项目范围管理【课件】.ppt

项目范围管理,如果你允许项目范围发生变化，那么它变化的速度将超过你的想象。,项目范围的概念 P65,产品范围 是指客户对项目最终产品或服务所期望包含的特征和功能的总和。 项目工作范围 是为了交付满足产品范围要求的产品或服务所必须完成的全部工作的总和。即定义项目管理的工作边界，确定项目的目标和主要的项目可交付成果。,项目范围管理的作用,为项目实施提供任务范围框架 对项目实施进行有效的控制 为项目绩效度量提供基线 为项目最终交付提供依据,一个烦心的软件开发过程,小张所在的公司承担了当地一家医院的计算机系统的软件开发工作。从医院的角度，为了能够晋升为国家三甲医院，就必须对医院的现有业务实施计算机管理，并在年底前，完成由手工操作到计算机管理的过渡。 合同签订后，项目经理组织了十几个具有一定软件编程经验，并对医院的工作流程有所了解的专业技术人员开始了软件系统的调查工作。经过大约2个月的系统调查，在供需双方充分交流的基础上，进入了正式的软件编程阶段。在项目的进行过程中，医院派出了对计算机系统有一定了解的技术人员，负责与开发方联系和沟通，并将院方的想法和要求，以及医院手工操作流程及时地告诉开发人员。 项目团队经过几个月的努力，基本完成了医院管理信息系统中门诊、药房和住院处等部分的软件开发工作。但是，在这三部分软件的衔接和相关数据的使用问题上，供需双方的理解出现了差异。开发方认为，根据双方合同约定，只要上述三部分工作完成，并能使这套系统运行起来，就完成了合同规定的内容。而医院的代表则认为，系统数据应该由三个部分共享，并且要对相关数据进行分析、处理，实现辅助决策的功能。 凡此种种，使得该系统不能按时交接，双方都认为在合作上存在问题。但是问题究竟是什么呢？应该如何解决这样的问题呢？,困惑的张先生,张先生怎么也没有想到，一组不起眼的壁柜花了他1万多元。他仍然记得那天跟 装修工讨论建壁柜的事。 当时装修工正在干活，张先生突然让他停下来，并对他说：“我想在卧室里加一组 壁柜，这样比原来计划在卧室里放衣柜要宽敞和整齐。” “没问题，”装修工说，“这个很容易。” “那你们还能按时完工吗？” 张先生问道，“我们要搬到新家过春节，可别耽误了。” “没问题。”装修工显得很有把握。 “那很好，”张先生很高兴，“但是你们装修壁柜的质量怎么样？加了壁柜不会影响 天花板、地板，还有整个工程的质量吧？” 装修工同样很有自信的说：“放心吧，质量绝对不会有问题。” “很好，对了，需要花多少钱？”张先生问道。 “花不了多少钱。”装修工随口答道。 这事就这么定下来了。 等壁柜完工后，装修工交给张先生一张1万多元的账单。 不是说花不了多少钱吗？张先生百思不得其解。,项目范围管理内容,项目范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程。 项目范围管理就是指根据项目目标对项目产品范围和项目工作范围的全面计划、确认和控制等方面的项目管理工作。 项目范围管理的各个过程，包括： 5.1 收集需求为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。 5.2 定义范围制定项目和产品详细描述的过程。 5.3 创建工作分解结构将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组成部分的过程。 5.4 核实范围正式验收项目已完成的可交付成果的过程。 5.5 控制范围监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程。