战略对决发展战略理论巅峰之作.ppt

,苏美争霸：苏 宁VS国美 比吉较量：比亚迪VS吉利 美格比武：美 的VS格力 五茅竞跑：五粮液VS茅台 百裕论剑：百 丽VS裕元,请转发三位需要的好友！,当当网购买,http:/product.dangdang.com/product.aspx?product_id=22796671,一册在手 战略无忧,遭遇价格战、功能战、广告战、服务战、品类战，怎么办？看看知名企业是怎么处理的？,“战略四部曲”：战略制定战略决策战略实施战略实践,2012,2009,2011,开篇之作,奠基之作,实施之作,巅峰之作,2012,发展战略理论的建立、完善与成熟,发展战略理论体系使企业摆脱了由竞争战略理论而导致的价格战、广告战、促销战、品类战等陷阱，把战略关注重点由竞争转向发展，并通过发展方向、发展目标、发展点、发展能力的规划与设计，使企业走向快速、健康、持续发展道路。发展战略理论的建立、完善与成熟，标志新时代发展战略理论时代的来临！,一、本书主要内容,发展才是硬道理，企业战略就是要系统解决企业的发展问题。 本书从5个行业中精心挑选了5对最具代表性、快速发展的公司，对其各自的概况、业绩、发展阶段和战略进行分析，并充分展示了每对公司之间的巅峰战略对决。通过研究，我们发现，企业的成功来自于正确的战略，但正确的战略可以有多种选择和多种模式。 本书通过5对知名企业的发展战略以及它们之间的战略对决介绍，启迪了战略思维，开拓了发展思路，为企业战略制定和战略决策提供借鉴。 本书可作为企业家、董事、企业中高层管理者、战略研究者、大学教师以及工商管理硕士战略学习与应用的读本，有助于帮助提升战略思考、战略分析和战略决策能力。,苏美争霸：苏 宁VS国美 比吉较量：比亚迪VS吉利 美格比武：美 的VS格力 五茅竞跑：五粮液VS茅台 百裕论剑：百 丽VS裕元,二、企业家及学者推荐：多名企业家及学者联袂推荐（选摘）,“中国是市场竞争最激烈的全球大市场之一。中国企业为争斗国内市场行业第一宝座，充满智慧和汗水。而中国企业在未来与跨国公司争斗全球行业第一的竞争，才是中国企业最需要智慧、勇气、坚韧和学习的史诗。本书总结了过去和现在的经典战略及战略对决，也启迪了未来的战略思路。” 曾光安 柳工总裁 “东方战略框架是非常实用的战略理论，本书通过案例把东方战略框架阐述清晰、明确，而且通过5个行业5对公司的研究，为众多企业制定战略提供了借鉴，开启了企业发展之门。” 宋朝阳 三友联众集团董事长兼总裁 “此前已经阅读过唐东方老师的战略选择一书，那就是一本帮助中国企业经营者了解什么是企业战略，以及如何制定企业战略的好书。这一次唐老师又推出新的力作战略对决，通过深入解读多家著名企业的战略，特别是通过同一行业中两家巅峰企业的战略对比，让读者能够更加生动地理解战略的产生、战略的执行以及不同战略带给企业的不一样发展和命运。这样详实的案例解剖，对于正在学习和发展战略思维的中国企业家和职业经理人来说，无疑是绝好的教材，值得一读！” 刘中东 锐捷网络总裁,二、企业家及学者推荐：多名企业家及学者联袂推荐（选摘）,“企业的成功来自于正确的战略。正确的战略可以帮助企业确定企业发展目标，指出企业未来发展点，并明确企业的发展能力，实现企业长远发展。而正确的战略有多种模式，战略对决一书通过对5个行业的5对公司的案例研究证实了这一道理。这是一本不可多得的专著，对企业制定正确的战略具有重要的借鉴意义，对高校及企业内训教师讲授战略规划与咨询课程有着极强的参考作用。” 张秀娥 吉林大学商学院教授、博士生导师 “战略对决是东方先生继战略选择之后的又一部力作。战略对决利用东方先生首创的战略框架，运用前沿的理论和方法，对国内家电、汽车、白酒和鞋业等五大行业知名品牌企业的愿景、目标战略、业务战略、职能战略等制胜法宝进行了深度透视和点评。全书结构工整、逻辑严密、资料丰富、分析透彻、语言生动，堪称东方的波特竞争战略之经典。” 吴福象 南京大学商学院教授、博士生导师 “独特的比较视角，聚焦中国本土企业，透视彼此的战略对决，聚清新与务实之风于一身，融理论性与操作性于一体，给人启迪，催人思考，值得一读，愿将此书推荐给大家。” 张青 复旦大学管理学院教授、博士生导师,二、企业家及学者推荐：多名企业家及学者联袂推荐（选摘）,“孔子曰，人无远虑，必有近忧。实际上，这对现今的企业高层说明了学习与掌握企业战略以促进企业发展的重要性。