代以来我国每年项目投资超过万亿； 目前，每年执行的项目费用: 数万亿元； 我国每年建设项目数量：大于20万个； 99年全社会固定资产投资超过3万亿，且逐年增长； 2002年全国固定资产投资首破4万亿 (为4.32万亿,比2001年增长16.1%,为1996年以来的最高增速),国民经济与项目,据国家计划与改革委员会数据统计表明，我国2005年基础建设投资超过1500亿美圆！ 我国2005年全社会固定资产投资达到88604亿元,举世瞩目的三峡总投资近2000个亿！,西气东输工程建设投资估计1200个亿！,青藏铁路成为世界上海拔最高的铁路。2004年6月22日，首次将铁路铺入世界屋脊上的西藏。翻越这一带的铁路最高点海拔将超过5070米，因此，青藏铁路成为世界上海拔最高的铁路。 青藏线总投资较小，估算为194亿元（甘藏线为638.4亿元，滇藏线为635.91亿元，川藏线为767.87亿元）以目前我国的科技水平，施工水平和国家财力，进藏铁路首先选择续建青藏铁路。,南水北调工程估计5千个亿 南水北调东线第一期工程和中线第一期工程静态投资亿元 西线工程：五座大坝、七条隧洞和一条渠道串联而成。最大坝高123米，最长洞段73公里，最大洞径96米。输水线路总长260公里，其中隧洞长244公里，渡槽012公里，明渠16公里。,国家大剧院投资估算50多个亿,据有关数据统计表明，我国1998年以来到2001年基础建设投资超过7500亿！,据有关资料表明，2001年我国公路建设 投资达到了2400亿！,左；吉隆坡世界 第一双塔 右：上海.金茂大厦,图为超高层建筑,13层观光城堡可环视整个柏林城,工程项目分类,工程项目种类繁多，为适应科学管理的需要，可从不同角度进行分类： 建筑工程项目 公路工程项目 . . . 水电工程项目 （建设部将其按专业划分为33种类型 ）,工程项目管理,一、定义 工程项目管理是指应用项目管理的理论、观点、 方法，对工程建设项目的决策和实施的全过程进行 全面的管理。 从项目的开始到项目的完成，通过项目策划 （PP）和项目控制（PC）以达到项目的费用目标 （投资、成本目标）、质量目标和进度目标。,PM = PP + PC,提出问题,规 划,决 策,实 施,检 查,- 提出解决问题的多个可能的方案 - 对可能方案进行比较,- 从多方案中选择,- 执行决策,- 决策是否执行 - 决策执行效果,如发现新的问题,管理是由多个工作环节组成的有限循环过程,二、工程项目管理的过程,三、工程项目管理的目标系统 PM采用严格的目标管理 ( Management By Objectives )方法。 1、工程项目管理的基本目标 有三个最主要的方面：进度（工期）、质量（功能）、费用（投资、成本）,长江三峡工程的目标系统,例：长江三峡工程的目标系统,三峡工程是一个具有防洪、发电、航运等综合效益的巨型水利枢纽工程，它可以利用长江丰富的水资源获得巨大清洁的电力，可以缓解长江中下游地区的洪水灾害，改善川江航道，为移民城市带来发展机遇，为西部发展做出重大贡献。枢纽工程主要组成部分： 拦河大坝-高181M的混凝土重力大坝 水电站 -装机26台的电站厂房总装机容量: 18200MW 通航建筑物-双线连续五级船闸、垂直升降机、临时船闸及上、下游引航道组成可通过万吨级船队。 。,长江三峡工程管理目标,（一）平行承发包模式 1、概念：平行承包是指业主将建设工程项目的设计、施工以及材料设备采购的任务经过分解分别发包给若干个设计单位、施工单位和材料设备单位，并分别与各方签定合同。各设计单位之间的关系是平行的，各施工单位之间是平行的，各材料设备供应单位之间的关系也是平行的见书中图4-1。,一、平行承包模式与监理模式,业主,设 计 单 位 A,设 计 单 位 B,设 计 单 位 C,施 工 单 位 1,施 工 单 位 2,材 料 供 应 单 位,设 备 供 应 单 位,平行承发包模式,（二）特点： （1）有利于缩短工期 （2）有利于质量控制 （3）有利于业主选择承建单位 （4）合同数量多，会造成合同管理困难（5）投资控制难度大 （三）监理模式 1、业主委托一家监理企业监理 2、业主委托多家监理企业监理,（三）监理模式,1、业主委托一家监理企业监理 2、业主委托多家监理企业监理,业主,设计单位 B,设计单位 A,设计单位 C,施工单位 1,施工单位 2,设计单位 A,监理单位,业主委托一家监理企业进行监理的模式,监理企业 A,监理企业 B,监理企业 C,设计单位 A,设计单位 B,施工单位 1,施工单位 2,业主,业主委托多家监理企业进行监理的模式,（一）设计或施工总分包模式 概念：设计或施工总分包是指业主将全部设计或施工任务发包给一个设计单位或一个施工单作为总包单位，总包单位可以将其部分任务再分包给其他承包单位，形成一个设计总包合同或一个施工总包合同以及若干个分包合同的结构模式，图4-2。