,本章关键术语 项目章程（Project Charter） 产品描述（Product Description） 约束（Constraint） 假设（Assumptions） 项目范围（Project Scope） 范围变更（Scope Change） 范围定义（ Scope Definition） 范围规划（Scope Planning） 范围核实（Scope Verification） 范围说明书（Scope Statement） 工作分解结构（Work Breakdown Structure, WBS） 工作包（Work Package）,5.1 收集需求 是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。 需求是指发起人、客户和其他干系人的已量化且记录下来的需要与期望。 收集需求旨在定义和管理客户期望。 需求是工作分解结构的基础。 许多组织把需求分为项目需求和产品需求。项目需求包括商业需求、项目管理需求、交付需求等。产品需求则包括技术需求、安全需求、性能需求等。,收集需求：输入,1项目章程 可从项目章程中了解总体项目需求以及关于项目产品的总体描述，并据此制定详细的产品需求。项目章程已在 4.1 节讨论。 2干系人登记册 干系人登记册可用来识别那些能提供详细的项目和产品需求信息的干系人。干系人登记册将在 10.1 节讨论。,收集需求：工具与技术,1访谈 访谈是一种通过与干系人直接交谈，来获得信息的正式或非正式方法。访谈的典型做法是向被访者提出预设和即兴的问题，并记录他们的回答。通常采取“一对一”的形式，但也可以有多个被访者和/或多个访问者共同参与。访谈有经验的项目参与者、干系人和主题专家，有助于识别和定义项目可交付成果的特征和功能。 2焦点小组会议 焦点小组会议是把预先选定的干系人和主题专家集中在一起，了解他们对所提议产品、服务或成果的期望和态度。由一位受过训练的主持人引导大家进行互动式讨论。焦点小组会议往往比“一对一”的访谈更热烈。 3引导式研讨会 通过邀请主要的跨职能干系人一起参加会议，引导式研讨会对产品需求进行集中讨论与定义。研讨会是快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术。由于群体互动的特点，被有效引导的研讨会有助于建立信任、促进关系、改善沟通，从而有利于参加者达成一致意见。该技术的另一好处是，能够比单项会议更快地发现和解决问题。 4群体创新技术 可以组织一些群体活动来识别项目和产品需求。下面是一些常用的群体创新技术： 头脑风暴法。用来产生和收集对项目需求与产品需求的多种创意的一种技术。 名义小组技术。通过投票来排列最有用的创意，以便进行进一步的头脑风暴或优先排序。名义小组技术是头脑风暴法的深化应用。 德尔菲技术。由一组选定的专家回答问卷，并对每一轮需求收集的结果再给出反馈。专家的答复只能交给主持人，以保持匿名状态。 概念/思维导图。把从头脑风暴中获得的创意，用一张简单的图联系起来，以反映这些创意之间的共性与差异，从而引导出新的创意。,群体创新技术,头脑风暴法（集思广益会）,德尔菲技术,5群体决策技术 群体决策就是为达成某种期望结果而对多个未来行动方案进行评估。群体决策技术可用来开发产品需求，以及对产品需求进行归类和优先排序。 6问卷调查 问卷调查是指通过设计书面问题，向为数众多的受访者快速收集信息。如果受众众多、需要快速完成调查，并想要使用统计分析法，就适宜采用问卷和/或调查方法。 7观察 观察是指直接观察个人在各自的环境中如何开展工作和实施流程。当产品使用者难以或不愿说明他们的需求时，就特别需要通过观察来了解细节。 8原型法 原型法是指在实际制造产品之前，先造出该产品的实用模型，并据此征求对需求的反馈意见。原型是有形的实物，它使干系人有机会体验最终产品的模型，而不是只讨论抽象的需求陈述。原型法符合渐进明细的理念，因为原型需要重复经过制作、试用、反馈、修改等过程。在经过足够的重复之后，就可以从原型中获得足够完整的需求，并进而进入设计或制造阶段。,收集需求：输出,1需求文件 需求文件描述各种单一的需求将如何满足与项目相关的业务需求。 