虚拟经营 中小企业发展战略新选择.doc

虚拟经营 中小企业发展战略新选择虚拟经营的内涵：1、借力造势虚拟经营战略本质上就是借助他人之力，构造自己之"势"，达到事半功倍的效果，从而实现企业生存和自身迅速发展的目的。在这种资源配置模式下，公司可获得诸如生产、设计、营销等功能，但却不一定要拥有与上述功能相对应的实体组织。虚拟经营使企业本身减少投资固定资产，减少了对资金的占用，优化了资本结构，使单位产品所承担的固定成本下降，获得了产品的比较价格优势；通过有效的资源配置和组织结构，规模化、专业化的生产，实现单一企业难以获得的较高效益，节省了大量的费用，减少了资源的浪费；企业之间存在的相互依赖的资源和互补的经济活动，可以在虚拟经营中得到新的组合和延伸，使企业降低交易成本，获得更多的潜在利润。因此，使公司容易拥有最低成本、最佳产品和最佳服务的竞争优势。虚拟经营的精髓，是将有限的资源集中在主业上，集中在附加值高的功能上，而将非主业、附加值低的功能虚拟化，从而最大限度地获取资源、利用资源。7"可以租赁，何必拥有"，是对虚拟经营模式的最形象的诠释。2、注重利用而不是控制虚拟经营注重对资源的利用，而不是控制资源，其显著特点之一是相关公司企业仍保持其原有的独立性。它是一种超常规的经营战略，它追求的是尽量弱化实体组织结构形式，最大限度地利用外部资源，达到全方位"借力造势"的目的。从这个角度看，尽管中小企业本身并没拥有太多资源，但虚拟经营却能使其达到"它山之石，可以攻玉"的效果。在未来经济发展中，对于资源有限的中小企业来说，采取垂直资源配置方式，大量建立和收购生产线是不现实的，操作成本和风险成本均会上升。新的发展之路只能是内外资源大规模的流动和重组。所以，虚拟经营对中小企业的发展有极大的杠杆作用。3、集中外部资源为我所用虚拟经营就是把他人的核心资源集中起来为我所用，其结果是使现代企业的组织结构和运作方式或模式发生了根本变化。企业组织结构将更具有开放性和灵活性，其内向配置的核心业务和外向配置的业务紧密相连，形成了一个关系网络，即虚拟经营组织。企业的运作和管理也将由"控制导向"转向"利用导向"。企业规模扩大，加大了管理成本，对市场的敏感度也随之下降，组织结构的繁杂使灵活性下降，虚拟经营可以大大精简企业的组织结构，企业更加灵敏，增强了企业对市场的反应能力和判断决策能力；虚拟经营可以化解收购兼并企业的风险，在企业规模未有大的扩张前提下，经营效益迅速增加；虚拟经营使更多企业共担风险，降低了单一企业的经营风险。同时在目标市场，企业的联盟更加有利于产品有效地渗透到该市场，降低了进入市场的门槛和成本费用，取得了协同效应。这一点，对我国中小企业来说，其意义无疑是相当深远的。我国许多中小企业存在开工不足的现象，大量机器设备处于闲置状态，这就为虚拟经营、构建合作网络和利用外部资源提供了良好的条件。8虚拟经营时代的到来，不仅为大企业开创了一种全新的经营观念及经营方式，更为中小企业的快速成长构筑了一个全新平台，成为中小企业的一种战略新选择，因为中小企业比大企业更有必要、也更有优势来实施虚拟经营战略。二、中小企业虚拟经营的必要性*1、对资源利用的外向化要求所谓外向化是指企业有利用外部资源的趋势。资源的有限性与市场需求的无限性是中小企业始终面临的主要矛盾，而技术创新压力、规模的不断扩大和瞬息万变的市场使中小企业仅靠其内部资源已力不从心。它迫切需要突破有形组织结构的界限，充分利用外部资源。随着敏捷制造、虚拟制造等先进生产模式的出现，传统的企业组织和资源配置方式发生了根本性的变化，使市场竞争不再是单一企业的竞争，而将是联盟间的竞争，中小企业理应顺应此发展潮流。2、产品寿命周期变短国内外企业新产品的研制周期越来越短。如AT&T新电话的开发时间由过去的2年缩短为1年；惠普新打印机的研制周期也由4.5年缩短为22个月，而且这一趋势还在不断加强。