2019【经典培训教材】生产计划(PPT,63页）.ppt

第7章 生产计划,新产品的概念 相对概念，一般说来，新产品应在产品性能、结构、材质、用途和技术性能等方面具有先进性和独创性。 先进性：运用了新的原理、新的结构、新的技术、新的材料产生的先进性，或是由已有的技术、经验和改进技术综合产生的先进性。 独创性：运用新技术、新结构、新材料所产生的全新产品，或在某一市场范围内属于全新产品。,新产品的开发,全新产品：一般具有新原理、新结构、新技术、新材料等特征，与现有产品比较，在某些方面毫无共同之处，有独创性。,改进新产品：对老产品采用各种改进技术，使产品在功能、性能、质量、外观、型号上有一定改进和提高的产品。,换代新产品：指适合新用途、满足新需要，在原有产品的基础上部分地采用新技术、新材料、新的元器件，是产品性能有重大突破的产品。,3.1引言 3.2产品设计与开发过程 3.3产品设计与开发的组织方法,生产运作计划的制定程序,市场需求 订单 预测,综合计划,主生产计划,物料需求计划,采购物料计划,车间作业计划,制造 装配,第7章 生产计划 Aggregate Planning,7.1 概述 7.2 能力计划 7.3 处理非均匀需求的策略 7.4 生产大纲的制定 7.5 产品出产计划的编制 7.6 收入管理,7.1 概述,7.1.1 企业计划的层次 7.1.2 生产计划的层次 7.1.3 制定计划的一般步骤 7.1.4 滚动式计划方法,战略层：战略层计划涉及产品发展方向， 生产发展规模，技术发展水平，新生产设备的建造等。,战术层：战术层计划是确定在现有资源条件下所从事的生产经营活动应该达到的目标，如产量、品种、产值和利润,作业层：作业层计划是确定日常的生产经营活动的安排,战略层,战术层,作业层,7.1.1 企业计划的层次,7.1.1 企业计划的层次（续） 不同层次计划的特点,生产计划的层次及特征,7.1.2 生产计划的层次,7.1.3 制定计划的一般步骤,确定 目标,评估 当前,预测 未来,确定 方案,实施 评价,7.1.4 滚动式计划方法,2005 2006 2007 2008 2009,2006 2007 2008 2009 2010,执行计划,预计计划,滚动期,7.1.4 滚动式计划方法（续）,滚动式计划方法的优点： 计划的严肃性 计划的应变性 计划的连续性,7.2 能力计划,7.2.1 生产运作能力 7.2.2 生产能力计划 7.2.3 服务能力计划,7.2.1 生产运作能力,生产运作能力是指在一定时期(年、季、月)内，在先进合理的技术组织条件下所能生产一定种类产品的最大数量 对于流程式生产，生产能力是一个准确而清晰的概念 对于加工装配式生产，生产能力则是一个模糊的概念 设计能力、查定能力和现实能力,7.2.1 生产运作能力（续）,大量生产，品种单一，可用具体产品数表示生产能力 对于大批生产，品种数少，可用代表产品数表示生产能力 对于多品种、中小批量生产，则只能以假定产品(Pseudo-product)的产量来表示生产能力 代表产品是结构与工艺有代表性，且产量与劳动量乘积最大的产品 假定产品是按各种具体产品工作量比重构成的一种实际上不存在的产品,代表产品和假定产品的计算,合计 300 275 300,7.2.1 生产运作能力（续）,7.2.1 生产运作能力（续）,代表产品的计算 A： 50×20/40 = 25 （台） B： 100×30/40 = 75（台） C： 125 （台） D: 25×80/40 = 50（台）,假定产品的计算 首先，计算假定产品的台时定额： tpj(50×20+100×30+125×40+25×80)÷300 =36.67(台时) 然后，将各产品的计划产量折算成假定产品产量 A：50×20/36.67= 27 B：100×30/36.67=82 C：125×40/36.67= 136 D ：25×80/36.67 = 55,7.2.1 生产运作能力（续）,7.2.1 生产运作能力（续）,生产能力与任务(负荷)的平衡 比较生产任务与生产能力有两种方法：用产品数和用台时数。 