如何在复杂的市场环境和激烈的行业竞争中，使自己的企业发展壮大，唐东方先生的又一新作战略对决，给大家提供了苏宁和国美等五对公司在不同的五个行业中的战略博弈和共同发展，是一本值得学习的好书。” 朱南 西南财经大学教授、博士生导师 “企业战略，运筹于内，决胜于外。无论是国内还是国外，行业内部龙头企业的竞争，更多的是战略层面的对决。唐东方先生的战略对决，正是从这一角度，剖析了国内5大行业5大著名企业的战略抉择，案例经典深刻，分析精彩生动。读后余音绕梁，久久不能释卷。为战略分析之不可多得的名篇，是在校本科生和研究生学习战略课程的很好的案例参考书。” 赵静杰 吉林大学管理学院教授、博士生导师 “该书以战略对决为切入点，紧密结合我国企业的战略实践，从多角度分析论述了企业战略的根本要义绝非在于打败竞争对手，而在于价值发现，价值挖掘，价值创造与价值实现。成功的战略决定于企业家的战略视野、战略胸怀和战略格局，更决定于企业的经营哲学和价值追求。” 李军 山东大学管理学院教授,三、唐东方简介：东方战略框架创建人，发展战略理论开启者,欢迎交流与探讨： 电子邮件： tangdongfang163.com QQ：876095675 博客： blog.sina.com.cn/zgdongfang 微博： weibo.com/zgdongfang,中国著名战略专家，东方战略框架创建人，发展战略理论开启者，东方战略咨询机构首席顾问/首席合伙人，东方战略研究中心研究员。 唐东方创建的东方战略框架，为企业战略理论作出了重大贡献，开启了企业发展战略理论。东方战略框架是其与其咨询团队十余年管理实践经验、管理咨询经验和战略理论方法研究相结合的结晶。唐东方及其团队已经成功地运用东方战略框架理论体系帮助百余家企业取得了显著的业绩，实现了快速、健康、持续的发展。目前东方战略框架理论体系已被广大企业接纳与运用。 唐东方及其团队曾为柳工、中国人保财险、苏宁电器、青松建化、好孩子、欢乐谷、富安娜、建峰化工、金德集团、安兴纸业、阿克苏电力、星河地产、中恒集团、贵航股份、河池化工、广投集团、西洋集团、江西水泥、世纪证券、卡顿连锁机构、广州房建、三友电器、劲嘉股份、鸿运集团、南山集团、广西斯壮、南沙港、格兰达、白云电器等等百余家上市公司和大中型企业提供过管理咨询服务。 唐东方的代表作有： 战略对决 战略选择战略规划三部曲战略绩效管理，被称为“战略四部曲”，与波特“战略三部曲”相媲美。 唐东方的主讲课程有：企业战略如何制定企业战略？战略选择企业快速发展的秘诀战略实施与绩效管理战略决策思想、方法与技巧战略制定实战特训营总裁班等等,东方战略框架：有效解决企业发展问题，开启发展战略理论体系,愿景（Vision） ：企业未来要成为一个什么样的企业？,战略目标（Strategic Object） ：企业未来要达到一个什么样的发展目标？,业务战略（Bisiness Strategy） ：企业未来要在哪些产业、哪些区域、哪些客户、哪些产品发展？怎样发展？,职能战略（Function Strategy） ：需要什么核心能力？需要在市场营销、研发技术、生产制造、人力资源、财务投资等方面采取什么样的策略和措施以支持企业愿景、战略目标、业务战略的实现？,到哪去？,东方战略框架,如何去？,参见： 1、唐东方著：战略规划三部曲 2、唐东方蓍：战略选择,发展方向,发展速度 发展质量,发展能力,发展点,“战略四部曲”：战略制定战略决策战略实施战略实践,2012,2009,2011,开篇之作,奠基之作,实施之作,巅峰之作,2012,发展战略理论的建立、完善与成熟,发展战略理论体系使企业摆脱了由竞争战略理论而导致的价格战、广告战、促销战、品类战等陷阱，把战略关注重点由竞争转向发展，并通过发展方向、发展目标、发展点、发展能力的规划与设计，使企业走向快速、健康、持续发展道路。发展战略理论的建立、完善与成熟，标志新时代发展战略理论时代的来临！,东方战略框架颠覆竞争战略理论，开启发展战略理论体系,目的,获取竞争优势，打败竞争对手,解决企业发展问题，实现发展,范围,产业、产品,愿景、战略目标、产业、区域、客户、产品、职能,内容,三大基本竞争战略选择,多个业务层面的选择、组合选择、竞争选择,适用条件,更适用成熟经济环境,适用于成长经济、成熟经济、衰退经济等多种环境,时间,基于现在,面向未来,四、战略对决目录,第1章 战略对决 战略的最终目的是为了解决企业解决发展问题，而不是刻意去打败竞争对手。