这使企业必须投入大量的研发力量，比如资金和技术人才，而大多数中小企业在此等压力下捉襟见肘，从而不得不向本企业之外寻找合作伙伴，以获取可利用资源。3、用户个性化需求的挑战买方市场的到来使用户的个性化特征越来越明显，这给中小企业带来了新的挑战。传统的生产方式是"一对多"关系，即企业开发出一种产品后，可组织规模化大批量生产，用一种标准化产品满足不同消费者的需求。在新形势下，企业必须有根据顾客的特别要求定制产品或服务的能力，即所谓的"一对一"的定制化服务。这迫切需要中小企业联合各方面的力量，发挥整体优势。4、"快鱼吃慢鱼"的威胁近年来，竞争的主要因素在不断变化，20世纪60年代，企业竞争的主要因素是成本，到70年代转变为质量，80年代以后，主要因素转变为时间。这里所说的时间主要是指交货期和响应周期。用户不仅要求厂家按时交货，而要求的交货期越来越短。中小企业由于自身的人、财、物规模较小，"巧妇难为无米之炊"的窘境使其时刻面临着成为"慢鱼"被吃掉的威胁。另外，大企业的纵向一体化和多元化战略也在不断地挤压中小企业的生存空间，这些因素使中小企业不得不采用虚拟经营策略来借力造势，增强竞争力。5、中小企业对独立性的要求一般而言，中小企业的所有者即是管理者，这个企业凝聚着业主心血和浓厚的感情。作为自己事业的象征，业主都不会轻易把企业卖掉或被外人控股。"宁为鸡首，勿为牛后"的感性理念，使业主们执著于企业作为一个独立整体的追求。他们愿意接受大企业的帮助，但大部分中小企业很难接受被其它大企业并购的命运。与资本运营策略要改变中小企业的所有权和独立法人地位相比，虚拟经营无疑更有利于中小企业对外部资源的放心大胆地利用。三、中小企业虚拟经营的优势如前所述，实施虚拟经营对于中小企业来说是大势所趋。同时，中小企业自身条件也顺应了虚拟经营的潮流。1、专业化分工趋势科学技术的进步，使产品结构越来越复杂，零部件的专业化生产已是一种必然发展趋势。例如，一辆汽车的零件约2万件，一辆电动机车的零件达25万件，而一架波音747飞机的零件超过了450万件，这么多的零件全部靠一个企业生产不可能做到，这在客观上要求生产专业化和协作化，一个产品不是由一个企业，也不是由几个企业，而是靠一批企业的相互协作才能生产出来。美国的航天飞机就是靠国内外7500家中小企业的协作和支持，才得以邀游太空。另外，大企业注重对中小企业竞争中的合作因素，以获得双赢效果。这些都使大企业与中小企业之间的"共生关系"更为普遍。9可见，专业化分工是中小企业虚拟经营组织的主要联系纽带，也是其实施虚拟经营的现实基础。2、信息技术平台的发展信息技术的发展，使中小企业的虚拟经营战略成功实施成为可能。通过互联网，中小企业可联接一个巨大的外部资源库，供选择使用。基于信息技术平台，企业可借助计算机辅助技术、集成模式、并行工程等信息技术进行异地绘图设计、制造产品、数据库管理等虚拟操作，这使中小企业的组织结构运作和业务流程更富有开放性。信息技术为中小企业铸造了一个与虚拟经营战略对接的全新平台。3、制度创新优势中小企业的制度创新优势是人皆认可的，其实虚拟经营的雏形就是由中小企业创造出来的。它是近年来在法国、德国、意大利和西班牙等欧洲国家出现的一种小型企业的组织新形式-"虚拟企业"。它常常只有1-2人负责联系业务，但一旦需要，都可在短时间内招募众多的员工，待业务完成以后，公司恢复到1-2人的常态。它是一种能够变大变小的技术先进的组织形态，这就是一种典型的虚拟经营方式。4、技术创新优势中小企业的技术创新优势表现在，与大型企业等级结构复杂及低效率投入相比，它的驱动机制更为有效，创新要求更为迫切，创新成本较低。在德国，2/3的专利技术是中小企业研究出来并申请注册的。在美国，50%以上的创新是中小企业实现的。在我国，中小企业虽然没有做得如此出色，但在省部级科技计划或国家科技攻关计划、863计划以及产、学、研联合开发项目的鼓励下，特别是1999年6月科技型中小企业技术创新基金正式启动后，一大批科技型中小企业已脱颖而出，表现出了旺盛的发展势头。