需求文件的格式多种多样，既可以是一份按干系人和优先级分类列出全部需求的简单文件，也可以是一份包括内容提要、细节描述和附件等的详细文件。 2需求管理计划 需求管理计划描述在整个项目生命周期内如何分析、记录和管理需求。 3需求跟踪矩阵 需求跟踪矩阵是一张连接需求与需求源的表格，以便在整个项目生命周期中对需求进行跟踪。需求跟踪矩阵把每一个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每一个需求都具有商业价值。,项目范围管理,4.2 制定项目 管理计划,12.1 规划采购,5.1 收集需求,5.2 定义范围,5.3 创建 工作分解结构,5.4 核实范围,5.5 控制范围,4.1 制定项目章程,10.1 识别干系人,项目章程,干系人登记册,需求文件,需求文件,需求管理计划,需求文件,需求跟踪矩阵,收集需求的数据流向图,5.2 定义范围 -定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。 -应该根据项目启动过程中记载的主要可交付成果、假设条件和制约因素，来编制项目范围说明书。,产品分析 对于那些以产品为可交付成果的项目（区别于提供服务为成果的项目），产品分析是一种有效的工具。产品分析技术包括产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程和价值分析等。,需求、成果与目标,项目范围说明书详细描述项目的可交付成果，以及为提交这些可交付成果而必须开展的工作。 项目范围说明书的内容包括: 项目与产品的目标; 产品或服务的要求与特性; 产品验收标准; 项目边界; 项目要求与可交付成果; 项目制约因索; 项目假设条件; 项目的初步组织; 初步识别的风险; 进度里程碑; 初步工作分解结构; 费用估算; 审批要求。,某无人驾驶的小型气象探测飞机研制生产项目,某飞机制造公司承担无人驾驶的小型气象探测飞机研制生产项目。项目于2007年7月开始实施，市场需求为50-100架，首架交付日期为2010年12月。项目目标包括飞机研制和为保证飞机性能的特种设备/设施采购，为保障小型气象探测飞机研制与试飞任务的顺利进行，项目总投资为1.2亿元人民币。 问题：对项目的目标进行描述？,无人机研制项目目标,可交付成果：研制无人驾驶小型气象探测飞机； 工期：首架交付日期2010年12月，研制时间从2007年7月到2010年月12月，总工期为3.5年； 费用：研制总经费为1.2亿元人民币。,豪华别墅建设项目,在一次福利彩票的购买中，你无意中得到了一笔500万元的头等奖金。在得到这比钱之后，你便想着手实现您过去的梦想，建造一栋豪华别墅。为了建造这座豪华别墅，你准备花费200万元，建筑面积共500平方米,包括上下两层，配有健身房、车库、卫生间、取暖设备及小花园。建设豪华别墅的工作可以于2011年3月1日开始，你希望在2012年新年到来之际搬进新房，同时要求在新房建设完成两个月后才可以搬进新房。 问题：对项目的目标进行描述？,工作描述,目的：更明确的描述项目包含的各项工作的具体内容和要求 用途：作为编制项目计划的依据，同时便于实施过程中更清晰的领会各项工作的内容。 依据：项目描述和项目工作分解结构。 结果：工作描述表和项目工作列表。,工作（任务）描述表,项目范围管理,5.1 收集需求,5.2 定义范围,5.3 创建 工作分解结构,4.2 制定项目 管理计划,需求文件,4.1 制定项目章程,项目章程,组织过程资产,项目文件,项目文件（更新）,6.2 排列活动 顺序,6.4 估算 活动历时,6.5 制定项目 进度表,11.1 规划风险 管理,11.3 实施定性 风险分析,项目范围说明书,定义范围的数据流向图,5.3 创建WBS -创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。,项目分解,分解就是把项目可交付成果划分为更小的、更便于管理的组成部分，直到工作和可交付成果被定义到工作包的层次。 