麦肯锡—中国石油天然气公司—业绩管理培训.ppt

1,北京 二二年7月17日-7月21日,机密 业绩管理培训,中国石油天然气股份有限公司,2,培训议题,3,为实现CNPC的宏伟目标，组织障碍必须被清除,CNPC的宏伟目标 为股东创造价值 被普遍认同为世界级 的能源公司 强有力的战略得以 贯彻实施充满活力 业绩为导向的组织 持久的竞争优势,CNPC的宏伟目标 为股东创造价值 被普遍认同为世界级 的能源公司 强有力的战略得以 贯彻实施充满活力 业绩为导向的组织 持久的竞争优势,组织障碍 尚未完全界定清晰组织结构与岗位设置 基层仍持有传统的经营运作理念 管理人员积极性不高 效率低下的管理流程 不充分的信息技术支持,4,顺应改变，中国石油选择的重要战略方向,集团远景,人力资源战略,组织设计,营运战略,主导中国市场 世界一流石油公司,改善财务业绩 提高技术水平 执行整合性及资本投资回报的战略,注重过程 强调专业/地区公司的专业性管理及团队合作,建立以业绩为导向的薪酬制度以创造股东价值 衡量个人业绩是依据其所能创造的附加价值,5,CNPC必须实施组织的变革，从而为股东创造价值,6,中油-麦肯锡/惠悦项目成果概览,第一阶段,第二阶段,第三阶段,中油-麦肯锡组织结构工作小组 组织结构设计 1999.9 公司总部及职能部门设计与职责界定 1999.11,中油-麦肯锡人事工作小组 高层管理人员关键业绩指标设定 1999.12 前300名经理业绩合同及2000年目标值 2000.1 前300名经理薪酬计划/股票期权方案 2000.1 业绩管理、薪酬体系推广方案 2000.2,中油-麦肯锡-华信惠悦人事工作小组 地区公司中层管理人员关键业绩指标及工作目标设定 2000.5 地区公司中层管理人员业绩合同设计 2000.6 高层及中层管理人员业绩考核办法确定 2000.6 总部及在京单位中层管理人员业绩合同设计的辅导 2000.7 提出基层人员业绩考核建议 2000.5 提供不同类别人员业绩管理评估表模板 2000.7 股票期权实施与推广计划 2000.7 全体管理与技术人员职等划分及薪酬结构 2000.5 全体管理与服务人员职等划分及薪酬结构 2000.7 业绩管理与薪酬体系培训材料的编号及实施培训 2000.7（进行中）,7,业绩管理体系对组织战略目标的实现具有多重意义,8,业绩管理培训的目标,通过培训骨干人员， 推动中油真正建立并 贯彻实施先进的业绩 管理体系，从而为激 励、培训、吸引杰出 人才的人力资源管理 体系打下了坚实基础， 为创造股东价值提供 保证,9,业绩管理体系,业绩管理是一种 要求经理们对战略达成共识 帮助经理们在组织中沟通战略 进行业务规划，使公司经营管理目标层层得到落实 将员工的行为与公司战略目标相联系的系统方法,10,中国石油的业绩管理体系,驱动力：调动全员积极性，发挥各岗位优势，提高公司业绩，实现/创造股东价值 载体：业绩合同，工作目标设定，个人能力发展 步骤：制定业绩计划及衡量标准，定期业绩指导和业绩开发，年终评估，考核并确定回报,11,业绩管理的适用对象,对象 生产经营直接管理职能 生产经营间接管理职能 基层人员,业绩考核内容,KPI,工作目标设定,12,业绩管理体系的主要内容及形式,对员工业绩表现的管理,对员工工作能力的管理,业绩合同 业绩评估表,业绩评估表,13,三个重要概念,关键业绩指标（KPI） 工作目标完成效果评估（或工作目标设定）（GS） 业绩合同,14,关键业绩指标,关键业绩指标是用来衡量某位工作人员工作业绩表现的具体量化指标，是对工作效果最直接的衡量方式。,来自于对企业 总体战略目标 的分解,价值： 使经营管理者将 精力集中在对业 绩有最大驱动力 的经营行动上,类别： 效益类 营运类 组织类,15,工作目标完成效果评估 工作目标设定（GS）,工作目标完成效果评价是由主管领导与员工共同商议确定，员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性，难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。