研发项目计划与控制学员版.ppt

华成培训研发管理系列课程之RDM013 研发项目计划与控制 Promoting Innovation 课程目录 0、公司介绍 课程介绍 1、案例分析 2 、产品研发分 层管理 3、研发项目目 标与范围 4 、研发项目计 划体系 5、研发项目核 心计划制定 6、研发项目风 险管理 7、研发项目计 划控制 Promoting Innovation 华成对企业核心价值链的理解 Promoting Innovation 产品开发管理的发展历程 Next Generation Product Development : How to Increase Productivity, Cut Costs, and Reduce Cycle Times (Hardcover) 研发生产 率时代 快速上市 时代 产品成功 时代 发明与商品化时代 Promoting Innovation 青铜器RDM全方位实现研发业务信息化 Promoting Innovation 课程清单（一） 类别 序号 课 程 名 称 课时 研发 战略 管理 RDM001 研发管理总裁班如何打造有竞争力的研发管理体系（ Promoting Innovation） 1天 RDM002 技术创 新和产品创新管理（Technology Innovation and Product Innovation） 2天 RDM003 创建市场导 向的流程型研发组织 （Market-oriented Process Organization of R&D） 1天 RDM004 研发变 革管理（Change Management in R&D） 1天 RDM005 研发战 略管理（Strategy Management in R&D） 1天 Promoting Innovation 课程清单（二） 类别 序号 课 程 名 称 课时 研发 业务 管理 RDM010 市场驱动 的产品开发流程管理（Market-Driven NPD Process Management） 2天 RDM011研发项 目管理（R&D Project Management）2天 RDM012软件项目管理（Software Project Management ）2天 RDM013研发项 目计划与控制（R&D Project Plan & Control）2天 RDM014产品需求管理（Requirements Management）2天 RDM015产品测试 管理（Testing）2天 RDM016从样品走向量产（Piloting）2天 RDM017研发质 量管理（R&D Quality Management）2天 RDM022 如何提升研发组织 的能力（How to upgrade Process Capability of R&D） 2天 RDM026研发项 目工具与模板（ R&D Project Tools and Templates ）2天 Promoting Innovation 课程清单（三） 类别序号课 程 名 称课时 研发 支撑 管理 RDM051 研发人员的考核与激励（R&D Performance Management） 2天 RDM052 成功的产品经理（Success Product Manager ） 2天 RDM053 研发人员职业 素养（R&D Excellent Employee） 2天 RDM054 研发知识产权 管理（Intellectual Property Management） 2天 RDM055 研发财经 与成本管理（Finance and Cost Management） 1天 RDM056 从技术走向管理研发经 理的领导 力与执行力（The Leadership and Executive of R&D Manager） 2天 RDM057 研发沟通管理（Communication Management of R&D） 2天 RDM058 研发人员的培养与职业 生涯规划（Training and Career Path of R&D Employee） 2天 RDM059 研发与技术人员核心管理技能提升（Upgrade Core Management Skills of R&D Employee） 2天 Promoting Innovation 课程清单（四） 类别序号课 程 名 称课时 市场 管理 MM001 产品市场管理（Product Marketing Management） 2天 MM002 产品战略规划与路标管理（Product Strategy and RoadMap Management）2天 MM003 新产品的上市与行销管理（Product Launch and Marketing Management）2天 MM004 产品售前支持与管理（Product PreSale Management） 2天 研发 IT 管理 IT001 研发IT规划和实施策略（IT Strategy and Plan of R&D） 2天 IT002 产品数据管理（PDM：Product Data Management） 2天 IT003 研发IT架构设计 （R&D IT Architecture） 2天 案例分析 Promoting Innovation 案例研讨 § 请参考案例分析材料，并进行讨论 ØA公司的产品开发管理存在哪些问题？ Ø如果您是吴总/CTO，您准备怎么办？ § 每个小组选派一名代表上台发表 产品研发分层结构 Promoting Innovation 产品、路标规划、项目 R1 R2 R3 R5 时间 功能/市场 产品 规划 项目 Promoting Innovation 产品系统的分层 Promoting Innovation 产品开发与技术开发 核心技术模块 产品基础平台 具体商业产品 PDT TDT Promoting Innovation 产品生命周期与项目生命周期 公司路标 客户要求 升级创意 SOW RDCTI 产品 使用扩展产品 生命 周期 项目 生命 周期 团队 报告 Promoting Innovation 并行产品开发 Promoting Innovation 产品开发流程和研发项目管理分层 宏观 微观 Promoting Innovation 项目的定义 § 项目：为形成某独有的产品或服务所做的临时 工作 § 例如： Ø开发一个财务软件 Ø设计新的电话机 Ø实施一个新的IT管理系统 Ø开发青铜器RDM研发管理系统 Promoting Innovation 项目类型的划分 产品开发类项目技术开发类项目 全新开发类项目 功能增强类项目 缺陷维护类项目 平台技术类项目 模块技术类项目 三大不同点： 开发流程不同、项目里程碑不同、项目团队组成不同 Promoting Innovation 项目管理的领域 过程组 启动过程组 规划过程组 执行过程组 监控过程组 收尾过程组 知识领域 项目整体管理 项目范围管理 项目时间管理 项目成本管理 项目质量管理 项目人力资源管理 项目沟通管理 项目风险管理 项目采购管理 RDM Promoting Innovation § 小组讨论：实际公司内部研发项目计划和控制方 面存在的重要问题，每小组总结35条？ 研发项目管理概述 演练与讨论 研发项目目标与范围 Promoting Innovation 缺陷引入阶段分析 错误定位费用分析 错误引入阶段分析 James Martin： 超过50%的缺陷由不完善的、不正 确的、不准确的和/或不明确的需求 所引起 James Martin： 80%以上的用于定位软件错误的费 用是基于软件系统需求定义的错误 Promoting Innovation 需求工程贯穿产品开发全过程 市场需求 产品包需求 内部需求 设计需求 系统规格 软件需求 客户要求 功能需求 非功能需求 标准约束 硬件需求 架构设计 质量属性 DFX 书面标准 事实标准 Promoting Innovation 需求采集的要点：确定用户 Promoting Innovation 产品外部需求的8个大类 § （Price）价格 § A（Availability）可获得性 § P（Packaging）包装 § P（Performance）性能 § E（Easy of use）易用性 § A（Assurances）保证 § L（Life cycle costs）生命周期成本 § S（Social acceptance）社会接受程度 Promoting Innovation $APPEALS要素展开 Promoting Innovation 设置需求群的重要性和权重 Promoting Innovation 选择两个友商进行对比（雷达图） 10 = 10 = 绝对最好绝对最好 9 = 9 = 显然的领导者显然的领导者 8 = 8 = 在前在前 2 2 名内名内 7 = 7 = 位于前位于前3-53-5名名 6 = 6 = 在市场中普遍被认为是优秀的在市场中普遍被认为是优秀的 5 = 5 = 大多数购买者能接受大多数购买者能接受 4 = 4 = 有有25%-35%25%-35%的购买者不能接受的购买者不能接受 3 = 3 = 大多数购买者不能接受大多数购买者不能接受 2 = 2 = 极不满意极不满意 1 = 1 = 完全不合格完全不合格 Promoting Innovation 分析差距，找改进点 客户为什么认为我们比 较差，X有哪些我们可 以借鉴，X表现就十全 十美了吗？能否超越他 们？ 客户认为我们哪些地方做 的比较好，X针对我们的 优点会有哪些改进措施， 这些措施对我们的威胁如 何？还能做的更好吗？ Promoting Innovation 中国移动购买设备：客户和竞争对手分析 Promoting Innovation 产品包需求相关的角色定义 市场需求 业务专家负责 制造需求 制造专家负责 测试需求 测试专家负责 服务需求 服务专家负责 整合、折中 产品包需求 SE、LPDT负责 Promoting Innovation 演练与讨论 § 请根据讲解的市场需求分析的方法，对所选择 的产品进行$APPEALS的需求分析，寻找该 产品和竞争对手及客户期望之间的差距； § 每个小组选派一名代表上台发表 Promoting Innovation 好需求的标准 研发项目计划体系 Promoting Innovation 项目计划的形式 Promoting Innovation 基础版本和特性 Promoting Innovation 