上海大众汽车-人才吸纳（招聘技巧）阅读材料.ppt

人才吸纳阅读材料,前言,本阅读材料作为上海大众汽车HOE体系的重要自学辅导材料由上海大众提供给特定的上海大众经销商； 本阅读材料属于内部保密资料，仅限上海大众经销商内部自学辅导使用，严禁任何形式的外泄，上海大众并保留进一步追求外泄责任的权利； 本阅读材料在上海大众进行现场辅导前10天发放到经销商处，经销商必须组织阅读材料规定的相关人员开展阅读和自学，正式辅导前，辅导老师将会抽查经销商的自学阅读情况； 本阅读材料使用人员：总经理、行政部经理、财务部经理、各职能部门经理 辅导前资料准备： A-自学笔记 B-当年年度招聘计划、招聘评估报告 C-本公司招聘管理制度,目录,年度招聘计划,定义： 在企业总体经营目标条件下（企业）对劳动力定员需求的计划性管理。要求在数量、质量和结构上保证人员的供给满足企业维持、发展的需要。 目的： 1）建立企业内部长期、稳定的劳动力市场 2）是人力资源管理、制度及人事决策的基础 3）有效的预测人力需求，控制人工成本 4）保证人员使用的均衡性、调整性 5）为企业的经营和管理活动提供准确的人员信息 6）使员工认识到个人的职业成长轨迹 7）保证最大限度的达求企业内部劳动力使用的综合效益,制作年度招聘计划需要考虑的要素,你认为制定年度招聘计划需要考虑哪些要素？,经营目标给 劳动力提出的需求,目前经营任务,新增经营计划,减员,主动离职,被动离职,孕、病、残、亡,主机厂的岗位配置 要求,投资方的岗位配置 要求,人力成本如何计算,目录,广告信息发布是有效开展招聘工作的必要环节,HIRE,人力资源市场,招聘渠道,相关人力资源政策,甄选程序与方法,用人需求与内部供给,同行业企业,外部,内部,我需要的人现在在哪里，他们是如何求职的？ 通过什么方式发布招聘信息速度快、质量好、成本低？,确定招聘人才类型,我们需要什么样的人才？ 我们所需要的人才类别之间有什么不同？ 我们希望所需的人才何时到岗?,根据不同岗位人才需求确定招聘岗位的详细描述,根据所需人才进行精确分类,根据岗位人才的需求确定所需人才的到岗时间,渠道评估及选择,梳理所需人才类型，确定招聘方式； 对需要外部招聘的岗位，结合人力资源区域渠道分析表进行分类安排； 渠道评估及选择原则： 、明确人才需求，建立“人力资源渠道”的概念； 、结合区域内渠道的实际情况（如：同行业信息广告的发布量、受众群体反应等），进行区域渠道的优劣排序； 、针对所需人才的类型有针对性的进行渠道梳理及选择； （切忌眉毛胡子一把抓，把所有的需求都放在一个篮子里） ； 、根据广告信息投放周期内有效简历的回收量，定期调整渠道策略,广告信息发布的形式及内容,广告信息发布的形式根据选择渠道的不同而不同，分类如下： - 网站、报纸等媒体：广告； - 人才招聘会、海报、X展架、易拉宝、宣传单页等； 注意事项： 广告： 、版面应根据媒体版面的特色及阅读率或点击率进行选择； 、总结同行业内其他公司广告形式并结合公司的VI标准展开设计，规避同质化，凸显视觉的冲击力；（可邀请市场部一同参与） 、公司介绍及岗位描述需措辞严谨，且简洁明了，但应体现公司在文化、员工发展、薪酬政策等方面区别于其他同类公司的吸引力； 、根据广告投放的效果，定期展开媒体评估，以有效调整媒体选择及投放策略； 海报、X展架、易拉宝、宣传单页等： 、视觉效果上在遵循公司VI标准的基础上展开具备视觉冲击力的设计；（可邀请市场部一同参与） 、公司企业文化的描述部分可以更为细致的展开，以全方位呈现企业的晋升阶梯；岗位描述部分可以结合企业文化的描述更为细致化； 、根据招聘过程及效果，定期开展总结评估，以有效调整设计方式或内容表述；,目录,简历如何看？,人力资源管理部门在招聘收到简历后，应根据需要岗位任职资格要求，参照应聘者工作经历或专业知识，进行简历初选。