工作包是工作分解结构的底层，是能够可靠地估算和管理工作成本和活动持续时间的位置。工作包的详细程度因项目大小与复杂程度而异。 要把整个项目工作分解成工作包，一般需开展下列活动： -识别和分析可交付成果及相关工作； -确定工作分解结构的结构与编排方法； -自上而下逐层细化分解； -为工作分解结构组成部分制定和分配标志编码； -核实工作分解的程度是必要且充分的。,WBS分解类型1,基于可交付成果的划分 上层一般为可交付成果的导向 下层一般为可交付成果的工作内容,WBS示例：以可交付成果为第一层,飞行系统,飞行器,支持设备,设施,测试与评价,项目管理,培训,数据,系统工程 管理,支持性 项目 管理活动,设备 培训,设施 培训,服务 培训,技术 命令,工程 数据,管理 数据,实物 模型,运作 测试,开发 测试,基地 大楼,维护 设施,组织 层次的,中间 层次的,补给站 层次,机身,引擎,通信 系统,导航 系统,消防 系统,项目的成果分析,分解到可以明确地进行专业化操作，使该工作成为一个相对简单的劳动； 分解到一个工作可以授权一个人负责，尽管它可能需要许多人共同完成； 分解到一个工作可以制定精确的量化指标，使绩效测量没有扯皮的余地； 分解到无需再协调资源，消灭低层次预算和小金库，没有本位活动空间。,WBS分解类型2,基于工作过程的划分 上层按照工作的流程分解 下层按照工作的内容划分,WBS举例:新软件包安装,工作分解结构,文艺演出,节目,剧务,后勤,经营,策划,编导,排练,表演,化妆,道具,灯光,音响,交通,就餐,住宿,安全,广告,销售,票务,财务,WBS注意的几点,构成WBS的是项目的工作而不是项目成果的内容。这是在编制WBS时最容易掉入的陷阱。例如图中文艺演出的WBS，“节目”项下的工作分解应该是策划、编导、排练、表演，而不应该是独唱、舞蹈、相声、小品。一个建筑项目，其工作分解应该是规划、设计、建筑、装修，而不应该是一楼、二楼、三楼、四楼。 一个工作任务只能在WBS中出现一次。 一个子项目的工作内容是下一级工作任务之和，复杂工作至少应分解成二项任务。 分解后的任务应该是：可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的。 表示出任务间的联系，不表示顺序关系 要有效地兼顾其稳定性和灵活性。 WBS文件一旦形成，须作为范围的基准计划存档，以便今后作为检验计划执行结果的尺子。应当具有相对的稳定性。另一方面，WBS又需要保持开放的灵活性，要考虑到任何计划都不可能与实际情况衔接的天衣无缝，因此变更难以避免。不轻易变更计划，并不意味着变更发生时束手无策。因此在制定计划的时候就要为变化做好准备。,WBS工作编码,由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码 1000 1100 1110 1111 1112 1113 1120 1121 1122 1123 1200,企业经营评价系统项目,网络 1430,软件 1410,硬件 1420,系统开发 1400,测试 1500,实施 1600,系统设计 1300,问题界定 1100,企业经营评价系统项目 1000,系统分析 1200,文档 1440,包装软件 1411,培训 1610,验收 1630,系统转换 1620,定制软件 1412,项目工作分解结构表,案例讨论,假如您要在自己的家里举行一次生日宴会，请按WBS制定一份工作的分解计划？,生日宴会WBS,项目范围管理,5.1 收集需求,5.2 定义范围,5.3 创建 工作分解结构,组织过程资产,需求文件,项目范围说明书,项目文件,项目文件（更新）,4.2 制定项目 管理计划,7.1 估算成本,7.2 制定预算,8.1 规划质量,11.2 识别风险,12.1 规划采购,6.1 定义活动,范围基准,创建 WBS 的数据流向图,创建工作分解结构：输出,1工作分解结构 定义每一项可交付成果，并把可交付成果分解为工作包。 