,二、设计或施工总分包模式与监理模式,业主,设计总包单位,施工总包单位,设计分包A,设计分包B,设计分包C,施工分包1,施工分包2,施工分包3,设计或施工总分包模式,（二）设计或施工总分包模式特点： （1）有利于建设工程的组织管理 （2）有利于投资控制 （3）有利于质量控制 （4）有利于工期控制 （5）建设周期较长 （6）总报价较高,（三）监理模式 1、业主委托一家监理企业实施全过程监理 2、分别按设计阶段和施工阶段委托监理,业主,监理企业,设计总包单位,施工总包单位,设计分包 A,设计分包 B,设计分包 C,施工分包 1,施工分包 2,施工分包 3,业主委托一家监理企业的模式,设计分包 A,设计分包 B,设计分包 C,设计分包 1,设计分包 2,设计分包 3,监理企业B,设计总包单位,施工总包单位,监理企业A,业主,按阶段委托模式,（一）工程项目总承包模式 项目总承包模式是指业主将工程设计、施工材料和设备采购等工作全部发包给一家承包公司，由其进行实质性设计、施工和采购工作，最后向业主交出一个已达到动用条件的工程。图4-3。,三、工程项目总承包模式与监理模式,业主,项目总承包单位,设计分包A,设计分包B,施工分包 1,施工分包 2,材料供应,设备供应,项目总承包模式,（二）总承包模式的特点： （1）合同关系简单，组织协调工作量小（2）有利于进度控制 （3）有利于投资控制 （4）招标发包工作难度大 （5）业主择优选择承包方范围小 （6）质量控制难度大,（三）监理模式 一般委托一家工程监理企业进行监理,设计分包,施工分包,材料供应,设备供应,业主,监理企业,项目总承包单位,项目总承包模式条件下的监理模式,（一）项目总承包管理模式 概念：是指业主将工程建设项目发包给专门从事项目组织管理的单位，再由它分包给若干设计、施工和材料设备供应单位，并在实施中进行项目管理。,四、项目总承包管理模式与监理模式,业主,项目总承包管理单位,设计单位A,设计单位B,施工单位1,施工单位2,材料供应单位,设备供应单位,(二）特点：（1）对合同管理、组织协调比较有利，对进度控制也有利（2）对分包单位的选择至关重要 （3）管理单位承担的风险较大 （三）监理模式 委托一家工程监理企业进行监理，这样便于监理工程师对项目总承包管理合同和总承包管理单位进行分包等活动的监理,（一）概念：是指业主与一个由若干个设计和/或若干个施工单位组成的联合体进行签约，将工程项目设计和/或施工任务发包给这个联合体。,五 设计和/或施工联合体承包模式,业主,工程设计和/或施工联合体,设计 / 施工单位 1,设计 / 施工单位 2,设计 / 施工单位 3,设计 / 施工单位 4,（二）特点： （1）适用范围广 （2）合同数量少，便于管理 （3）有利于进度和质量的控制 （三）监理模式 一般联合体对外要有一明确的代表，业主与这个代表签订承包合同，这个代表即联合体内部的负责人，负责承包合同的履行。业主宜委托一家监理企业进行监理，监理工作的合同管理比较简单，但监理工程师在协助业主选择联合体时应考虑联合体内各成员的技术、管理、经验、财务及信誉等，同时应加强联合体内部的相互协调,六、国际上的工程项目管理模式简介,1.传统的（通用的）项目管理模式（Traditional (general) Management Approach) 2.建筑工程管理模式（Construction Management Approach, CM) 3.设计/建造模式或设计-采购-施工交钥匙模式（Design-Building and EPC/Turnkey) 4.设计管理模式（Design-Management) 5.管理承包（Management Contracting) 6.项目管理（Project Management) 7.