截至2000年底，我国这类中小企业达8万家，职工总数487万，年技工贸总收入10380亿元，纳税555亿元，几年来经济规模以每年30%至60%的速度增长。创新基金的启动进一步强化了中小企业的技术创新优势，截至2000年6月，它共为中小企业立项1281项，安排基金9.68亿元，支持了一批技术含量高、创新性强、市场前景好的项目，有力促进了高新技术成果的转化。四、中小企业虚拟经营的基本策略在未来经济的发展中,中小企业如何实施虚拟经营战略,换个角度也就是如何运用这种资源配置模式。下面就介绍这种资源配置即虚拟经营战略模式：业务外包、承接外包业务、战略联盟、平衡投资、技术交换。p 1、业务外包从价值链的角度看，世界上无论大企业还是小企业，没有一家会在所有的业务环节都具有竞争优势。所以，为保持和强化核心业务，使企业更具竞争力，企业可只保留最关键的核心业务环节，其他在本企业资源有限约束下无法做到最好的环节，可将之"虚拟化"，即实行业务外包策略。10外包策略以市场为导向，运用多种经济形式，把人为割裂的资源、符合生产加工的经济实体连同科学技术力量、管理资源和管理权限进行重新整合，以实现资源的最佳配置。目前比较常用的外包模式主要是生产外包和销售外包。服装行业的美特斯?邦威是国内实行生产外包和销售外包最为经典的企业之一。这家公司创建于1994年，目前资产已由成立时的500万增至近亿元，销售网络扩展到全国26个省的160多个城市。公司所有产品均不是自己生产，而是外包给广东、江苏等地的20多家企业加工制造，仅此一项，公司就节约了2亿多元的生产基建投资和设备购置费用。在销售方面，公司采取特许连锁经营的方式，通过契约将特许权转让给加盟店，加盟店在使用邦威公司统一的商标、商号、服务方式的同时，根据区域的不同情况分别向邦威公司交纳5万到35万的特许费。由此，公司又节省了1亿多元的投资，而且还通过特许费的方式筹集到一笔无息发展资金。在实现了"两头在外"的情况下，公司总部把精力主要集中在产品设计、市场管理和品牌经营方面，他们与香港、上海等地的著名设计师合作，每年推出1000多种新款式，取得了良好的经济效益。112、承接外包业务-做好"专家企业"在合作竞争的大环境下，大企业的空前发展为中小企业带来新的发展契机。中小企业可与大企业结成某种稳定的协作关系，使自己成为大企业的"卫星工厂"。例如，有4万家中小企业与福特汽车公司建立了各种协作关系；各有3万家中小企业成为西门子和通用电气公司的"卫星工厂"；而日本的松下、东芝、日立等大电气公司的产品，70%的零部件是由中小企业制造的。中小企业应首先集中精力做好"专家企业"，因为这不仅省却了大量资金和人力，还能有稳定的销售渠道，为企业长远发展积聚资本。更重要的是中小企业在做"精"的同时，企业的竞争优势也在强化，并最终可能提升为中小企业的核心竞争力。中小企业成为大企业"卫星工厂"的两种重要形式是：通过市场贸易；承接外包业务。其中承接外包业务方式用得最为广泛，它不仅指零部件生产的外包，还包括技术开发、市场营销、售后服务、物资运输等业务。3、同舟共济-组建战略联盟战略联盟特征主要体现在当其达成共同利益目标时，可以快速组合，作为一个整体参与市场竞争；当其共同目标不存在时，各成员企业可迅速散伙，且不会带来太大的损失和风险。12战略联盟可避免单个企业在市场竞争中孤军作战，并降低各种经营风险。中小企业战略联盟的显著特点更多的是联合行动，即：在不否定独立经营的前提下，组合成员共同出资，在生产、加工、销售、采购、运输、金融、服务及后勤等方面进行联合，以促进联合企业不断提高经济效益。其实现形式有两种：(1)集群化组合。对那些分散在城市居民区内的同行业中小企业，为有效解决工厂拥挤和环境污染等问题，可联合起来购地另建组成新的工业区或商业区。(2)联盟组合。