通过与竞争对手的战略对决，可以帮助企业明确发展战略，通过愿景、战略目标、业务战略和职能战略，指明企业长远发展方向，确定企业发展目标，并指出企业未来发展点，并明确企业相应的发展能力，最终帮助企业实现快速、健康、可持续发展。 一、战略对决：决定企业生存发展 二、东方战略框架：战略对决之道 三、关于企业战略对决的研究 第2章 苏美争霸：苏宁VS国美 苏宁和国美目前是中国家电商业连锁业中两家最大的企业。在20多年前，他们都是毫不起眼的小店，近10年来的发展过程中，他们一直是竞争对手，一直都企图争霸家电连锁业。然而，他们之间的这场争霸，并没有相互消灭对手，而是凭借他们最犀利的武器全国快速扩张战略，都成为了中国家电商业连锁业最灿烂的明珠。,第1节 苏宁：扩张战略 一、苏宁概况 二、苏宁经营业绩 三、苏宁的发展阶段 四、苏宁战略 五、苏宁战略点评 第2节 国美：扩张战略 一、国美概况 二、国美经营业绩 三、国美发展阶段 四、国美战略 五、国美战略点评 第3节 苏美争霸：苏宁VS国美 一、愿景争霸 二、战略目标争霸 三、业务战略争霸 四、职能战略争霸 五、苏美争霸点评,战略对决，局局经典！,四、战略对决目录（续2）,第3节 美格比武：美的VS格力 一、愿景比武 二、战略目标比武 三、业务战略比武 四、职能战略比武 五、美格比武点评 第4章 比吉较量：比亚迪VS吉利 比亚迪和吉利是中国汽车业的两大民族品牌企业，他们曾不停的较量，企图打败竞争对手，制竞争对手于死地。然而他们发展过程中蓦然省悟，汽车业是一个世界范围竞争的产业，他们的第一竞争对手都不应该是彼此，而是那些悠久历史、拥有技术优势的国际汽车巨头们。为此，比亚迪和吉利又开展了一场新的较量，这场较量不是打败彼此，而是走一条超越或追赶国际汽车巨头的战略之路。比亚迪用的是其贯用的“袋鼠”战略，而吉利用的是向技术、品质、品牌转型战略。 第1节 比亚迪：“袋鼠”战略 一、比亚迪概况 二、比亚迪经营业绩 三、比亚迪发展阶段 四、比亚迪战略 五、比亚迪战略点评,第3章 美格比武：美的VS格力 美的是中国家电行业第二个营业收入超千亿的“家电帝国”，而格力多年霸占世界空调业销售第一的宝座。而20年前，他们做梦也没想到取得如今的成就。近10多年来，美的和格力一直不不断地进行大比武，企图比下对手。然而，美的和格力的这场比武，没有败者，他们都取得了成功，美的凭借家电相关多元化战略取得中国家电业的第二个千亿帝国，格力凭借空调专业化战略，连续多年取得世界空调业销售第一的宝座。 第1节 美的：多元化战略 一、美的概况 二、美的经营业绩 三、美的发展阶段 四、美的战略 五、美的战略点评 第2节 格力：专业化战略 一、格力概况 二、格力经营业绩 三、格力的发展阶段 四、格力战略 五、格力战略点评,战略对决，谁与争锋！,四、战略对决目录（续3）,第1节 五粮液：多品牌战略 一、五粮液集团概况 二、五粮液经营业绩 三、五粮液的发展阶段 四、五粮液战略 五、五粮液战略点评 第2节 茅台：高品牌战略 一、茅台概况 二、茅台经营业绩 三、茅台的发展阶段 四、茅台战略 五、茅台战略点评 第3节 五茅竞跑：五粮液VS茅台 一、愿景竞跑 二、战略目标竞跑 三、业务战略竞跑 四、职能战略竞跑 五、五茅竞跑点评,第2节 吉利：“转型”战略 一、吉利概况 二、吉利经营业绩 三、吉利发展阶段 四、吉利战略 五、吉利战略点评 第3节 比吉较量：比亚迪VS吉利 一、愿景较量 二、战略目标较量 三、业务战略较量 四、职能战略较量 五、比吉较量点评 第5章 五茅竞跑：五粮液VS茅台 五粮液和茅台都是中国历史留下的宝贵品牌财富，是中国最稀缺的品牌之一。在1990年代以来，他们纷纷进行了战略调整，进行了一场竞跑，在这场竞跑中，他们谁都没有落下，双双实现了快速的发展，获得了巨大的成功。五粮液成功的法宝，是采取了高中低多品牌相结合的多品牌战略，茅台成功的武器，是高举高打的高品牌战略。,战略对决，鹿死谁手？,四、战略对决目录（续4）,第6章 百裕论剑：百丽VS裕元 20年前，百丽和裕元都是为品牌鞋企业提供产品制造加工服务的小型制鞋企业。然而，具有一定发展基础之后，两者论剑，百丽选择了发展渠道战略，裕元选择了大制造战略。通过20多年的发展，他们从众多的小型企业脱颖而出，百丽成为中国国内第一、全球第二大鞋业经营连锁集团，裕元成为全球最大的品牌运动鞋、便服鞋制造商，双方都取得了巨大的成功。