更替型合同模式（Novation Contract, NC） 8.BOT模式（Build-Operate-Transfer),建造，运营，移交模式。,1.传统的（通用的）项目管（Traditional (general) Management Approach),这种方式由业主委托建筑师和咨询工程师进行前期的各项有关工作，待项目评估立项后再进行设计，在设计阶段进行施工招标文件准备，随后通过招标选择承包商。业主和承包商订立工程施工合同，有关工程部位的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。业主单位一般指派业主代表与咨询方和承包商联系，负责有关的项目管理工作，但在国外大部分项目实施阶段有关管理工作均授权建筑师/咨询工程师进行。建筑师/咨询工程师和承包商没有合同关系，但承担业主委托的管理和协调工作。,这种方式由业主委托建筑师和咨询工程师进行前期的各项有关工作，待项目评估立项后再进行设计，在设计阶段进行施工招标文件准备，随后通过招标选择承包商。业主和承包商订立工程施工合同，有关工程部位的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。业主单位一般指派业主代表与咨询方和承包商联系，负责有关的项目管理工作，但在国外大部分项目实施阶段有关管理工作均授权建筑师/咨询工程师进行。建筑师/咨询工程师和承包商没有合同关系，但承担业主委托的管理和协调工作。,优点:通用性强,长期而广泛的在世界各地应用,管理方法较成熟,各方都对有关程序熟悉;可自由选择咨询、设计、监理方;各方均熟悉使用标准的合同文本,有利于合同管理、风险管理和减少投资。 缺点:工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主,项目周期长;业主管理费高,前期投入大;变更时容易引起较多的索赔。我国已建成的鲁布革等工程均采取这种管理模式。,DBB模式,即设计招标建造（Design BidBuild）模式，这是最传统的一种工程项目管理模式。该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目多采用这种模式。其最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计招标建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。我国第一个利用世行贷款项目鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。 该模式的优点是通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。缺点是工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长；业主管理费用较高，前期投入大；变更时容易引起较多索赔。,2.建筑工程管理模式（Construction Management Approach, CM),即建设管理（ConstructionManagement）模式，又称阶段发包方式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。,这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。CM模式，于20世纪60年代发源于美国，进入80年代以来，在国外广泛流行，它的最大优点就是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。,CM模式可以有多种形式，常用的有两种。 第一种形式为代理型建筑工程管理 （“Agency“CM）方式。在此种方式下，CM经理是业主的咨询和代理，业主和CM经理的服务合同规定费用是固定酬金加管理费。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。 第二种形式称为风险型建筑工程管理（“At_Risk“CM）方式。