这是一种由不同行业的中小企业组织起来的联合经营体，主要就生产、销售、订货、技术开发等关键问题进行有机结合，使人才、资金、技术、信息均不充足的中小企业能互享彼此优势资源，取长补短。4、平衡投资平衡投资主要是指少数股权参与，通常与某项技术研究合同相联系，特别是指一家大型公司与一家具有高技术开发能力的中小企业以参股形式投入技术开发所需的风险资本，以换取技术开发成果的分享和使用权。这种股权是不改变合作双方的独立身份和地位，一旦技术研究合同期满，股权即可与专利两清，一方面取得技术，一方面收回股权。5、技术交换企业间可通过技术资料分离、互换技术许可证和互相交流其他二手资料而进行合作。技术交换一般在协议中明确规定相互交换的技术内容和合作期限等事项，缔结成一种相互间的技术授权性协议组织。如飞利浦公司1992年宣布向日本的Marsushita公司提供其研制的数码盘技术，而后者则向飞利浦公司开放有关家电和记录装配方面的先进技术。由于战略得当，两者的业绩都得到了提升。技术交换对已有技术创新优势的中小企业竞争优势互补是一个可行的途径。6、企业共生企业共生主要指企业间有着共同的需要，但企业本身并不擅长这方面的工作，出于技术的保密或成本的考虑，不愿外包，于是几个同行公司共同组成一个作业中心，共享利益、共同负担成本。例如某金融机构并不擅长信息管理，由于牵涉到商业机密不愿意外包，又不愿意或不值得独自负担培养专业人员等方面的成本，于是便由几家金融机构成立专门处理电脑资讯业务的组织或机构，来从事资讯管理，合并后的资讯业务足以形成规模经济，达到节省成本、顺利实现专业化等目的。11五、中小企业虚拟经营应当注意的问题实施虚拟经营战略是中小企业进一步发展的有效途径。但如不能对其进行有目的规划、管理、控制，可能带来的弊端也相当明显，如外包质量低下、转移程序复杂、保密性降低、失控危险加大等等。要使虚拟经营战略真正起到强化竞争优势、扩展对外部资源的利用、降低成本的作用。中小企业在实施虚拟经营过程中必须注意如下几个问题。1、明确自身竞争优势、培养自己核心专长虚拟经营实质上是一组相关的核心竞争力的组合，所以，中小企业必须尽可能培养并突出自己的核心竞争优势。中小企业由于财力、物力和人力等因素限制，不可能在多个方面都具有竞争优势。所以，这就要求企业要做到"有所不为而后有为"，不要盲目多元化，把一些非主导业务剥离出去，而本企业则集中内部资源强化主要业务的竞争优势，即首先要形成一定的核心竞争能力，这是中小企业成功实施虚拟经营战略的前提，因为只有这样才能使自己具备合作方所需要的能力。突出主业并对之强化，放弃非相关业务，在目前全球企业界已成共识。如：西门子为做好白色家电，忍痛卖掉彩电生产线；以小家电著称的飞利浦挥泪出让生产大家电的子公司；百事可乐为集中精力打败老对头可口可乐，不得不放弃饭店和快餐业；通用电气宣布即使需要大量投资，也要撤离那些只能停留在行业第三位以下的服务领域；以"万宝路"著称的菲利浦-莫里斯公司，前不久宣布大幅度裁员和重整，着手拍卖"非核心业务"。5虚拟经营作为发展企业和增强竞争力的一种战略，需要在战略层面上进行长期谋划和管理，而不是仅仅把它当成一种临时的手段。应该说在没有认识清楚什么是自身的核心能力或竞争优势之前，从外包中获取收益几乎是不可能的。利用外部资源并不是一件容易的事，它要求企业不仅有获取外部资源的能力，而且要能很好的利用外部资源，并实现与企业内部资源的优化配置。因此，要想成功地实现虚拟经营战略，企业必须具备一定的优势，必须培养自己核心专长。这种优势和核心专长应能足以产生影响其他企业的力量，如中小企业的廉价劳动力、闲置的设备、独特的生产技术、灵活的机制等等。相反，如果企业不能保持并强化自身的竞争优势，过多地依赖外部资源，则有可能损坏企业长期的发展,因为利用外部资源虽然可以弥补企业自身在某些方面的不足，但却不能成为企业经营特色的基础。