资源在不同版本中分布 Promoting Innovation 项目管理的对象是版本 Promoting Innovation 项目计划工具WBS WBS: Work Breakdown Structure Promoting Innovation WBS和OBS的结合项目人力成本 Promoting Innovation 流程分级、计划分层 产品开发流程 职能领域流程 采购 制造 客服 模块开发 软件 硬件 里程碑计划与项目级计划 Promoting Innovation 公司能力+市场情况里程碑计划 公司能力基线 本项目实际表现 Promoting Innovation 三级计划体系 核心小组长 市场硬件软件测试制造服务 主控板项目组 背板项目组 电源板项目组 界面项目组 数据库项目组 协议项目组 一周 二周 三周 四周 一级计划 （项目级） 二级计划 （职能领域级） 三级计划 （模块级） 周计划 （员工个人级） Promoting Innovation 项目计划制定的时机 概念阶段方案阶段开发阶段验证阶段发布阶段 30% 20% 15% Promoting Innovation 项目计划制定的原则 Promoting Innovation 各级计划都需要考虑如下因素 Promoting Innovation 项目计划与资源计划 Promoting Innovation 项目资源使用曲线 Promoting Innovation 人员梯队化 QA 高级 QA QA 高级QA 技术系列管理系列 产品管理 职能管理 技术总监 研发部经理 研发主管 技术总监 研发部经理 研发主管 系统发展系统发展 高级系统工程师 中级系统工程师 初级系统工程师 领域发展 资深技术专家 高级技术专家 技术专家 产品线总监 产品经理 项目经理 产品线总监 产品经理 项目经理 高级工程师 工程师 见习工程师 基层通用 技术职位 领域如：硬件、软件、结构、 工艺、工装、 Promoting Innovation 资源管道管理 § 关键路径要时间，非关键路径要资源； § 研发团队梯队培养，实现人尽其用； § 跨项目资源管道管理，项目优先等级排序； § 产品重整（走向基于平台的开发模式）； § 公司研发知识库持续积累，减少资源瓶颈； § 观念转变（改变员工寻找合适的人）； Promoting Innovation 资源管道管理 § 重视重用工作的投入（自动化测试），减少手 动重复； § 把握源头、控制需求，领悟：易用功能； § 技术开发与产品开发分离，化解技术风险； § 提高项目前期（需求、设计）周期与投入； § 外包也是一个非常不错的选择； Promoting Innovation 计划评审与计划基线化 Promoting Innovation 样例：网络化项目分层计划体系 样 例 Promoting Innovation 产品开发流程落地执行 产品开发概览图 产品开发阶段流程 （C0C4） 产品开发里程碑计划模板 产品开发一级计划模板 概念阶段产品开发计划模板 计划阶段产品开发计划模板 开发阶段产品开发计划模板 具体项 目的分 级计划 Promoting Innovation 情景化的知识管理 制定商业计划 商业计划 模板 商业计划 准则 商业计划 样例 商业计划 常见问题 竞争对手 信息库 书籍与培训 教材 Promoting Innovation 业务计划 Promoting Innovation 演练与讨论 § 展现目前公司的项目计划体系？分析计划管理 方面的存在的问题和原因？ § 每个小组选派一名代表上台发表 Promoting Innovation 项目计划过程 Promoting Innovation 项目计划的责任主体 Promoting Innovation 项目过程手册PHB Promoting Innovation 项目计划 Promoting Innovation 项目配置管理计划 Promoting Innovation 项目配置管理计划 Promoting Innovation 项目开工会 研发核心计划制定 Promoting Innovation 估计概念 § 直接估计间接估计 § 估计的对象 Ø规模、工作量、工期 § 规模、工作量、工期的关系 Ø工作量 规模/生产率 Ø工期 工作量/资源（人数） Promoting Innovation 估计的一般过程 Promoting Innovation 估计原则 § 让某项活动负责人参与该项活动的工期估计 § 任命一位有经验的人负责项目的工期估计 § 历史数据可以作为参考 § 稍微激进些的估计比过分保守的估计要好 Promoting Innovation 规模、工作量估计常用方法 § 类比比较法 § 专家法（Wideband Delphi） § 三点法（Pert Sizing） § 推测法 Promoting Innovation 规范化的活动与经验数据库 WB S层 次 任 务 名称 启 动 点 输入 或启 动条 件 工具及 方法（ 包括模 板、流 程） 完 成 点 输出 或完 成条 件 考 评 标 准 责 任 角 色 监 控 角 色 经验 时间 （工 作量 ） 备 注 1.1 1.2 1.2.1 1.2.2 Promoting