采用这种形式，CM经理同时也担任施工总承包商的角色，一般业主要求CM经理提出保证最大工程费用（GMP：Guaranteed Maximum Price），以保证业主的投资控制，如最后结算超过 GMP，则由CM公司赔偿：如低于GMP，则节约的投资归业主所有，但 CM公司由于额外承担了保证施工成本风险，因而能够得到额外的收入。,3.设计/建造模式或设计-采购-施工交钥匙模式（Design-Building and EPC/Turnkey),即设计建造模式（DesignBuildMethod），就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。唯一的实体负责项目的设计与施工，设计建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。在这种方式下，业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的基本要求，授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表，与设计建造承包商联系。,4.设计管理模式（Design-Management),形式1：是业主与设计_管理公司和施工总承包商分别签订合同，由设计_管理公司负责设计并对项目实施进管理，如图4-8a所示。 形式2：业主只与设计_管理公司签订合同，由设计公司分别与各个单独的承包商签订分包合同。常常对承包商或分包商采用阶段发包方式以加快工程进度，如图4-8b所示。,5.管理承包（Management Contracting),管理承包商一方面与业主签订合同，另一方面和施工承包商签订合同，并须与业主的专业咨询设计单位(如建筑师、工程师、测量师等）进行密切合作，对工程进行管理、协调和控制。施工，设备采购由各施工承包商承担。,6.项目管理（Project Management),项目管理模式 (Project Management ，PM)模式是指项目业主聘请一家公司 ( 一般为具备相当实力的工程公司或咨询公司 ) 代表业主进行整个项目过程的管理，这家公司在项目中被称做“项目管理承包商 ”(Project Management Contractor), 简称为 PMC 。PM模式PMC受业主的委托,从项目的策划、定义、设计到竣工投产全过程为业主提供项目管理承包服务。选用该种模式管理项目时 , 业主方面仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策 , 而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来承担。,PMC是由一批对项目建设各个环节具有丰富经验的专门人才组成的,它具有对项目从立项到竣工投产进行统筹安排和综合管理的能力,能有效地弥补业主项目管理知识与经验的不足。PMC 作为业主的代表或业主的延伸 , 帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案 , 以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用 , 保证项目的成功实施 , 达到项目寿命期技术和经济指标最优化。PM模式的主要任务是自始至终对一个项目负责，这可能包括项目任务书的编制、预算控制、法律与行政障碍的排除、土地资金的筹集等，同时使设计者、工料预测师和承包商的工作正确地分阶段进行，在适当的时候引入指定分包商的合同和任何专业建造商的单独合同，以使业主委托的活动得以顺利进行。,7.更替型合同模式（Novation Contract, NC）,业主在项目实施初期委托某一设计咨询公司进行项目的初步设计，一部分工作完成（达到全部设计要求的30%-80%)时，业主可开始招标选择承包商，承担全部未完成的设计与施工工作，规定承包商必须与原设计咨询公司签订设计合同，设计咨询公司成为设计分包商。,优点：既可以保证业主对项目的总体要求，又可以保持设计工作的连贯性，在施工详图设计阶段吸收承包商的施工经验，减少施工中设计的变更，为业主方减轻了风险。 缺点：业主方必须在前期对项目有一个周到的考虑，设计合同转移后，变更就会比较困难。因而，在签订新合同时，要细心考虑新旧设计合同更替过程中的责任和风险的重新分配，以尽量减少纠纷，如图4-11所示。