10多年后，双方再次论剑，百丽走延续渠道战略走大渠道战略，而裕元却走百丽曾走的老路发展渠道战略。 第1节 百丽：渠道战略 一、百丽概况 二、百丽经营业绩 三、百丽发展阶段 四、百丽战略 五、百丽战略点评,第2节 裕元：大制造战略 一、裕元概况 二、裕元经营业绩 三、裕元集团发展阶段 四、裕元战略 五、裕元集团战略点评 第3节 百裕论剑：百丽VS裕元 一、愿景论剑 二、战略目标论剑 三、业务战略论剑 四、职能战略论剑 五、百裕论剑点评,战略对决，没有败者！,四、 战略对决精彩内容分享,部分精彩内容见后续页面,唐东方“战略四部曲”与波特“战略三部曲”比较,唐东方“战略四部曲”,波特“战略三部曲”,苏宁电器近年连锁店数量增长非常快，近10年年均复合增长率55.7%,苏宁发展阶段,1990年,2000年,2006年,1990年，苏宁成立，专营春兰空调。 1993年，通过市场化竞争策略，战胜八大国营商场，脱颖而出。 1994年，与华宝、松下、三菱、三洋等名牌厂家签订经销合同。 1996年，建立了一个拥有4000多家批发客户、覆盖中国的分销网络。 1996年，在扬州建立全国第一家连锁店，正式实现直营连锁。 1996年，在南京亚商圈湖南路丁家桥2号，建成全国最大的专业空调商场。 1997年，先后在北京、上海、广州、安徽、浙江、徐州、无锡、镇江等地建立30多家空调连锁店。 1998年，投资3000万元征地36亩兴建苏宁售后中心和物流中心。 1999年，新街口旗舰店开业，进入综合电器流通领域。,2000年，提出全国连锁战略，大力发展连锁店。 2001年至2002年，苏宁快速在北京、上海、天津、长春、成都、宁波、苏州、常州、徐州等城市开店。 2003年3月，建立第一个3C连锁店南京山西路旗舰连锁店。 2002年11月，启动1200工程计划。 2004年3月，苏宁电器集团新街口家店卖场成功升级为3C店。 2004年7月，在深圳证券交易所上市。 2004年，共新进入32个地级以上城市，新开46家连锁店。 2005年3月，启动“5315”服务工程。 2005年5月，一天开出22家店。7月进入武汉，完成一级重点城市布局。 2006年10月，52家店国庆同时开张。,2005年4月，苏宁银河国际购物广场开业，这标志着苏宁正式进入商业地产。 2007年2月，苏宁银河百货新街口开门营业，苏宁百货连锁开始起步。 2007年10月1日，迎来20家新店和14家老店的盛大开业；2008年5月1日，苏宁52家店同时开业。 从2008年起，在南京、北京、上海、天津、重庆、广州、成都、沈阳、武汉、杭州等城市拟开发建设商业地产。 2009年6月，收购日本LAOX公司，进入日本市场。12月，收购镭射电器，进入香港连锁发展。 2009年8月，苏宁的新一代B2C网上商城苏宁易购上线试运营，并于2010年2月正式上线。 2010年12月，确立大力发展网上商城战略，10再造一个虚拟苏宁。,多元化发展阶段,空调批发零售发展阶段,全国连锁扩张阶段,300,100,400,200,500,800,大力全国化扩张，实行全国化布局。 拓展销售产品领域，由空调到家电再到3C。 加强连锁管理体系建设和人才培养。,进军百货行业，探索百货业发展。 大力发展商业地产，实现“商业地产”互动发展战略。 大力发展网上商城。,以空调销售为主业，从批发经销向零售连锁转型。 从南京向一线城市再向全国扩张。 建立市场竞争策略，与传统渠道竞争。,苏宁愿景,打造中国最优秀的连锁服务品牌。,苏宁愿景,打造具备全球化竞争力的世界级企业。,苏宁愿景,立志于打造成一个在连锁地域、经营规模、科技创新、服务能力等方面都具备全球化竞争力的世界级企业。,誓言“成为中国沃尔玛”，苏宁电器将始终以“打造民族商业品牌”为使命，持续创新发展，矢志成为中国最优秀的连锁服务品牌！,苏宁电器集团战略目标,到2020年，连锁店总数将达3500家，销售规模将达3500亿元； 网络销售规模将达3000亿元,战略目标（2011年至2020年）,2010年，实现连锁店1300家，销售收入1500亿，跻身世界500百强。 2010年，实现连锁店1200家，销售收入1500亿，跻身世界500百强。（2008年调整）,战略目标（2006年至2010年）,苏宁电器近年连锁店数量,用3至5年时间，建1500家连锁店，实现年销售额年销售额250亿300亿元，打造全国最优秀的连锁网络服务品牌。