Innovation 专家估计法 Promoting Innovation 专家估计法角色定义 § PM（准备、任命） § 估计协调员（组织、协调、服务） § 估计员（实际估计、45人、测试专家） § QA（引导、监督） Promoting Innovation 专家估计过程 确定估计范 围 任命估计团 队 估计 准备 会议 个人 估计 正式 估计 会议 批准 估计 结果 PM全体成员全体成员全体成员 PM PAL 估计表单 会前 会中 ü 分解 ü 约束 ü 前提条件 ü 明确出口准则 会后 发现偏差 讨论 再估计 PAL：Process Asset Library 过程资产库 Promoting Innovation 估计过程 Promoting Innovation 估计过程 Promoting Innovation 估计过程 Promoting Innovation 估计过程 Promoting Innovation 估计过程 Promoting Innovation 演练与讨论 § 第一步：估计某项目的的规模、工作量。 Ø软件项目：“软件代码行统计工具”。其中，生产率 取22.5行/人天。 Ø输入：软件项目的工作任务书SOW； Ø步骤：先进行软件规模估计，再估算出工作量； § 第二步：再根据工作量分布，估计出项目每个 阶段的工作量、进度和资源、关键计算机资源 。其中，工作量分布参考下页的工作量分布 Ø软件项目： 有5个软件标准工程师全职投入。 Promoting Innovation 演练与讨论 Promoting Innovation 三点估计法 Promoting Innovation 估计过程 Promoting Innovation 估计过程 Promoting Innovation 业界估计经验 § 类比比较是工期估计首要方法 § 专家法是第2通用方法 § 考虑偶发，增加1025余量 § 持续使用1种适合方法，越用越准 Promoting Innovation 进度计划中的时间参数 Promoting Innovation 活动的四种依赖关系 A B A任务结束后才 能开始B任务 结束开始A B 开始开始 B任务开始依赖 与A任务的开始 A B 结束结束 B任务完成依赖 与A任务的完成 A B 开始结束 Promoting Innovation 拆分关键活动，缩短项目周期 Promoting Innovation 快速跟进法 § 有条件地，串行变并行 § 例如：HLD完成前就启动LLD B 结束开始A A B 有条件地将B提前 研发项目风险管理 Promoting Innovation 什么是风险 § 风险（risk）是可能发生的、潜在的 § 问题（issue）是已经或肯定要发生的 提示，青铜器RDM1000研发管理系统 全面实现研发项目风险管理、研发项目问题管理 Promoting Innovation 风险管理模型 风险识别 制定风险 管理计划 风险评估 风险跟踪和 监控 项目 风险库 01 项目组 02 项目组 03 风险处理责 任人/项目组 04 风险管 理员 05 公司项目 管理部门 风险响 应计划 跨项目风险 管理 风险管理员 Promoting Innovation 风险识别 § 访谈、调查 § 头脑风暴（Brainstorming） § 专题讨论会（WORKSHOP） § 历史经验数据、风险数据库RDB § 专家建议法（Subject Matter Experts） § 风险标识提问单 Promoting Innovation 常见的风险类别 § 市场/客户风险 § 技术风险 § 财务风险 § 制造风险 § 采购风险 § 用户服务风险 § 项目管理风险 Promoting Innovation 风险评估 MHH LMH LLM 发生概率 L M H 影响程度 H M L 风险评估的两个维度： ü 风险概率 ü 风险影响 每个维度分为3个等级： High, Medium 和 Low. 项目管理三十六工具包之29：可能性/影响度矩阵 Promoting Innovation 风险评估 Promoting Innovation 制定风险管理计划 § 根据优先次序处理风险 Ø对将要发生的风险，详细地计划处理风险的步骤 Ø为该风险指派一个风险责任人 § 风险可以有4种响应策略 § 责任人制定具体措施来处理风险 Promoting Innovation 四种风险响应措施 Promoting Innovation 四种风险响应措施 Promoting Innovation 风险样例 Promoting Innovation 演练与讨论 § 结合以前实际项目经验，分析提炼所选演练项 目的风险（12条），并完成项目风险管理计 划 § 每个小组选派一名代表上台发表 Promoting Innovation 风险控制 Promoting Innovation 风险升级 研发项目计划控制 Promoting Innovation 项目计划控制的必要性 一张完美的图纸一栋坚实的大楼 风险跟踪及时沟通 计划修订 资源调配 数据收集 根源分析 团队建设 明确职责 计划实施 控制 计划是会发生变化的，变化来 源于： ü市场需求变化； ü进度异常； ü预估不准确； ü配合问题； ü人员变化； ü资源不到位； ü项目位置变动； ü