,8.BOT模式（Build-Operate-Transfer),建造，运营，移交模式。,即建造运营移交（BuildOperateTransfer）模式。BOT模式是上世纪80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。政府开放本国基础设施建设和运营市场，授权项目公司负责筹资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款，协议期满后，再无偿移交给政府。BOT方式不增加东道主国家外债负担，又可解决基础设施不足和建设资金不足的问题。项目发起人必须具备很强的经济实力（大财团），资格预审及招投标程序复杂。,补充几种常用国际工程管理模式,PPP模式 国家私人合营公司（Private Public Partnership，PPP）模式是国际上新近兴起的一种新型的政府与私人合作建设城市基础设施的形式。其典型的结构为：政府部门或地方政府通过政府采购形式与中标单位组成的特殊目的公司签定特许合同(特殊目的公司一般由中标的建筑公司、服务经营公司或对项目进行投资的第三方组成的股份有限公司)由特殊目的公司负责筹资、建设及经营。政府通常与提供贷款的金融机构达成一个直接协议，这个协议不是对项目进行担保的协议，而是一个向借贷机构承诺将按与特殊目的公司签定的合同支付有关费用的协定，这个协议使特殊目的公司能比较顺利地获得金融机构的贷款。采用这种融资形式的实质是：政府通过给予私营公司长期的特许经营权和收益权来换取基础设施加快建设及有效运营。,PPP模式的目标有两种，一是低层次目标，指特定项目的短期目标；二是高层次目标，指引入私人部门参与基础设施建设的综合长期合作的目标机构目标层次如下表 所示。,PPP模式的组织形式非常复杂，既可能包括私人营利性企业、私人非营利性组织，同时还可能包括公共非营利性组织（如政府）。合作各方之间不可避免地会产生不同层次、类型的利益和责任的分歧。只有政府与私人企业形成相互合作的机制，才能使得合作各方的分歧模糊化，在求同存异的前提下完成项目的目标。PPP模式的机构层次就像金字塔一样，金字塔顶部是项目所在国的政府，是引入私人部门参与基础设施建设项目的有关政策的制定者。,项目所在国政府对基础设施建设项目有一个完整的政策框架、目标和实施策略，对项目的建设和运营过程的参与各方进行指导和约束。金字塔中部是项目所在国政府有关机构，负责对政府政策指导方针进行解释和运用，形成具体的项目目标。金字塔的底部是项目私人参与者，通过与项目所在国政府的有关部门签署一个长期的协议或合同，协调本机构的目标、项目所在国政府的政策目标和项目所在国政府有关机构的具体目标之间的关系，尽可能使参与各方在项目进行中达到预定的目标。这种模式的一个最显著的特点就是项目所在国政府或者所属机构与项目的投资者和经营者之间的相互协调及其在项目建设中发挥的作用。,PPP模式的优点在于：（1）公共部门和私人企业在初始阶段私人企业与政府共同参与项目的识别、可行性研究、设施和融资等项目建设过程,保证了项目在技术和经济上的可行性，缩短前期工作周期,使项目费用降低。（2）有利于转换政府职能，减轻财政负担。政府可以从繁重的事务中脱身出来，从过去的基础设施公共服务的提供者变成一个监管的角色，从而保证质量，也可以在财政预算方面减轻政府压力。（3）参与项目融资的私人企业在项目前期就参与进来,有利于私人企业一开始就引入先进技术和管理经验。（4）政府部门和民间部门可以取长补短，发挥政府公共机构和民营机构各自的优势，弥补对方身上的不足。双方可以形成互利的长期目标，可以以最有效的成本为公众提供高质量的服务。,（5）使项目参与各方整合组成战略联盟,对协调各方不同的利益目标起关键作用。（6）政府拥有一定的控制权。（7）应用范围广泛，该模式突破了目前的引入私人企业参与公共基础设施项目组织机构的多种限制，可适用于城市供热等各类市政公用事业及道路、铁路、机场、医院、学校等。PPP模式的缺点在于：（1）对于政府来说,如何确定合作公司给政府增加了难度,而且在合作中要负有一定的责任,增加了政府的风险负担。（2）组织形式比较复杂,增加了管理上协调的难度,对参与方的管理水平有一定的要求。（3）如何设定项目的回报率可能成为一个颇有争议的问题。,虽然PPP模式在国外已有很多成功的案例，但在我国基本上是一个空白。