132、相互信任，树立"共赢"思想实施虚拟经营战略的各方是一种合作，合作的目的是为了各方从中所获取收益均能大于所付出的成本，达到互利的效果。如果各方是为追求自身利益的最大化，不顾对方的利益，必然不会维持资源数量、质量的稳定，反而会使成本上升。同时，实施虚拟经营战略时，也需要对合作者进行选择，建立长期的信任关系。信任关系的建立可以避免企业间管理僵化，降低其结构成本，信任关系的建立还可以大大降低伙伴之间的协调工作量，并促使伙伴以灵活的方式相互调整彼此的合作态度和行为，从而有利于在虚拟企业中形成稳定的、具有创造性的伙伴间的相互信任可以大大减少虚拟企业内部成本。对于信任关系的建立而言，伙伴之间的沟通尤为重要。在实际工作中，信任关系的建立需要一个较长的过程，其间需要良好的沟通。143、重视伙伴企业的选择一般的，中小企业在伙伴选择过程中，应该根据自身具体任务，制定不同的选择原则和标准，如Intel公司在闪存芯片项目中主要根据以下原则和标准进行伙伴选择：候选伙伴的规模及其成员的工作经验和业务水平；软硬件基础以及其升级的能力；在不影响其产出的条件下抵抗金融风险和应付人员变动问题的能力；与外部及其内部之间的通信基础；是否需要为了项目进行单独的培训。在伙伴选择过程中应该遵循以下原则：(1)总成本合算原则。即虚拟企业总的实际运作成本(包含联结成本)应不大于个体独立完成的全部所有内部费用，如要求伙伴之间具有良好的信任关系，地理距离相对接近，联结成本较小。(2)敏捷性原则。企业虚拟经营的一个主要目标就是迎合和把握快速变化的市场机会，因此对各个伙伴企业局部较高的敏捷性要求，要求其对来自企业外部或伙伴企业之间的服务请求具有一定的快速反应能力。(3)风险最小化原则。企业虚拟经营模式具有高风险性，例如市场风险依旧存在，只不过在个体伙伴之间得到了重新分配；伙伴企业通常面临不同的组织结构和技术标准，不同的企业文化和管理理念，不同的硬件环境等，这些因素大大增加了联盟中的管理/合作风险。除此之外，虚拟经营企业还存在投资不可易性导致的战略"套牢"风险问题，并选择正确的伙伴以最大程度上回避或减少虚拟经营运行风险。违反上述原则将会极大地阻碍企业虚拟经营的成功。如违反敏捷性原则，则根本不能保证企业达到"快速迎合市场机遇"的根本目标，而忽视风险最小化原则，则会为企业虚拟经营埋下巨大隐患。因此，在选择虚拟企业或办事必须全面、认真的考虑以上三个基本原则。154、加强企业管理虚拟经营大多要通过市场来实现，对市场行为需要有规范的管理和控制。信任是一种软性的约束，还需要较为硬性的契约、规章配合。实施虚拟经营战略应由专门的人员管理，建立同合作者迅速、顺畅沟通的渠道，同时应有良好的信息系统和企业内部管理。实践证明，那些有良好的企业管理经验的企业在对外部资源进行利用上更容易获得成功，能规避由此带来的风险，进而实现自己的目的。中小企业必须提升管理水平，以适应发展的需要。5、加强跨文化管理虚拟经营是一种借用外力的战略，势必带来各种公司文化不同程度的冲突。因此，努力减少各种公司文化摩擦使之相融合，也就成为虚拟经营战略成功的保证。在复杂多变的买方市场情况下，任何一个独立的公司尤其是广大中小企业已越来越难单独应对挑战。共享市场和顾客，共享开发、制造和人力资源，已经成为公司尤其是中小企业最佳的选择。结束语：本文通过对虚拟经营内涵的介绍与对中小企业实施虚拟经营动因的详尽分析，并联系中小企业的实际，得出了中小企业能够通过实施虚拟经营战略达到发展壮大的结论。论文旨在给中小企业了解并实施虚拟经营提供一些理论参考。但由于作者水平有限，论文还有一些地方，比如企业如何根据自身的实际情况选择适当的虚拟经营策略、如何规避虚拟经营实施过程中的相关风险等，都还有待进一步讨论。特别声明：1：资料来源于互联网，版权归属原作者2：资料内容属于网络意见，与本账号立场无关3：如有侵权，请告知，立即删除。124413124857