,战略目标（2001年至2005年）,苏宁业务战略产业战略,实行“零售连锁商业地产”良性互动产业组合战略。 巩固并大力发展家电连锁行业，大力发展网上商城业务。 以商业连锁为基础，大力发展苏宁电器广场和苏宁广场商业地产。 探索培育百货行业、星级酒店和住宅地产。 零售连锁与商业地产实现良性互动、互助发展。,苏宁产业战略,第一层面 核心业务,家电连锁,第二层面 战略业务,网上商城 商业地产 物流基地,第三层面 培育业务,产业战略：巩固并发展连锁零售业务，大力发展网上商城、商业地产、物流基地业务，培育百货连锁、星级酒店、住宅地产业务,百货连锁 星级酒店 住宅地产,“商业地产”产业战略,业务战略区域战略,巩固并一二级市场。 继续加快空白商圈以及新兴商圈的完善，尤其推Expo进旗舰店、中心店建设，推进北京、上海、深圳精品店建设。 拓展三级市场，深入四级市场。加快三四级市场开发，尤其是华东、华南发达城区县级市场、乡镇市场。 巩固香港、日本市场，逐步拓展东南亚市场，远期进军欧美市场。苏宁将巩固香港、日本市场，逐步拓展越南、泰国、印尼、马来西亚、菲律宾等东南亚市场，远期通过行业并购、行业合作、行业战略联盟等作为主要手段进军美国、欧洲市场。,苏宁区域战略,业务战略产品战略（店面）,进一步巩固传统店。重点加强Expo旗舰店、区域旗舰店的建设，加大对重点店面、核心店面的改造，适当补充开设社区店。 培育精品店和县镇店。在经济发达，消费能力较强的地区（北京、上海、广州、深圳）推进以SUNING ELITE 精品店的开发。 推进自建店布局。推进核心区域的自建店布局，加强与全国性商业地产公司的战略合作，通过定制开发等方式，结合商圈规划，投资收益论证加快自建店的建设，实现实质性的突破。 大力推进“苏宁易购”。优化网站页面，加快新品拓展，丰富消费电子类产品和配件延伸产品；推进B2C“苏宁易购”的团队建设、组织人员完善。,苏宁产品战略,业务战略产品战略（产品）,加强自营店建设，开发自主品牌产品。,苏宁产品战略,苏宁产品竞争战略精品店、乐购士,精品店,以“精选、高端”的形象出现，从采购的“进、销、存”模式及店面设计、展示形式、购物流程、信息技术、货物仓储、服务创新等多方面作出新的转变。以360度全方位生活时尚体验式专业店的核心定位，在为每一位顾客营造一份舒适、惬意、休闲购物环境的同时，更让顾客在流畅的视觉环境中与商品互动，体验新的商品为其生活带来的种种便利及生活的改变。,乐购士,乐购仕生活广场是苏宁电器一项全新的事业，其经营的产品除家用电器及通讯产品及配件外，还包括乐器、钟表、日用百货、体育用品、玩具、家具、化妆品、纺织品、服装、工艺美术品、珠宝首饰、办公用品、宠物用品、自行车、电动助力车、摩托车等。 将购物、娱乐、服务消费集为一体。,苏宁职能战略打造四大核心能力,核心能力定义,家电连锁行业核心能力,说明,核心能力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自组织能力，它具有以下特征 能决定组织是否成功的关键性因素 能够显著地为客户带来收益或节约成本 塑造这种能力花费了相当长的时间，竞争对手难以在中短期内模仿,连锁分店数量与布局合理性 连锁店拓展能力 品牌影响力,采购成本控制能力 自营品牌经营能力 物流配送能力,零售网点能力,成本控制能力,专业服务能力,服务标准化体系 技术与服务培训能力 销售、客服、服务专业服务水平,分析、决策、监督与激励能力 整体组织管控能力 信息化管理水平,总部管控与支持能力,职能战略（2011年）,加强商品规划与供应链优化。强化商品规划的组织建设和系统平台建设，结合商品特性、品牌定位、顾客需求和店面类型，规划商品组合和展示方式，积极拓展商品品类，增加SKU数量。大力推进与供应商的B2B系统直联，开放销售、库存、费用等各项数据功能，与供应商合作推进CPRF，提升效率。 建立战略性的供应商合作机制。根据品牌的行业地位和产品定位，推进战略合作品牌建设，制定长期合作机制。建立与供应商战略沟通、业务沟通和销售沟通多层次、全方位的沟通机制，加强联合培训，建立更加和谐的零供合作关系。 提升自主营销能力。扩大自主产品的品牌、品类和销售规模。建立从总部到大区专职的自主产品管理和销售体系，加强总部和大区、采购和店面的协同力度。