我国基础设施直以来都是由政府财政支持投资建设，由国有企业垄断经营。这种基础设施建设管理的模型不仅越来越不能满足日益发展的社会经济的需要，而且政府投资在基础设施建设中存在的浪费严重、效率低下、风险巨大等诸多弊病，暴露得也越来越明显，成为我国市场经济向纵深发展的一个制约因素。因此，基础设施领域投融资体制要尽快向市场化方向改革，政府在基础领域的地位和职能迫切需要转变，政府在基础设施领域作为直接投资者、直接经营者、直接监管者的职能要分离，政府在基础设施领域中的角色迫切需要改变。在这种背景下，在我国基础设施建设中引进和应用PPP模式，积极吸引民间资本参与基础设施的建设，并将其按市场化模式运作，既能有效的减轻政府财政支出的压力，以提高基础设施投资与运营的效率，同时又不会产生公共产权问题。因此，PPP 模式在我国有着广泛的发展前景。,但是，PPP模式在我国的应用中，以下几点应注意：（1）政府应由过去在公共基础设施建设中的主导角色，变为与私人企业合作提供公共服务中的监督、指导以及合作者的角色。在这个过程中，政府应对公共基础设施建设的投融资体制进行改革，对管理制度进行创新，以便更好地发挥其监督、指导以及合作者的角色。（2）政府应该认真研究PPP模式及其在中国的应用前景，以国外的一些应用实例为基础，在我国的公共基础设施的建设中进行推广和规范。在这个过程中，政府应在国家政策上给予鼓励，支持PPP模式在中国的应用。（3）在PPP模式下的项目融资中，参与的私人企业一般都是国际上大型的企业和财团。政府在与他们的谈判与合作中，所遵循的不仅有国内的法律和法规，同时也要遵循国际惯例。政府应该行动起来，在立法制度上有所突破，迅速完善我国的投资法律法规，使其适应这一形势的发展。（4）国内的一些有实力的企业应该抓住机遇，积极与政府合作，参与公共基础设施建设项目。,PFI模式 PFI（Private Fin ance Initiative），即“私人主动融资“，是英国政府于1992年提出，其含义是公共工程项目由私人资金启动，投资兴建，政府授予私人委托特许经营权，通过特许协议政府和项目的其他各参与方之间分担建设和运作风险。它在BOT之后又一优化和创新了的公共项目融资模式。正如PFI的引入是为了增加私人部分在公共服务的提供方面的参与一样,政府采用PFI目的在于获得有效的服务,而并非旨在最终的建筑的所有权。在PFI下,公共部门在合同期限内因使用承包商提供的设施而向其付款。在合同结束时,有关资产的所有权或者留给私人部分承包商,或者交回公共部分,取决于原始合同条款规定。它是国际上用于开发基础设施项目的一种模式，其要领是利用私有资金来开发、实施、建设公共工程项目。,七、 建设工程监理实施程序,(一)确定项目总监理工程师，成立项目监理机构 (二)编制建设工程监理规划 (三)制定各专业监理实施细则 (四)规范化地开展监理工作 (五)参与验收，签署建设工程监理意见 (六)向业主提交的监理档案资料 (七)监理工作总结,八、建设工程监理实施原则,1公正、独立、自主的原则 2权责一致的原则 3总监理工程师负责制的原则 4严格监理、热情服务的原则 5综合效益的原则,第二节 建设工程项目监理机构,一、建立项目监理机构的步骤 二、项目监理机构的组织形式 三、监理机构的人员配备及职责分工,一、建立项目监理机构的步骤,(一) 确定项目监理机构目标 应根据委托监理合同中确定的监理目标，制定总目标并明确划分理机构的分解目标。 (二)确定监理工作内容 根据监理目标和委托监理合同中规定的监理任务，明确列出监理工作内容，并进行分 类归并及组合。 (三)项目监理机构的组织结构设计 (四)制定工作流程和信息流程 为使监理工作科学、有序进行，应按监理工作的客观规律制定工作流程和信息流程，规范化地开展监理工作 建立项目监理机构的基本程序是( )。P86,(三)项目监理机构的组织结构设计,1选择组织结构形式 2合理确定管理层次与管理跨度 (1)决策层。由总监理工程师和其他助手组成，主要根据建设工程委托监理合同的要求和监理活动内容进行科学化、程序化决策与管理； (2)中间控制层(协调层和执行层)。由各专业监理工程师组成，具体负责监理规划的落 实，监理目标控制及合同实施的管理； (3)作业层(操作层)。主要由监理员、检查员等组成，具体负责监理活动的操作实施。