Promoting Innovation 分层实施、分层控制 项目经理 核心小组成员 项目组成员 一级计划 二级计划 三级计划 Promoting Innovation 项目报告 Promoting Innovation 项目报告 Promoting Innovation 计划变更控制 Promoting Innovation 计划变更分析 Promoting Innovation 业务决策 Promoting Innovation 产品例外管理 Promoting Innovation 项目状态转移跟踪 监控点通过标 志监控者状态 立项评审 完成项目任务书签发项目管理部 样 例 Promoting Innovation 质量控制：评审 概念方案开发验证 发布 启动 项目 TRTR TRTRTRTR DCPDCP DCP Promoting Innovation 质量控制：测试 Promoting Innovation 项目测评 Promoting Innovation 项目控制路线图 项目业务计 划 项目进度计 划 项目资源计 划 项目风险计 划 项目质量计 划 日志 例会 度量 评审 审计 分析 会议 是否 偏？ 是 否 重 估 计 ？ 提交偏差报 告 项目报告 工作日志 项目度量表 QA报告 审计报告 偏差申请 例外报告 项目计划 工作移交表 配置状态报告 估计记录 估计报告 持续的影响分析、变更控制 重估计 Promoting Innovation 工作日志=个人周报 样 例 Promoting Innovation 项目报告机制 研发管理委员会 项目管理部产品总监 产品经理 项目经 理 QA QA经理 质量部经理 项目状态 报告质量周报 升级 问题 Promoting Innovation 自动预警系统 预 警 系 统 样 例 Promoting Innovation 项目变更控制 Review Testing Audit Maintenance Customer Promoting Innovation 项目审计 C PD TR 项目过程审计 项目基线审计 项目交付件审计 外部顾问审计项目外人员审计 外部审计内部审计 Promoting Innovation QA的独立性 § 给担当QA角色的个人提供组织上的自由度，使 他们成为高级管理者在产品/项目上的“耳目”。 § 使得担当QA角色的个人免受他们正在评审的产 品/项目的管理者的影响。 Promoting Innovation PQA的工作关系 § PQA、HQA、SQA、TQA、MQA、CQA Promoting Innovation PQA基本活动 § 制定产品质量计划 § 体系引导和培训 § 产品质量度量分析 § 产品级技术评审 § 项目审计 § 产品质量活动协调 § 产品质量回溯 Promoting Innovation 项目经验教训总结 § 项目进展整体状况 § 项目组人员及考核总结 § 产品质量及开发方法 § 文档质量的完成情况 § 获得经验及教训 § 其它 Promoting Innovation 其他项目控制方法 Promoting Innovation 度量管理 § 量化可视性、可管理性 § 度量是量化管理、客观管理的基础 § 度量目的： Ø刻画（理解、发现问题、改进的目标） Ø评估（期望与实际相比较） Ø预测（由已知要素推算、估计其它要素） Ø改进（识别问题、查找问题的根源） Promoting Innovation 度量流程 Promoting Innovation 项目度量涉及的角色 Promoting Innovation 印度某CMML5公司PCB Metric GoalLowerUpperAnalysis Schedule Productivity 222025End of project Effort Estimation Variance 0-10%10%End of phase Schedule Estimation Variance0-10%10%End of phase Delivered Defect Density0.50.18/KLOC1.5/KLOCEnd of project SRS0.50.3/Page1.2/PageEnd of phase HLD0.40.2/Page1.0/PageEnd of phase LLD0.50.35/Page0.9/PageEnd of phase Unit Testing63.5/KLOC8.5/KLOCEnd of phase 样 例 Promoting Innovation 案例：PCB自动汇总、项目度量IT化 样 例 Promoting Innovation 案例总结 § 项目管理（跨部门管理、多项目管理） § 协同意识（资源协调难、开发是研发部的事） § 系统工程（DFX：DFS、DFT、DFM、DFA） § 测试定位（纠察队、蒙混过关、测试策略TQC） § 文档知识积累（不重视文档、犯同样错误） § 技术评审（走形式、批斗会、无责任主体） § 变更管理（变更随意、导致模具报废） § 采购管理（供应风险、零件标准不统一、未介入研发 ） Promoting Innovation 谢谢