初步审核年龄、性别专业、学历职称专业必备知识、技能工作经历及主要业绩参加培训情况。 说明： 简历中有以下问题的原则上不通知面试：原单位除名的员工、与任职资格要求相差较大的员工、工作变动过于频繁的员工； 各人力资源管理部门应认真做好简历分拣工作，建立电子简历库，便于集团各公司招聘信息共享，同时避免不合格应聘者重复性面试的情况发生。,目录,面试过程分为五个阶段, 预备阶段, 引入阶段, 正题阶段, 变换阶段, 结束阶段,一般是以社交话题引入面试，使应聘者自然进入面试的情景之中,一般围绕应聘者的履历情况提出问题，给应聘者第一次发言的机会,面试进入实质性阶段，提问广泛评价的内容基本反映评价表中列出的评价要素,面试接近尾声，就一些关键问题提问；特别是对一些条件不错的应聘者，这一阶段的提问更重要，可以提出“压迫性”问题,面试的结束应该自然、流畅，切不要给应聘者留下疑惑、突然的感觉同时，注意对应聘者的尊重和礼貌,面试准备合格的面试考官,良好的个人品质和修养 具备相关的专业知识 丰富的社会工作经验 良好的自我评价和认识能力 善于把握人际关系 熟练运用各种面试技巧 能有效面对各类应聘者 能公正、客观的评价应聘者 掌握相关的人员测评技术 了解组织状况和职位空缺的要求,面试准备面试前的技术准备,1、设计应聘人员登记表 最大限度的获取应聘人员的信息 做为初选的手段减少面试的成本 2、设计面试评价要素和评价表 评价要素的选取应根据岗位的要求 与个人基本能力和素质相关的心理要素 与完成工作相关的技能要素 评价表格的设计应简单、实用 3、设计面试问话提纲 需要有一个统一的问话提纲: *根据对候选人简历的研究，准备特定的问话提纲； *提纲的问题顺序应为：需要证实的问题 统一确定的问题 引伸性的问题,目的：统一口径 内容如下： 告知如何描述公司的主营业务 提供有关事实及数据 实事求是地描述公司情况 描述空缺职位 如实告知工作环境 如实描述职业生涯发展机会,面试准备开个招聘沟通会,面试中的四大基本功,面试中的提问,1、提问的意义 获得更多的资料 查证对方与工作有关的专业知识和能力 探讨对方的看法与意见 控制对话,2、提问的时间分配 不要让自己说得太多，在面试中最好的发言比例是应征者有60%的发言机会，面试主持人占40%,3、保证事先准备的问题都涉及到 在准备阶段设计好的问题可以给您一个一般性的指导从求职者的回答中也可能引发出另外的问题，可以选择那些自然引发出来的与面试有关的问题加以跟踪提问,提问问题的形式,可以让您探听更多虚实，有助于对求职者了解得更深入全面、真实 适当的好奇心是必要的，否则您无从得知所得的资料是否与工作有关 任何应征信或履历都不能涵盖所有资料，有些资料是在面谈时无意透露的提出深入事实的问题，可发掘有用的辅助材料,为什么在面试中采用探究事实的问题 ？,假设性 在这种提问中，主考官为应试者假设一种情况，让应试者在这种情况下做出反应，回答提出的问题，进而来考察应试者的应变能力、解决问题的能力、思维能力如：“如果你是那个肇事的司机，你会怎样处理？”“如果你是办公室主任，你将如何处置这个秘书？”回答这些问题，应试者首先应该把自己置身于主考官为其设定的一个特定环境，然后用这个环境中的人的身份来思考主考官的提问，所以这种提问要求应试者具备一定的想像能力 连串式 即主考官向面试者提出一连串相关的问题，要求应试者逐个回答这种提问方式主要是考察面试者的反应能力、思维的逻辑性和条理性 例如：“你在过去的工作中出现过什么重大失误？如果有，是什么？从这件事本身你吸取的教训是什么？如果今后再遇到此类情况，你会如何处理？” 