将某设备年有效工作小时数与某设备生产任务台时数比较，可知能力是否够 由于需求不均匀，即使总量上平衡，某段时间内负荷仍可能超过能力,7.2.2 生产能力计划,编制生产能力计划需要预测产量，编制产品出产预计划，按照工时定额和台时定额，计算每台设备的工作负荷，若某段时间工作负荷超过了设备的能力，就需要调整预计划，使负荷较为均衡，从而将预计划变为产品出产计划 若能力严重不足，加班加点甚至转包都无法解决，则需考虑扩大生产能力,7.2.3 服务能力计划,由于服务不能储存 服务能力计划对时间和空间的依赖性更强 服务设施必须接近顾客 扩大服务能力一般需要经过 创业期：一个地区提供单项服务 服务地点合理化期 成长期 成熟期,7.3 处理非均匀需求的策略,7.3.1 改变需求的办法 通过改变价格转移需求 推迟交货 7.3.2 调整能力的办法 改变劳动力数量 忙时加班加点，闲时培训 利用半时工人 利用库存调节 转包 改变自制和外购的决策,利用库存调节,改变库存水平，维持生产速率不变,需求/产量,时间,需求速率变化,生产速率恒定,库存上升,库存下降,7.4 生产大纲的制定,7.4.1 生产大纲的制定过程 7.4.2 制定生产大纲的方法 7.4.3 服务业综合计划的特点,7.4.1 生产大纲的制定过程,（1）确定每段时间的需求 （2）确定每段时间的能力，包括正常工作时间，超时工作时间和转包 （3）明确对安全库存、人工流动等方面的政策 （4）确定正常工作、加班、转包等的费用 （5）提出备选计划，并计算费用 （6）选择满意的计划方案,生产大纲的确定程序,已得到的订单,预测的需求,期望的库存,确定每段时 间的需求,确定每段时 间的能力,确定企业的 有关政策,确定各种单 位费用,提出备选计 划计算费用,确定生产 大纲,满意否？,满意,不满意,7.4.2 制定生产大纲的方法 反复试验法 （p188 例）,每件产品工时定额：20(小时) 工人每天工作：8小时 雇一个工人：300元 裁一个工人：200元 安全库存：1000件 单位维持库存费：6元/件月,仅改变工人数量的策略,仅改变库存水平的策略,平均每天产量：24200/252=96.4(件) 平均需工时定额：96.4*20=1920(小时) 平均每天需工人：1920/8=241(人),混合策略,总费用179275元,48月： 月生产：1600件 每天生产：80件 每天需工人：80*20/8=200人 累计109天：109*80=8720件 剩下252-109=143天 生产 24200-8720=15480件 平均每天:15480/143=108.25件 需108.25*20/8=271人 9月初雇71人，每天生产271*8/20=108.4件,7.4.3 服务业的综合计划的特点,可以采取类似制造业的方法，但： 纯服务不能采取库存策略：服务能力若得不到利用便会浪费掉 服务需求变化更大，难以预测 服务能力难以预计，服务标准难以制定 劳动力的柔性较大 顾客自我服务可以解决能力问题，但不是永远可行,7.5 产品出产计划的编制,7.5.1 从生产大纲到产品出产计划 7.5.2 备货型生产企业产品出产计划的制定 7.5.3 订货型生产企业年度生产计划的制定,7.5.1 从生产大纲到产品出产计划,综合计划和产品交付计划,7.5.1 从生产大纲到产品出产计划（续）,综合计划用假定产品表示，由假定产品转换成具体产品，得出产品交付计划 产品交付计划减去相应的成品库存，扣除当期顾客提走的数量，得出产品出产预计划 经过负荷能力平衡，得出产品出产计划,7.5.2 备货型生产企业产品出产计划的制定,7.3.1 品种与产量的确定 备货型生产企业编制生产计划的核心内容是确定品种和产量 品种的确定 大量大批生产，品种数很少，没有品种选择问题 多品种批量生产，确定生产什么品种是十分重要的决策 确定品种可以采取象限法和收入利润顺序法,销售收入和利润次序表,收入大小顺序,利润大小顺序,7.5.2备货型生产企业产品出产计划的制定（续）,产量的确定 品种确定之后，确定每个品种的产量，可以采用线性规划方法。利用线性规划，可求得在一组资源约束下(生产能力、原材料、动力等)，各种产品的产量，使收入最高,一个简单的例子,某集团三个工厂分工不同地生产门窗 每个工厂可用的总生产时间有限 每个工厂用于生产每扇门或窗的时间已定，如表所示 求：应该生产多少门和窗，才能使利润最大？,设生产A产品X1台，生产B产品X2台，则 Max Z = 4X1 + 5X2 S.t. X1 + 3X2 12 4X1 3X2 24 X1, X2 0 求X1和X2,可供 12 24,已知：,7.5.2备货型生产企业产品出产计划的制定（续）,7.5.2备货型生产企业产品出产计划的制定（续）,7.5.2备货型生产企业产品出产计划的制定（续）,确定了产品品种与产量之后，再安排产品的出产时间，就得到了产品出产计划 预测的需求并不一定等于生产需求，且生产需要提前一段时间进行 不同生产类型在编制产品出产计划方面有一定差别 大量大批生产企业：备货型，采取改变成品库存的策略。 