2工作分解结构词典 工作分解结构词典是在创建工作分解结构过程中产生并用于支持工作分解结构的文件。工作分解结构词典对工作分解结构组成部分进行更详细的描述。工作分解结构词典的内容包括（但不限于）： 账户编码标志号； 工作描述； 负责的组织； 进度里程碑清单； 相关的进度活动； 所需的资源； 成本估算； 质量要求； 验收标准； 技术参考文献； 合同信息。 3范围基准 范围基准是项目管理计划的组成部分。范围基准包括： 项目范围说明书。项目范围说明书包括产品范围描述和项目可交付成果，并定义用户对产品的验收标准。 工作分解结构。 工作分解结构词典。 4项目文件（更新） 可能需要更新的项目文件包括（但不限于）需求文件。如果在创建工作分解结构过程中提交了变更请求并获得了批准，那么应当更新需求文件，以反映经批准的变更。,5.4核实范围,核实范围是正式验收项目已完成的可交付成果的过程。,范围基准是项目管理计划的组成部分。范围基准包括： 项目范围说明书、工作分解结构、工作分解结构词典。 检查是指开展测量、审查与核实等活动，来判断工作和可交付成果是否符合要求及产品验收标准。检查有时也被称为审查、产品审查、审计和巡检等。,核实范围：输出,1验收的可交付成果 符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准，证明干系人对项目可交付成果的正式验收。 2变更请求 对已经完成但未通过正式验收的可交付成果及其未通过验收的原因，应该记录在案，并提出适当的变更请求，以便进行缺陷补救。变更请求应该由实施整体变更控制过程审查与处理。 3项目文件（更新） 作为核实范围过程的结果，可能需要更新的项目文件包括定义产品或报告产品完成情况的任何文件。,项目范围管理,5.1 收集需求,5.4 核实范围,需求文件,范围基准,4.2 制定项目 管理计划,变更请求,8.3 实施质量控制,确认后的可交付成果,项目文件,项目文件（更新）,4.5 实施整体 变更控制,4.6 结束项目 或阶段,验收后可交付成果,核实范围的数据流向图,范围核实是验收可交付成果的过程。 范围核实与质量控制的不同在于，范围核实主要关 心验收可交付成果，而 质量控制主要关心可交付成 果的质量水平。 质量控制一般先于范围核实进行，也可以同时进行。,5.5控制范围,控制范围是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。,偏差分析 可利用项目绩效测量结果，来评估偏离范围基准的程度。确定偏离范围基准 的原因和程度，并决定是否需要采取纠正或预防措施，是项目范围控制的重要工作。,控制范围：输入,1项目管理计划 包含以下可用来控制范围的信息： 范围基准。用范围基准与实际结果比较，以决定是否有必要进行变更、采取纠正措施或采取预防措施。 范围管理计划。范围管理计划描述将如何管理和控制项目范围。 变更管理计划。变更管理计划定义管理项目变更的过程。 配置管理计划。配置管理计划定义配置项，定义需要正式变更控制的内容，并为这些配置项和内容规定变更控制过程。 需求管理计划。需求管理计划说明如何规划、跟踪和报告需求活动，以及如何启动对产品、服务或成果需求的变更。需求管理计划还会说明将如何分析变更的影响以及谁有权批准这些变更。 2工作绩效信息 工作绩效信息是关于项目进展情况的信息，如哪些可交付成果已开始，其进展如何，哪些可交付成果已完成等。 3需求文件 4需求跟踪矩阵 5组织过程资产 可能影响控制范围过程的组织过程资产包括（但不限于）： 现有的、正式和非正式的，与范围控制相关的政策、程序和指南； 可用的监督和报告方法。,控制范围：输出,1工作绩效测量结果 工作绩效测量结果包括计划与实际技术性能的对比，或其他的范围绩效测量结果。这些信息需要记录下来并传递给相关干系人。 