压迫式 一般来说，主考官要尽力为应试者创造一个亲切、轻松、自然的环境，以使应试者能够消除紧张，充分发挥但有些情况下，主考官会故意制造一种紧张的气氛，给应试者一定压力，通过观察应试者在压力情况下的反应，来测定其反应能力、自制力、情绪稳定性等等例如：“这次公务员考试，很多人都托了关系，听说你也走后门了”“从你的专业来看，你似乎不适合这项工作，你认为呢？”“这个问题你没有给我们满意的答复，你被录用的可能性很小”只要你明白了这是主考官故意对你施加压力，就能够迅速调整自己的心态，泰然地应付主考官的提问另外，千万不能面对主考官的“刁难”的而发怒，甚至指责主考官。,注意选择适当的提问方式,注意选择适当的提问方式,引导式 引导式谈话中，一方问的是特定的问题，另一方只能做特定的回答主考官问一句，应试者答一句这类问题主要用于征询面试者的某些意向、需要一些较为肯定的回答举例来说，主考官问：“你担任车间主任期间，车间有多少工人？主要生产什么产品？”这就是典型的引导式提问，应试者只要回答一个数字，说出产品名称即可，而不必发表其他任何解释 非引导式 没有“特定”的回答方式，也没有“特定”的答案例如，主考官问：“请你谈一谈担任学生干部时的经验”这就是“非引导式”谈话主考官提出问题之后，便可静静地聆听对方的叙述，而不必再有其他的表示与引导式谈话相比，非引导式谈话中，应试者可以尽量多说，该说什么就说什么，因此可以提供丰富的资料应试者的阅历、经验、语言表达能力、分析概括能力都得到了充分的展现，这样有利于主考官做出客观的评价 重复式 是主考官向应试者返回信息以检验其是否是对方真正意图，或检验自己得到的信息是否准确例如：“你是说”“根据我的理解，你的意思是”对于这类问题，应试者可以给出简单的回答“是”或“不是”如果主考官有误解，应试者应该再说明一遍,用笔记下您所听到的 保持目光接触表示您仍感兴趣 点头显示您在留心聆听 鼓励对方继续说下去用“我明白”、“我理解”、“真的”、“唔，对”、“哦”等字眼 不断提醒自己面试的目标而不是在听对方讲故事，聊闲天 对任何引起疑惑的内容，要求对方及时澄清说明 在面试过程中的不同阶段，总结刚才的谈话 防止受第一印象的影响 聆听时保持高度注意力,面试中聆听的技巧,如何识别应聘者说谎？,眼神,掌语,姿势,触摸,语言,语速,语调,咳嗽,注意应聘者的非语言行为,双手交叉放于胸前 搓手掌 十指交叉 手摸额头 手摸下巴 手摸后脑勺 眨眼频繁 目光游移 清嗓子,敌对、不安 焦急等待，跃跃欲试 焦虑，甚至暗示敌对情绪 思考 评估 困惑、为难、紧张思考 未仔细思考 回忆过去？编造事实？ 紧张,=,如何结束面谈 ？,再次清查是否有遗漏的问题或资料 再次鼓励应聘者发问或发表自己的意见 对于可能的适合人选，可对其适时地多介绍公司，以加深其印象 告诉应聘者下一步将做什么，以及通知其是否录取之方式与日期 衷心地向应聘者表达对其参加本次面谈的谢意,1 .过分羞怯或紧张的被面试者 注意问问题的方式 先问比较简单问题，或是封闭式问题 善于使用重复、总结等方式加强与被面试者的沟通 “我想，你的意思是” “你的想法是” 使用带有鼓励性的语言和非语言信息 “是的，你说的就是我想了解的” “真有趣” “我明白了” 2 .过分健谈的被面试者 直接打断他们的话，将谈话引导所关心的主题上来 在提问的时候要求他们做出简短的回答，以暗示他 们不要讲得太多 当他们讲的偏离主题时，面试者可以表现出没有兴 趣听的表情或动作,如何面试各种被面试者（ 1 ）,3 .生气或失望的被面试者 当被面试者对公司感到不够满意的时候，面试者应该对被面试者表 示道歉，对能够解释的原因进行解释，并表示对他的意见感谢以及不 示会通知有关人员解决。 “既然已经来了，说明你对公司和所提供的职位有一定的兴趣，那么我们还是讨论一下这方面问题吧这样有利于我们了解你，也有利于你了解公司，这样对双方选择都有好处你说对吧？” 