均匀分配,7.5.2备货型生产企业产品出产计划的制定（续）,均匀递增 抛物线递增方式 成批生产企业，品种较多，产量差别大 按合同规定的数量与交货期安排 产量大、不随季节波动产品，“细水长流” 产量小产品，分批轮番生产 同一系列、不同规格的产品尽可能安排在同一时期生产，以便集中组织通用件生产,7.5.3 订货型生产企业年度生产计划的确定,单件小批生产是典型的订货型生产 高效专用设备是单件小批方式生产出来的 新产品研制阶段是单件小批生产 大型生产资料是单件小批生产 单件小批生产企业的生产大纲只能是指导性的，产品出产计划应该按订单作出 接受订货决策重要,7.5.3接受订货决策,订单处理,比较价格,报价系统,接受订货,产品出产计划,交货期确定系统,比较交货期,拒绝,协商,产品优化组合,Pc p?,pminpcmax,DcD？,DminDcmax,Y,Y,N,N,Y,Y,N,N,7.5.3订货型生产企业年度生产计划的确定（续）,（1）品种的确定 （2）价格的确定 （3）交货期的确定,（1）品种的确定,A：10/12 = 0.83 B: 13/8 = 1.63 C: 25/25 = 1 顺序为B-C-A, 由于能力工时限制，只能选择B和C,能力工时为40,（2）价格的确定,成本导向法： 以成本作为定价的基本依据，加上适当的利润及应纳税金。这是从生产厂家的角度出发的定价法，可保证所发生的成本得到补偿。但是，忽视了市场竞争与供求关系的影响。适于单件小批生产的产品 市场导向法是按市场行情定价，然后再推算成本应控制的范围,（3）交货期的确定,1. CON(Constant)： 式中, 产品(工件)i的完工期限； 产品(工件)i的到达时间或准备就绪时间； 固定常量,对所有产品都一样,由经验决定。,（3）交货期的确定（续）,2. RAN(Random)： 式中, 随机数。其余符号同前,3. TWK(Total work content): 式中, 系数,由经验确定,一般取38; 产品(工件)i的总工作量。 其余符号同前。,7.6 收入管理,收入管理（revenue management） 最初称收益管理（yield management）是在不同时期对具有不同需求的顾客采取不同的产品/服务定价以产生最大收入或收益的综合计划策略 民航、酒店、剧院、租车公司等纷纷采用收入管理 通过市场预测，实行差别性定价，优化资源配置，将“座位”按不同价位适时地卖给不同的顾客，使收入机会最大化，机会成本和风险最小,7.6 收入管理（续）,实行收入管理的公司产品具有的特点 产品/服务的价值易逝 产品/服务可在消费前销售 需求随时间变化较大 企业能力相对固定 市场可进行细分 变动成本较低，固定成本较高,7.6 收入管理（续）,举例 某酒店有100间客房，以前每晚150元，客房的变动费用15元，平均出售率为50%，净收入为每晚6750元 现采用两种房价，预计每晚100元可售出30间，每晚200元的也可售出30间，总销售收入为8100元,收入管理,例如： 一艘旅游船上有C=400个一样的船舱 价格数量关系 公司应该收取什么样的价格以最大化收入？,收入管理,价格,座位数量,P0=1200,C=400,收入=480,000,收入管理,价格,座位数量,P0=1200,C=400,公开的价格=160,000,收入管理,价格,座位数量,P2=1600,Q2=200,收入管理,价格,座位数量,C=400,P1=1200,收入管理,价格,座位数量,Q1 =400,P1=1200,Q2=200,P2=1600,收入=1600(200) + 1200(400-200)=560,000,收入管理,我们能进一步提高收入吗？,收入管理,价格,座位数量,Q1 =400,P1=1200,Q2=200,P2=1600,P3=1800,Q3=100,收入=1800(100) + 1600(200-100) + 1200(400-200)=580,000,公司如何防止顾客从一个等级 转到另一个等级？,休闲 旅行者,商业 旅行者,没有 供给,没有 需求,0 15 150 价格,净销售收入=价格X50间客房 =（150-15）X50=6750元,需求曲线,销售,7.5 收入管理（续）,0 15 100 200 价格,净销售收入=第一种价格X30间客房+第二种价格X30间客房 =（150-15）X30+（200-15）X30 =8100元,需求曲线,销售,7.5 收入管理（续）,