2组织过程资产（更新） 可能需要更新的组织过程资产包括（但不限于）： 造成偏差的原因； 所选的纠正措施及其理由； 从项目范围控制中得到的其他经验教训。 3变更请求 通过范围绩效分析，可能会提出对范围基准或项目管理计划其他组成部分的变更请求。变更请求可包括预防措施、纠正措施或缺陷补救。变更请求需要由实施整体变更控制过程来审查和处理。 4项目管理计划（更新） 范围基准（更新）。如果批准的变更请求会对项目范围产生影响，那么范围说明书、工作分解结构及工作分解结构词典都需要重新修订和发布，以反映这些批准的变更。 其他基准（更新）。如果批准的变更请求会对项目范围产生影响，那么相应的成本基准和进度基准也需要重新修订和发布，以反映这些批准的变更。 5项目文件（更新） 可能需要更新的项目文件包括（但不限于）： 需求文件； 需求跟踪矩阵。,控制范围的数据流向图,刘先生： 您好！ 经研究决定，原地铁基站建立项目的服务范围需扩展，三大商场的电梯基站建立项目纳入本项目范围。 王 X年X月X日 王里先生： 您好！ 将地铁基站建立项目服务范围改变的函件受到，服务范围的改变使计划发生下列改变： 1、增加负责实施人员5人。2、增加办公设施一套。 3、增加4个月工作量。 4、原计划进度会推迟2个月。 5、预算增加40万元。 致礼！ 刘 X年X月X日,变 更 管 理 示 例,习题作业,一、单项选择题 1. 今天你正在检查你将要承担的项目的范围变更请求，因为前任项目经理辞职离开。为判断项目范围将有多大程度的变更，你需要将变更请求与以下哪个项目文件进行比较： （ ） A.项目范围说明书 B.工作分解结构 C.项目章程 D.项目范围管理计划 2.下面哪种文件是项目小组与业主之间确定项目目标和项目的主要交付成果而达成协议的基础 （ ） A.项目计划书 B.项目合同 C.技术开发协议 D.项目范围说明书 3.你已经被任命为一项新项目的项目经理，必须准备项目范围说明书。为帮助制定项目的框架，你决定制定工作分解结构以描述工作的规模和复杂程度。没有现成的工作分解结构模板可利用，为了准备工作分解结构，你首先必须 （ ） A.估计每个项目可交付成果的成本和使用寿命 B.确定项目的主要可交付成果 C.确定项目的每个可交付成果的组成成分 D.明确主要任务,习题作业,4.你为新项目组建的小组包括三名全职工作人员和五名兼职辅助人员。所有成员相互认识并曾一起工作过。为了保证项目启动成功，你的第一步将是 （ ） A.与每位成员单独会谈任务分配 B.制定责任分配矩阵并向每位成员分配任务 C.向成员分派项目计划和工作分解包 D.召集项目启动会议 5.项目范围界定时经常使用的工具是 （ ） A.工作分解结构 B.需求分析 C.可行性研究 D.网络图 6.项目章程和范围说明书是这样的文件，它们被设计来对于项目目标、可交付成果和商业利益达成共识，以方便： （ ） A.项目经理和业主 B.项目团队计划小组 C.项目业主和项目支持者 D.项目干系人 7.项目范围变更申请可以是 （ ） A.口头的或书面的 B.直接的或间接的 C.由外部或内部引发的 D.以上各项皆是,习题作业,8.范围说明书形成了项目经理与项目客户之间的协议基础，这是因为它确定了： （ ） A.项目经理和项目团队 B.实施项目的利益 C.项目目标和可交付成果 D.详细的产品说明 9.范围核实应该在何时进行？ （ ） A.项目结束时 B.项目开始时 C.在项目的每个阶段 D.规划时进行一次 10.项目范围核实的一项重要特点是（ ） A改进成本估算 B客户对项目结果的验收 C改进的进度估算 D完善的项目管理信息系统,习题作业,二、多项选择题 1.在项目管理众多的工具和技术中，工作分解结构（WBS）是最有效和最重要的，因为 （ ） A.WBS确定了项目的范围 B.WBS确定了项目的目标 C.WBS是工期估计、成本估算、资源需求识别的基础 D.WBS就是客户需要的结果 2.项目范围界定对于以下哪些活动是十分必要的 （ ） A.