加强店面终端自营人员队伍的建设，大力开展产品、业务流程等方面的培训，优化考核激励机制，提升店面经营意识，加强自营销售能力。,营销职能战略,把握行业领袖企业的品牌定位，开展行业性、社会性营销事件，加强品牌深度报道，提升品牌宣传效果。 优化费用管理，调整投放结构，加大电视媒体宣传，提升品牌品质和三四级市场的传播效果；加大网络投放和苏宁易购的宣传，适应年轻消费群体的购物行为，把握3C产品的高增长趋势。,品牌职能战略,按照专业的软件服务公司要求建设内部流程优化开发体系，有效对后台的管理进行优化，对前台的经营创新形成产业化支撑的能力。应用能力方面，要按照互联网公司的要求建设B2C体系，按照系统集成公司的要求建设硬件系统集成体系，密切配合营销变革，有质量的完成商品管理、价格管理、供应管理系统的实施，借助CRM系统实现售后服务组织、运营模式的改造和严谨的服务流程体系的建设。运维支持方面，建设异地灾备中心， IT客服体系继续完善系统流程、提升服务，为员工创造良好的信息使用体验。,信息管理职能战略,续,物流方面。进一步健全物流基地规划设计、筹建标准，提升规模化复制能力，完成无锡、成都、合肥、天津物流基地建设，并启动筹建10个物流基地；力争2011年南京自动化仓库建成并投入使用。 配送方面有效变革管理模式，运用TMS配送管理系统，提速干线运输、门店调拨、毛细物流，提升作业管理水平，提高配送时间准确度，进一步满足消费者需求。仓储管理以供应链B2B平台为依托，逐步实现与上游供应商的资源整合、功能共享。推广大件商品条码管理，小件商品流水作业，提升分拣能力。 售后服务方面。全面提升各品类产品的安装维修能力，推进建立完善的基础运营体系和管控体系。 建立各服务产品的全套标准工艺，加强网点终端一线管理，绩效管控到单人，实现精细化管理。 客服服务方面。客服体系持续提升能力建设、强化服务质量管理；优化服务产品结构,提高网络、短信、语音自助等服务渠道的应用。细化现场客服服务标准，完成投诉处理模式的变革。建立全流程、开放式的服务质量监测体系，服务资质管理细化到人。构建客户分类平台，实施个性化客户关怀。客服服务体系要建立稳定的人力资源保障，完善人才梯队建设。,服务职能战略,提升员工专业能力，全面开展业务绩效和领导力培训。强化专业人才梯队建设；完成南京雨花、北京、广州等7个培训基地的改造与筹建，同步完成E-LEARNING系统二期优化。 员工薪酬激励体系建设继续围绕福利、工资、短期激励、长期激励四大基本模块，结合岗位分类和岗位绩效考核，细化标准；推进人事共享服务中心人事基础、考勤、薪资、统筹、咨询模块上线，初步建立员工综合评估系统。,人力资源职能战略,职能战略（2010年）,为适应人、财、物全国范围分散的连锁经营模式，保证连锁模块的全面复制、运营的统一管理，公司已开始在全国范围内逐步建立和完善“总部地区总部大区子公司”的四级管理架构； 为适应不同市场类型，改变原先以行政区划为标准的划分模式，建立起以市场规模和物流半径为单位的管理体系，集约管理成本。 进一步整合店面、服务终端和职能部门架构，充分调动体系内各职能的协同合作，优化编制、缩短流程，提升效率，集合资源，发挥企业最大优势。 组织机构设立将全面贯彻“质量效益”导向，提高部门沟通协作效率及人员投入的产出水平。,组织发展职能战略,进一步深化、完善连锁标准，在规范标准、固化流程的基础上，依托核心商圈多开高质量店面，突出中心店、旗舰店建设，做到“标准化、专业化、精细化”的推进连锁发展； 进一步优化店面质量，通过创新展示方式、丰富产品类型、统一形象建设等手段提高坪效产出；关注连锁筹建过程中费用控制问题，提升连锁发展质量。 围绕自建店、购置店等发展目标进行连锁发展形式创新，解决商业地产租金价格虚高问题。,连锁发展职能战略,续,加大品类拓展力度，丰富产品结构，提高店面单位面积产出。 深化采购合作模式，在进一步完善B2B 的基础上，通过大单采购、包销、定制、OEM 等手段，提升公司综合毛利水平。 丰富营销渠道，在加强店面零售同时重点拓展团购工程、网上购物、批发等销售渠道，充分利用公司资源，填补空白领域，有效提升规模。 加大企业的品牌形象和内涵建设，创新消费者关系管理，扭转以往简单、直接的营销方式，逐步向文化营销、品牌营销方向发展。 加强销售终端管理，优化资源配置，降低销售成本费用。,营销职能战略,通过外部招聘和内部提拔相结合的手段引进人员，在一定程度上满足公司快速发展过程中的专业人才需求。 