4 .支配性过强的被面试者 面试者应该尽快将这种局面扭转，一般来说可以比较有礼貌又坚决 地告诉面试者： “对不起，你想了解的这些问题我们在后面会有机会讨论的，那么现在我所关心的是” 5 .情绪化或非常敏感的被面试者 面试者应该表示理解和关怀，使她尽量平静下来必要时候，也可以让被面试者单独待一会儿，等她的情绪恢复了再继续进行面试,如何面试各种被面试者（ 2 ）,不断地向应聘者传达“这是一个非常棒的工作环境”这样的讯息,应该,向应聘者推销公司 妥善严谨地控制整个过程，让应聘者感受到公司对人力资源的重视以及对卓越的追求 让应聘者感受到被尊重-面试人在面试过程中的表现会反映出您的重视程度及兴趣 按既定计划执行，不要随意改变,不应该,面试目的不明确 不清楚合格者应具备的条件 面试缺少整体结构 偏见影响面试 刻板印象（思维定势，性别差异、学历差异能力差异） 第一印象 晕轮效应（以点概面效应） 录用压力 相信介绍信或介绍人 非结构化的面谈 忽视情商因素(重视文凭、职称等硬件，忽视人际沟通/团队精神等软件),薪酬谈判的原则,公司利益,应聘者,主考官,薪酬谈判攻略之36计,釜底抽薪 洞悉对方需求，准确亮出“利剑”。即你认为合理的底牌，让对方引以自豪的谈判筹码瞬间崩溃，以达到心态归零状态,釜底抽薪案例,某品牌4s店的应聘者A从各方面评估比较优异，在薪资谈判阶段提出了月薪5000的要求，比预算多了许多。行政经理R女士貌似文弱，但阅人无数、经验丰富，由她来商谈薪资再合适不过，她最知道如何对付这样自视甚高的应聘者。 R女士听了A的要求后，淡淡地笑道：“您提这样的薪资要求肯定是有理由的，但是您也知道每个公司对岗位都有一定的薪资范围规定，而且按照行业习惯跳槽一般的加薪比例在20-30%左右，A先生，您目前薪水多少？” A答到：我现在已经是3500了，真的，每年还有13个月的工资。 R说：了解了，A先生，您每个月交多少税？ A：这个我没留意 R：哦，没关系。这样，您让原公司出个收入证明，也顺便提提对你工作的评价，好么？ A：嗯其实我那5000多里面包含了一些津贴和奖金，让公司财务出可能就不一样了 R：这个没关系，您跟财务部讲清楚就好了嘛。应该没问题吧？ A：我试试吧。 R：A先生，其实我们很希望你这样的人才加入我们的团队，公司是很看重人才的，您也不必因为这一点差距斤斤计较，等您发展好了，公司每年的涨薪幅度是蛮大的，你说呢？ A：好吧。 R：欢迎你加入。,薪酬谈判攻略之36计,趁火打劫 趁机打压期望和降低待遇,趁火打劫案例,某品牌4s店的应聘者A从各方面评估比较优异，在薪资谈判阶段提出了月薪7000的要求，比预算多了许多。行政经理R女士貌似文弱，但阅人无数、经验丰富，由她来商谈薪资再合适不过，她最知道如何对付这样自视甚高的应聘者。 R女士听了A的要求后，淡淡地笑道：“本来以您的资历提这个要求其实不过分，但是现在市场行情不太好，各公司都迫于压力在裁员。你现在的XX公司情况也不太好，我跟你们刘总也认识，对你们公司的情况还是有所了解的。” A：哦，是么？（声音有点抖） R：对，A先生，您应聘的是销售经理，您应该知道销售经理主要看业绩的，所以我们公司这个岗位基本工资不高，只有3000，但是提成幅度比其他家要多，只要你能完成销售目标，你的奖金将在年底一次性按120%发放的。你有信心完成么？ A：当然！ R：好的，欢迎你加入。,薪酬谈判攻略之36计,以逸待劳 明确公司薪资制度，无法更改 注：适用于加入企图较明显的面试者。,以逸待劳案例,在某品牌4s店的招募面谈中，行政经理发现其中一位条件不但符合岗位要求，而且表现比较积极，因此在与这位面试者谈薪资的时候采取了以逸待劳的方法： R：A先生，坦白地讲，您的薪资要求超出了我们的预算。很遗憾。 