,(四)制定工作流程和信息流程,为使监理工作科学、有序进行，应按监理工作的客观规律制定工作流程和信息流程，规范化地开展监理工作 建立项目监理机构的基本程序是( )。P86 A任命总监理工程师，编制监理规划，制定工作流程 B签订监理合同，任命总监理工程师，确定监理机构目标，制定工作流程 C确定监理机构目标，确定监理工作内容，组织结构设计，制定工作流程和信息流程 D选择组织结构形式，确定管理层次与跨度，划分监理机构部门，制定考核标准,3项目监理机构部门划分 4制定岗位职责及考核标准 5选派监理人员 我国建设工程监理规范规定，项目总监理工程师应由具有3年以上同类工程监理工作经验的人员担任；总监理工程师代表应由具有2年以上同类工程监理工作经验的人员担任；专业监理工程师应由具有1年以上同类工程监理工作经验的人员担任。并且项目监理机构的监理人员应专业配套、数量满足建设工程监理工作的需要。,二、项目监理机构的组织形式,1.直线制监理组织 定义：这种组织形式的特点是项目监理机构中任何一个下级只接受惟一上级的命令。各级部门主管人员对所属部门的问题负责，项目监理机构中不再另设投资控制、进度控制、质量控制及合同管理等职能部门。,1.直线制监理组织,总监,经管大楼 监理组,土木大楼 监理组,运动场 监理组,土 建 监 理,水 电 监 理,土 建 监 理,水 电 监 理,土 建 监 理,水 电 监 理,按子项目分解的直线制监理组成形式,总监,决策阶段 监理组,设计阶段 监理组,施工阶段 监理组,可 研 监 理 组,财 务 分 析 监 理 组,土 建 设 计 监 理 组,水 电 设 计 监 理 组,土 建 施 工 监 理 组,水 电 施 工 监 理 组,按建设阶段分解的直线制监理组织形式 -煌上煌总部项目,总监,结 构 工 程 监 理 组,水 暖 电 工 程 监 理 组,装 饰 工 程 监 理 组,按专业内容分解的直线制监理组织形式,适用于小型项目,直线制监理组织形式 1、适用范围：适用于能划分为若干相对独立的资项目的大、中型建设工程。 2、特点： （1）机构简单，职责分明，能充分调动各级主管人的积极性 （2）权力集中，命令统一，隶属关系明确（3）对总监理工程师的要求高,职能制监理组织形式,是在监理机构内设立一些职能部门，各职能部门在本职能范围内有权直接指挥。 1、适用范围：适用于大、中型建设工程。 2、特点： （1）加强了项目监理目标的职能化分工，减轻总监理工程师的负担，能够发 挥职能机构的专业管理作用 （2）命令系统多元化，易造成职责不清，可能产生矛盾命令,2. 职能制监理组织,总监,总监办公室,进度控制,合同管理,质量控制,投资控制,结 构 监 理 组,水 电 监 理 组,暖 通 监 理 组,优点：分工明确、发挥专业管理的作用 缺点：多头领导、命令混乱 ,3. 直线职能制监理组织,总监,投资控制,质量控制,总监办公室,进度控制,合同管理,结 构 监 理 组,水 电 监 理 组,暖 通 监 理 组,优点：集中领导、职责分明、专业管理 缺点：职能部门与指挥部门会有矛盾、信息传递路径长 ,直线职能制监理组织形式 1、适用范围：适用于大、中型建设工程。 2、特点： （1）集中领导、统一指挥、职责清楚、组织目标管理专业化 （2）职能部门与指挥部门易产生矛盾，信息传递路长，不利于互通情报 （3）管理人员多，管理费用大,4矩阵制监理组织形式是由两套管理系统组成的矩阵性组织结构，一套是纵向的职能系 统，另一套是横向的子项目系统。特点：加强了各职能部门的横线联系，具有较大的机动性和适应性；把上下左右集权与分权实行最优的结合，有利于解决复杂问题；有利于人才的全面培养；纵横相协调工作量大，处理不当会造成扯皮现象，产生矛盾。,4. 矩阵制监理组织形式,总监,投资控制,质量控制,进度控制,合同管理,行政大楼 监理处,工业厂房 监理处,员工宿舍群 监理处,优点：加强了个职能部门的联系、机动性与适应性强集权与分权的统一 缺点：易扯皮、多矛盾、协调工作量大 ,三、监理组织的人员配备及职责分工 建设工程监理组织的人员配备 人员配备应考虑的因素 1、专业结构：与监理任务相适应 2、人员层次：高、中、初级职称比例适当 3、工程建设强度：工程建设强度=投资/工期 4、工程复杂程度：工期、地质条件、气候、结构等 5、工程监理企业的业务水平 目前我国尚无公认的标准和定额。 