加强人才培训，加大核心团队的内部建设，为公司培养一批忠诚、稳定、敬业的中层管理团队。 进一步完善现有的薪资考核体系，采取多种方式激励核心岗位、核心人员。,人力资源职能战略,在连锁规模发展的基础上，重视企业内部资源整合，挖掘成本管理潜力，提升规模效益； 进一步优化信息系统，不断优化系统应用功能，发挥信息系统对企业管理各环节的全面支撑作用。,财务职能战略,国美发展阶段,1987年,1999年,2008年,1987年1月1日，在北京创立了第一家经营家电的小店。 创业之后，推行“薄利多销”的经营策略。 1990年，创新供销模式，脱离中间商，与上游厂家实施直供模式。 1991年，黄光裕率先在北京晚报的中缝打起了“买电器，到国美” 的广告。 1991年至1993年，开设“国豪”、“国华”、“国通”、“亚华”、“恒基”等5家分店。 1993年，将北京的6家门店的名字统一为“国美”。 1996年初，国美在北京商业中心王府井的“国美王府井店”隆重开业，营业面积达1000平方米。 1998年，出台国美经营管理手册，规范连锁经营管理体系。,1999年7月，在天津开设2家连锁店。扩张商业品类，增加通信、IT产品。 1999年12月，在上海开4家连锁店。 2001年，成立西安国美。 2001年5月，全国13家连锁店同期开业， 进入“全国连锁网络”建设高峰。 2003年11月，进军香港，2006年2月，进军澳门，迈出国际化战略第一步。 2003年，国美电器店面数过100家。 2004年6月，在香港借壳上市。 2005年，由 “自建为主”扩张方式转变为“并购为主，自建为辅”的扩张方式。 2005年4月至12月，接连收购哈尔滨黑天鹅、深圳易好家、武汉中商家电网络、江苏金太阳等区域性家电连锁公司。 2006年6月 ，兼并永乐，共180家门店。 2007年12月，收购大中，共80家门店。,2009年初，确立以提升盈利能力及网络优化为主导的战略转型，适当收缩开店速度。 2009年2月，创新店面模式，推出“新活馆”，增强消费者体验。 2009年6月，引入贝恩资本。 2009年，新开56家旗舰店、大店，关闭了189家亏损门店，降低了发展速度。 2010年6月，发布飞触(flytouch)平板计算机，从卖场经营向商品经营转型。 2010年7月，与海尔签署3年人民币500亿元合作协议，供应个性化产品不少于300款。 2010年11月，控股库巴网，进军电子商务。 2011年4月，国美电子商务网站www.gome.com.cn全新上线。,效益提升阶段,北京发展阶段,全国连锁扩张阶段,300,100,400,200,500,800,实行全国化布局，大力拓展全国一二级城市市场。 通过借壳上市，提升融资能力。 收购兼并区域性家电连锁企业。,推出新活馆，增强客户体验。 由数量扩张转向有质量的扩张。 推出自有产品，从卖场经营向商品经营转型。 大力发展网上商城。,实行厂家直供，推行薄利多销策略。 统一品牌，广告推广。 建立和完善连锁管理体系。,美的发展阶段,规模,1980年,1993年，进入电饭煲业务，与日本三洋合作引进高档电饭煲。 1997年，全面推行事业部制改造。 1998年，收购芜湖制冷公司，在重庆投资电风扇项目，以此为基地向全国拓展。 1998年，收购东芝万家乐进入空调压缩机领域。 1999年，先后上马商用空调、微波炉、饮水机、洗碗机、燃气具等项目，推行相关多元化战略。 2000年，事业部制公司化改造，权力下放更多职业经理人团队。 2000年，管理层融资购法人股（MBO），经营者成为真正企业主人。 2002年，成立冰箱公司。 2002年，全面推行战略性结构调整。,1968年，何享健在北窖创业。 1980年，进入家电行业，生产电风扇零部件，并自行研究、试制电风扇。 1981年，正式注册使用“美的”商标。 1984年，开始生产塑料转页扇。 1985年，成立空调设备厂，正式开始空调组装生产。 1986年，美的转页扇开始出口，在海外市场取得突破。 1989年，与香港兴伟制冷厂、香港西达公司合资生产空调。 1990年，美的工业城动工，首期工程为年产20万台空调生产线。 1993年， 成立美的集团并进行内部股份制改造，并成功在深圳交易所上市 。,1993年,2003年,规模化、国际化发展阶段,制冷行业发展阶段,相关多元化发展阶段,2003年，相继收购云南、湖南客车企业，正式进军汽车业，进入多元化发展。 