A：哦，能问下贵公司的预算是多少么？ R：是这样的，我们公司对每个岗位、每个级别都有固定的待遇设定，比如您应聘的这个市场经理职位，属于2级岗位，鉴于您刚上任，按照公司规定，月基本工资应该是2500元左右。这个是我们没办法改变的。但是随着您的工作年限和贡献度增长，公司肯定会给您有个比较满意的加薪的。 A:好吧，我接受。,薪酬谈判攻略之36计,李代桃僵 用其他福利代替薪资方面的缺憾,李代桃僵案例,R：A先生，很遗憾，可能我们暂时无法达到您的薪资要求。但是我想请您从长远利益考虑，毕竟薪资只是一部分。 A:薪资是很关键的一部分。 R:没错。薪资是很重要，但团队氛围、发展前景也同样重要。也许您在其他公司多拿1000元，但每天都不开心，您会长久得作下去吗？ A:可是 R:公司对你这样的人才很器重，所以除了一般员工都享有的待遇，总经理还给您特批了5天的带薪年假，这可是很难得的。我来公司这么久还是第一次碰到。 A：是么？ R：是啊，看的出来老总很看中你的。你将来一定很有发展前景的。 A：好吧。,薪酬谈判攻略之36计,无中生有 描述未来美化前景，可以包括公司氛围、老板器重、发展前景,无中生有案例,R: A先生，很遗憾，可能我们暂时无法达到您的薪资要求。但是我想请您从长远利益考虑，发展前途才是最重要的。 A：可是薪资对我来说也很重要，我指望它养家糊口呢。 R:您说的对，谁还嫌钱多不是？可是您仔细想一想，目前薪资离您的要求就差几百块。公司的发展前景您是清楚的，业绩一直都不错，公司对您应聘的职位也是非常重视，只要您作出成绩，加几百块还不是小菜一碟？另外，您看我们背后有集团支持，说不定哪天您被董事长看中调到集团里，那就更有大作为啦。 A:嗯 R:跟您说实话吧，我从来没见公司对一个岗位这么重视过，有人还说公司是在为总经理找接班人呢。还是从长远着眼，不要为眼前的一点蝇头小利绊住。你说是不是？ A:哦，那好吧。,薪酬谈判攻略之36计,围魏救赵 描述其他同等岗位人员薪资情况和市场行情，以及就业形势,围魏救赵案例,A：老实说，我觉得你们的薪水有点低。 R：您是说跟您的期望值相比有点低吧。 A：市场上这个岗位薪水应该不止如此。 R：行情呢，我也是知道一些的。毕竟一直在这个行业里作HR。以您的资历，按照以往的情况本来是应该再高点的。但是今年经济形势普遍低迷，尤其是咱们这个汽车行业。别说加薪了，能保住饭碗已经不错了。您是否注意到XX公司一直在裁员？ A：这个我是了解的，但是总不能换新工作工资还不如以前吧？ R：这样看您是怎么看这个问题的。比如说，如果是为了作我喜欢的事情，哪怕一开始低一点我也会愿意的。另外，公司的情况是不同的，你不能抛开其他的方面只比对工资。你说对么？在这样的环境下，其他公司都在想办法减员，我们公司从长远发展角度吸纳像你这样的人才，虽然短期来看，您少拿了几百块钱，但从个人发展角度来看，您是却是在向上走。您同意我的观点么？ A：嗯，好吧。,薪酬谈判攻略之36计,笑里藏刀 充分利用亲情原则，利用人性的弱点，人为情感的奴隶，并执著的营造这种气氛,笑里藏刀案例,A：老实说，你们的薪水有点低。 R：您是说跟您的期望值相比有点低吧。A先生，我很理解您的想法，以您这样的资历也许应该拿得到更高的工资。但是，像我们这样重视您的公司您看看市场还能找到第二个么？将心比心，大家都是打工的，钱又不是我自己出的，如果可以满足您的要求我干嘛要扣呢，您说对吗？ A：你帮我再申请申请吧。 R：您不知道，原先这个岗位比给您的还低呢，我们是特别给您申请的，您也别为难我。 A：好吧。,总结,薪酬谈判往往决定了招聘工作的成败 负责招聘的部门在与应聘者商谈薪酬时要把握一个大原则，就是企业利益至上，不要让个人情绪或其他客观因素左右 薪酬谈判技巧归纳起来有： 釜底抽薪 趁火打劫 李代桃僵 以逸待劳 无中生有 围魏救赵 笑里藏刀,目录,HIRE,人力资源市场,招聘渠道,相关人力资源政策,甄选程序与方法,用人需求与内部供给,同行业企业,外部,内部,进行有效招聘评估必须做好的前期工作,市场上有没有我要的人？ 