例：估算监理人员配备（P91）,例：估算工程监理人员配备,工程复杂程度,每年支付100万美元所需监理人员数,监理工程师,监理员,行政人员/秘书,一级,二级,三级,四级,五级,0.2,0.25,0.35,0.45,0.5,0.7,0.80,1.00,1.35,1.50,0.10,0.20,0.25,0.30,0.35,项次,工程特征,复杂程度,估计分值,1,2,4,5,6,7,8,9,10,3,设计活动,工程位置,气候条件,地形条件,工程地质,施工方法,工期要求,工程性质,材料供应,分散程度,较复杂,较方便,较温和,平坦,较复杂,较复杂,中等紧张,项目多,集中,较为紧张,一般,6,7,7,6,7,7,4,5,4,8,平 均 分 值,6.1,某大厦高188米,地上主楼41层,地下3层.建面7.1万平米.工程总造价约8000万美元,工期为30个月.该工程属于一般复杂程度. 解: 监理工程师:0.35*80/30*12=11.2,按12人计; 监理员或技术员:1.00*80/30*12=32 行政人员或秘书:0.25*80/30*12=8 该建设项目监理人员可配备52人.,项目监理组织各类人员的基本职责 总监理工程师 1、总监理工程师的选择：应由具有3年以上同类工程监理工作经验的人员担任。 2、总监理工程师的主要职责： （1）确定项目监理机构人员的分工和岗位职责； （2）主持编写项目监理规划，审批监理细则； （3）审查分包单位的资质，并提审查意见； （4）检查和监督监理人员的工作，进行人员调配等,（5）主持监理工作会议，签发项目监理机构文件； （6）审定开工报告，施组设计、进度计划、技术方案等； （7）审核签署承包单位的申请、支付证书、竣工决算； （8） 审查和处理工程变更； （9） 主持或参与工程质量事故的调查； （10） 调解合同争议、处理索赔、审批工程延期； （11） 组成编写并签发监理月报、监理工作阶段报告、专题报告和监理总结； （12） 审核质量检验资料、竣工申请、参与竣工验收 （13）主持整理工程项目的监理资料。,总监理工程师代表： （1）负责总监指定或交办的监理工作； （5）按总监授权，行使总监的部分职责和权力。 下列事情不得委托： （1）主持编写项目监理规划，审批监理细则； （2）签发开工/复工报审表、工程暂停令、支付证书、竣工报验单； （3）审核签认竣工决算； （4）调解合同争议、处理索赔、审批工程延期； （5）检查和监督监理人员的工作，进行人员调配、调换不称职的监理人员等,专业监理工程师 1、专业监理工程师职责： （1）负责编写本专业的监理细责； （2）负责本专业监理的具体实施； （3）当人员需调换时，向总监提出报告； （4）审查本专业的计划、方案、申请、变更，报告总监； （5）负责本专业分项工程验收及隐蔽工程验收； （6）定期向总监报告，重大问题及时汇报； （7）做好监理日记； （8）负责本专业资料收集、汇总及整理，参与编写监理月报 （9） 核查原始凭证，平行检验，合格予以确认； （10）负责本专业工程计量，审核有关数据凭证。,其他监理工作人员： (1) 在专业监理工程师的指导下开展工作； (2) 检查人力、材料、设备及使用、运行情况，记录 (3) 旁站，发现问题及时向专监报告； (4) 做好监理日记和有关的监理记录； (5) 按设计图及有关标准，对工艺过程进行检查和记录； (6) 复核或从施工现场直接获取工程计量的有关数据并签署原始凭证。,第三节 建设工程监理的组织协调,一、建设工程监理组织协调概述 1、组织协调的概念 协调就是联结、联合、调和所有的活动及力量，使各方配合得适当，其目的是促使各方协调一致，实现预定的目标 协调管理是在人员/人员的界面、系统/系统的界面、系统/环境界面之间，对所有活动及力量进行联结、联合、调和的工作。 2、组织协调的范围 1) 系统内部协调 2) 系统外部协调 系统外部协调又可分为两个层次，即： 近外层协调（有合同关系） 远外层协调（无合同关系）,二、项目监理机构组织协调的工作内容,1、监理机构内部的协调 1）人际关系的协调 人员任用既要重才又要明责；处理纠纷既要公正，又要灵活；评价要公正 2）组织关系的协调 部门按职能需要设，部门目标，部门之间的责任关系主办、牵头、协作、配合事先约定，沟通制度、矛盾与冲突的消除 3） 项目监理机构内部需求关系的协调 人员、设备