项目完成时的评价 B.改善后成本进度及资源估计的准确性 C.评价项目的执行情况 D.明确责任分配 3.项目范围说明书的内容包括（ ） A、项目的合理性说明书 B、项目范围的稳定性 C、项目目标的实现程度 D、项目成果的定量标准,习题作业,4.下列关于项目范围规划的表述中错误的是 （ ） A.项目范围规划提供了范围变更控制的基准 B.项目范围规划可以提醒项目团队将来可能发生的问题 C.项目范围规划提供了项目绩效方面的信息 D.项目计划一旦确定，就不能更改 5.下列选项中属于范围变更控制的工具和方法的是 （ ） A.项目范围变更控制系统 B.核检表 C.绩效测量 D.范围计划调整 6.项目范围变更的原因有 （ ） A.在项目范围说明书中出现了遗漏 B.项目团队提供了新的技术 C.项目外部环境发生了变化 D.客户需求发生了变化,习题作业,三、是非判断题 1.项目范围就是为了交付特定的产品或服务必须进行的活动。 （ ） 2.项目的范围需项目团队成员知道就行了，不必通知业主。 （ ） 3.界定项目范围的工具是工作分解结构（WBS）。 （ ） 4.项目执行时只要出现偏差就要采取纠正措施。 （ ） 5.项目只能在进行了一系列正规的可行性研究之后做出起始决策后才可以启动。 （ ） 6.详细的项目范围说明书是项目范围界定的工作结果。 （ ） 7.项目的章程是由项目经理签发的。 （ ） 8.项目变更控制委员会的作用是阻止项目范围的变更。 （ ）,习题作业,四、简答题 1.项目范围的定义是什么？ 2.简述项目范围管理主要内容。 3.简述项目范围管理的作用。 4.如何利用自上而下的方法创建WBS？ 5.项目范围核实的工具是什么？ 6.项目范围变更控制的结果有哪些？,案例分析作业,公司A是拥有较好政府背景的股份制企业，机制比较灵活，该公司运作的项目是政府机关的一个MIS系统。现在整个开发全部完成，系统已经试运行2个月左右，运行情况比较顺利，但是，目前有几个比较大的问题如下： 1. 客户同该公司关系特别密切(毕竟客户是机关)，不能完全按照合同进展。 2. 政府的工作节奏比较慢，在项目实施进程中，严重单方面拖延实施进度，造成项目延期。(他们很小的项目决定都需要开会讨论) 3. 不可预测的项目变更风险。(机关领导一句话，项目经理就要处理变更需求),案例分析作业,4. 客户没有项目周期(软件项目)等方面的认识，对合同规定的验收不予回应，需要该公司老总才能协调。(项目经理没有这方面的权利) 项目经理在项目组中本来负责软件开发设计，开发后期被部门经理任命为项目主管，对于客户主观需求变更，项目主管目前沟通得比较好。但对于客户政策性的变更，项目主管感到很无奈，没办法，只有进行变更处理。,案例分析作业,案例习题 1. 如何避免因关系而影响项目范围？ 2. 如何解决项目延期问题？ 3. 如何应对项目变更风险？ 4. 如何处理项目验收？,案例分析参考答案,1.严格执行正式的程序和过程，在合同的内容和条件上要清晰和明确，如果不明确，需与客户重新协商确定。 2.需要合理安排计划和调整资源，按照客户的要求和里程牌制定相应的计划，配置合适的资源，把握客户的工作节奏，只要不延期即可，同时如果进度受客户影响较大，可以再风险列表中进行说明。 3.需要将后期会出现的风险和问题提前进行预估，同时制定相应的对策和方案，形成风险列表和客户领导进行确认。针对政策变化引起的变更问题，需要根据引起变更的影响进行分析和判断，如果是小的变动，需要向公司领导和客户领导进行说明，并记录备案；如果变动较大，首先需要判断和分析是否有必要进行变动，变动有没有价值，确定变更后，需要和客户协商，一个是增加项目经费，一个是增加时间周期。 4.针对验收的标准、方法、内容，要在合同中进行明确说明，最终的交付成果是什么，验收的方式、内容、标准、依据是什么，需要明确，应在合同中提前明确，如果客户不清楚，要互相讨论和协调，达成一致，最终作为验收的材料。,