价格及价格走势怎么样？ 有没有“替代品”？,HIRE,人力资源市场,招聘渠道,相关人力资源政策,甄选程序与方法,用人需求与内部供给,同行业企业,外部,内部,进行有效招聘评估必须做好的前期工作,还有别的买家吗？ 他们会出什么价？ 他们的购买策略是什么？,HIRE,人力资源市场,招聘渠道,相关人力资源政策,甄选程序与方法,用人需求与内部供给,同行业企业,外部,内部,进行有效招聘评估必须做好的前期工作,我需要的人现在在哪里，他们是如何求职的？ 通过什么方式发布招聘信息速度快、质量好、成本低？,HIRE,人力资源市场,招聘渠道,相关人力资源政策,甄选程序与方法,用人需求与内部供给,同行业企业,外部,内部,进行有效招聘评估必须做好的前期工作,我对人员到底有什么要求 有没有可能“内部解决”,HIRE,人力资源市场,招聘渠道,相关人力资源政策,甄选程序与方法,用人需求与内部供给,同行业企业,外部,内部,进行有效招聘评估必须做好的前期工作,如何判断这些人是否符合我的要求？ 判断方法要匹配于招聘的特点,HIRE,人力资源市场,招聘渠道,相关人力资源政策,甄选程序与方法,用人需求与内部供给,同行业企业,外部,内部,进行有效招聘评估必须做好的前期工作,我对应聘者具有什么吸引力？ 如何在招聘时展现我的吸引力？ 如何保留员工？,招聘工作各环节在人力成本控制方面的分解,对进行招聘部门和人员的公关意识及素养进行评价,招聘过程，不单单是一个应聘人员的筛选过程。它也是经销商与外界交往的一个重要窗口，应注意在招聘活动中品牌及公司的形象宣传。 招聘人员在招聘工作中树立公关理念，强化公关意识，既有利于维护上海大众品牌形象，又有利于塑造经销商自身品牌，为经销商的人才招聘和人才竞争给 予品牌力量，提高上海大众产品和服务的竞争力度。 对工作人员公关意识的评价体现在： 1、上海大众经销商人力资源工作者的仪表是否整洁大方、体现上海大众文化； 2、态度是否平易近人、不卑不亢； 3、举止是否得体，注重细节。 4、面试过程中，面试官的素养更需要关注：倾听与观察的能力，提问与评价的能力，或者是其它面试技术的运用，是否科学合理，是一项重要的评估内容。,对经销商招聘面试记录进行评估,根据DCA相关方面分析可以发现，目前上海大众经销商在招聘工作中普遍存在的问题是面试记录质量差，甚至不做记录。 许多面试过程中，面试官只在应聘者面试考核表上做一个很概括的综述总评 性质的记录，通常还只是寥寥数笔。甚至干脆是先什么也不写，在脑子里记着，等全部面试完后“一气呵成”补填。 危害： 同时对几个同一岗位应聘者面试时，面试官往往只能对第一个人和最后一个人印象比较深刻，而对其他应聘者印象就模糊。在面试结束后。仅凭面试官头脑中的模糊印象和几句简单的总评。对应聘者进行分类，决定取舍，显然有失公平且准确性差。同时， 不利于进行事后监督和总结面试结果。 面试记录应尽量详细。除了应聘者的回答内容外，还要注意在一些重要环节上应聘者的反应速度、附带的动作及表情等。越是对高层管理工作人员的 应聘，记录应该越为详尽。,对经销商应聘者进行调查,向应聘的人员了其对上海大众经销商招聘的感受、态度。 从某种意义上说，应试者对面试实施程序规范与否、整个面试公平与否、面试考官素质水平高低等会有一个相对比较客观的评价。 再者，目前招聘渠道甚多，有些渠道“雷声大，雨点小”，成本很高，可“砸中”的几率很小。对应聘者进行调研，从而来评价哪种渠道更适合于企业为以后渠道的选择也提供了依据。 为了尽量得到客观的评价，应向应聘者说明调查目的，免除应聘者的后顾之忧，尽量获得真实可靠的数据。