2004年，与东芝开利签署合作协议。先后收购荣事达、华凌、春花。 2005年，制定美的集团“十一五”战略发展规划，描绘美的发展宏伟蓝图 。 2007年，美的第一个海外基地在越南建成投产。 2008年，控股小天鹅，并与荣事达进行全面整合，建立完善的洗衣机产业链。 2010年3月20日，美的邯郸工业园正式奠基，空调产业布局已初现规模。 2010年，布局巴西、印度和俄罗斯生产基地。 2010年，制定“十二五”发展规划，明确2015年达到销售收入2000亿元。,进入多个家电产品，实行相关多元化战略。 引进消化技术，大力发展应用型技术。 推行授权分权，进行事业部改造；进行股权改造，实行管理层收购。,实行家电产品规模化扩张，并购其它互补家电企业。 进入汽车、房地产，探索产业多元化。 推行国际化，进行国际化扩张。,生产电风扇，随后进入空调行业。 建立“美的”品牌，注重品牌建设。 坚持出口导向，扩大生产规模。,格力发展阶段,规模,1989年,1996年初，格力电器确定空调行业专业化长期发展战略。 1996年，确定巩固二三线城市同时，拓展北京、上海、南京等一线城市。 1996年，确定“以技术创新抢占制高点”的产品开发战略。 1996年11月， 格力电器股票在深圳证券交易所上市。 1996年11月，格力电器二期技术改造工程胜利竣工，年产空调器达250万套。 2000年，格力电器创立区域销售公司模式，在全球开设了2000多家格力专卖店。 2001年8月，重庆公司投入建设，投资2亿元，年产空调100多万台；二期工程于2004年2月完成，形成年产300万台产能。,1989年，格力电器前身海利公司成立，主营空调。 1991年，海利增资更名格力电器。 1993年，采取“农村包围城市”区域市场战略，主攻非主流市场。 19941996年，公司开始以抓质量为中心，实施了“精品战略”。 1994年，不断创新的营销模式，首创“淡季贴息返利”模式；1995年，首创“年终返利”模式，被誉为“格力模式”。 1995年12月， 格力（丹阳）电器有限公司组建。 1995年，超越春兰空调，空调产销跃居全国同行第一。,1996年,2001年,国际化发展阶段,精品战略发展阶段,全国化发展阶段,2001年，提出了“争创世界第一”的发展战略目标。 2001年6月， 格力巴西公司成立，年产空调20万台，国际化迈出重大步伐。 2005年，公司家用空调销量突破1000万台/套，实现销售世界第一的目标。 2006年3月，巴基斯坦格力空调生产线正式投入使用，年产量规模达10万台 。 2008年4月，越南格力空调生产线正式投入使用，年产10万台。 2009年2月18日，与日本大金合资，原材料采购、零部件开发和空调整体技术方面进行全方位合作。 2011年7月，格力电器美国分公司在美国加利福尼亚州工业市正式成立。,推行长期空调专业化发展战略。 巩固二三线城市，拓展一线城市。 坚持技术创新，不断提升和完善产品。,加快国际化战略，推进自有品牌和海外生产基地建设。 大力扩产能，形成全国生产布局。 坚持核心技术研发，抢占制高点。,以抓质量为中心，实施精品战略。 采取“农村包围城市”战略，主攻二三线城市市场。 首创“淡季贴息返利”和“年终返利” 。,比亚迪发展阶段,吉利发展阶段,规模,1986年,1997年，进入汽车产业；1998年8月，第一辆吉利“豪情”汽车在浙江临海下线 。 2001年11月至12月，获得中国首家轿车生产资格的民营企业，四款车获批生产 。 2002年，引入职业经理人，由家族制企业向现代股份制企业转型。 2002年12月，分别与大宇国际、意大利著名汽车集团签约联合开发轿车项目。 2003年1月，吉利“美人豹”跑车下线。 2004年12月，上海华普发动机项目竣工暨产品成功下线。 2005年1月， 吉利自由舰成功下线。 2005年5月，吉利在香港成功上市。 2005年底，吉利宣布2015年销售目标200万辆，并启动多生产基地规划，并随后分别在兰州、湘潭、慈溪、马来西亚等建立生产基地。,1986年11月，吉利集团前身企业黄岩冰箱部件厂成立 。 1989年，关停了冰箱厂，进修学习。 1991年，进入装潢材料制造行业，生产高档装璜材料，研制出第一张中国造镁铝曲板 。 1994年4月，在发展装潢材料的同时，进入摩托车行业。 1994年6月，生产了中国第一辆豪华型踏板式摩托车。 19