,招聘成本效益评估-招聘成本评估,定义：经销商招聘成本评估是指对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程 。 招聘成本评估是鉴定招聘效率的一个重要指标，如果成本低录用人员质量高，就意味着招聘效率高：反之，则意味着招聘效率低。另外成本低，录用人数多，就意味着招聘成本低：反之则意味着招聘成本高。 招聘工作作为经销商经营管理中的一项重要活动，应考虑到四大板块的成本： 招聘成本应包括:间接成本和直接成本 间接成本：企业内招聘专员的工资、福利、差旅费支出和其它管理费用。 直接成本：广告、招聘会支出；招聘代理、职业介绍机构收费；员工推荐人才奖励金；大学招聘费用等。 招聘的效益往往不是直接体现的，它体现在招聘到的员工为经销商乃至上海大众品牌做的贡献上。,各类人才取其均值，每月工作172小时（21.5日*8小时），则该企业招聘间接成本 计算如下： 工作流程 参与者 时间（小时） 小时工资（元） 成本（元） 1筛选简历，确定面试人选 秘书1名: 4小时 12 =48 招聘经理1名：1 小时50 =50 2面试准备 秘书1名 ：1小时 12= 12 招聘经理1名 ：2 小时50 =100 3面试初选（10名候选人） 同事1名 ：5小时 20 =100 主管1名 5 小时30 =150 经理1名 5 小时50 =250 4参加笔试（5名候选人） 招聘专员1名 2 小时20 =40 5面试终选（3名候选人） 主管1名 2小时 30= 60 经理1名 2小时 50= 100 部门经理1名 2小时 80= 160 可见招聘1名中级职员仅筛选面试环节的内部招聘成本就约1千元。,间接成本-内部招聘成本计算案例,间接招聘成本是经销商进行招聘成本核算时最容易忽略的部分，而实际上它占有相当比重。我们通过模拟一次简单的中级职员筛选、面试流程，粗略地计算其内部招聘成本。在实际工作中有时一次流程并不能招聘到适合的人选，需要重复两三次，则内部招聘成本更加不容忽视。,招聘数量评估,在招聘人员的数量上，招聘的结果应该能够完全满足上海大众组织机构要求配置的最低人员数量及经销商自身业务发展产生的人员需求增量；在招聘的质量上，新员工素质应很好的达到上海大众的岗位要求的基本标准。 如果录用人员不合格，那么招聘过程中所花的时间、精力、金钱都浪费了，只有全部招聘到合格的人员才能说全面完成了招聘任务。 录用人员的量和质可以用以下几个数据来表示： 录用比：录用人数录用比=录用人数应聘人数×100 。录用比越小，相对来说，录用者的素质越高：反之，则可能录用者的素质较低 招聘完成比：招聘完成比=录用人数计划招聘人数xlO0。如果招聘完成比等于或大于100 ，则说明在数量上全面或超额完或了招聘计划 应聘比：应聘人数计划招聘人数x1O0 。应聘比越大，说明发布聘信息的效果越好同时说明录用人员的素质可能较高。,招聘质量评估（效度分析）,招聘质量可以通过招聘测试成绩与录用后绩效考核成绩比较反映出来。在花费资源既定的条件下，为工作岗位招到合适员工的“适用性”程度来衡量、评价招聘工作的质量。 招聘测试是对人员任职前是否胜任本职工作的预测，绩效考核是对任职后的工作业绩的评价，招聘对于选拔人员有着重要的意义。 招聘测试成绩与绩效考核成绩比较,二者成正相关，说明招聘效果对于预测任职后的工作业绩是有效的；反之，招聘成绩与绩效考核成绩关系不明显，则招聘工作存在一定问题。,企业要做好招聘作必须认真抓好招聘前 中、后的每一环节，尤其是不能忽视对招聘工作的评估。企业对招聘活动的经验和存在的问题应不断总结，不断改进、提高，竭尽全力以最小的投入争取到最大的回报，拓宽人才引进渠道。提高人才引进效率!,小结,