,16,关键业绩指标（KPI）与工作目标设定(GS)的异同点,针对目标岗位的工作职责与工作性质设定 由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素 反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程 由主管设定，并经员工认同,定量衡量经营活动 量化结果 由客观计算公式得出 侧重考察当期业绩 侧重考察最终结果 侧重考察队经营成果 由直接控制力的工作,定量衡量主要工作不 易量化的效果 由主管经理评分得出 可以考察长期性工作 可以考察工作的过程 可以考察队经营成果 无直接控制力的工作,KPI与GS相互结合， 实现： 主管领导对公司价 值关键驱动活动的 清晰了解 主管领导对经营中 存在问题的及时发现 各层各类人员对各职 位使命与工作重点的 明确认识 业绩管理的客观基础 与全面衡量标准,17,业绩合同,业绩合同是发约人与受约人以契约的形式，对应实现的工作业绩所订立的合同。,以非常明确的、正式书面的文字确定应实现的业绩。 单纯的业绩指标，或业绩指标+工作目标完成效果评价。,18,工作能力管理,确定能力发展需要 制定能力发展行动计划 跟踪评估能力发展落实情况,19,业绩管理程序的关键环节,业绩计划,指导和强化 （进行持续的指导、反馈和中期回顾,员工和经理相互承担责任,回顾或奖励业绩 （年终回顾）,20,步骤一：计划业绩目标及衡量,过程,业务单位计划业绩目标和业绩衡量,中层经理计划业绩目标和业绩衡量,员工计划业绩目标和业绩衡量,完全清晰地了解公司对自己的业绩期望,业绩计划是对个体业绩期望进行确认和讨论，并获得他/她的积极参与以达到企业及目标的过程,21,步骤一（续）制定业绩计划及业绩衡量程序,管理人员生产经营,管理人员职能部门,基层人员,制定（修定） 关键业绩指标 （KPI）,分配各指 标间权重,填入KPI 目标值,签订 合同,制定能力 发展计划,制定（修定） 关键业绩指标 补充：工作 目标完成效果 评价,分配各指 标及指标 与工作目 标间的权 重,填入KPI 目标值和 工作目标 衡量标准,签订 合同,制定能力 发展计划,工作目标 设定,评估标准 制定,权重分配,签名,制定能力 发展计划,22,步骤二：业绩指导和业绩开发,完成,经理和员工共同对业绩进行跟踪相互提供和接受反馈和指导,指导和强化业绩开发：经理和员工一起跟踪业绩完成情况并努力帮助他们达到或超越已制定的业绩计划,23,步骤二：业绩指导和业绩开发（续）,经常性指导和反馈 提供鼓励、方向、 指示来帮助下属完 成业绩合同中的业 绩指标或业绩评估 表中的工作目标,中期回顾 （中油，180天回顾） 用一正式会议的形式回顾 跟踪： 业绩计划完成情况 遇到的问题 需提高的能力,24,步骤三：评估、考核业绩并与个人回报挂钩,计划的 业绩,实际业绩,上下级互动的过程,讲实际业绩与计划的业绩进行对照评估，对已完成的结果给与相应的分数或给予排序，根据分数、排序来提供相应的薪酬回报的过程,25,评估、考核业绩并与个人回报挂钩（续）,年终评估与考核,发约人授权，人事部门牵头组织，各部门予以配合 事先确定的评估标准 可采用信息系统自动生成的数据、问卷调查、个别谈话、征求客户意见、调阅有关数据等形式,考核结果与回报挂钩,与薪酬挂靠 非薪酬奖励,员工发展目标制定,跟踪能力发展行动计划落实情况 制定进一步发展的方向,26,业绩管理的目的和意义概述,指导员工行为 各层级员工明确知晓公司对他/她的业绩期望，引 导 员工的行为 跟踪绩效达标情况，提高员工绩效 提高员工士气和动力，去增强竞争优势 通过对经营管理人员考核提升人力资本 通过与国际接轨的人力资源管理来参与国际竞争,27,业绩管理应坚持的基本原则,突出业绩，量化评价原则 分层分类，逐级考核 从实际出发，公正，公平 突出重点，便于操作 考核结果与奖惩、使用相结合,28,培训议题,第一部分 业绩管理体系概览 第二部分 建立业绩管理体系的准备工作 第三部分 业绩计划的制定 第四部分 业绩指导与考核 第五部分 提问与回答,29,建立业绩管理体系的准备工作,¶明确了解组织结构及部门工作使命 ¶对业绩合同的制定目标进行工作分析并明确岗位职责 ¶建立业绩体系的必备要素,30,明确了解组织机构及部门工作使命,¶从组织结构图中获得哪些信息 ¶在了解组织结构的过程中应该注意哪些问题. 上下级关系的对应 责权是否一致 职能的重叠与空白,31,业绩合同设计流程,关键目的,所需信息,参与人,理解目标岗位关键业务内容及主要工作成果,组织机构图 各部门工作使命,公司高层管理制定 人事部协助,结合公司战略重点，选择可衡量的具有代表性的关键考核指标,公司战略及业务计划 岗位工作职责描述 关键业绩指标词典,人事部建议 主管经理确定 受约人认同,根据受约人工作性质，设定工作目标考核难以量化的关键工作领域,公司战略及业务计划 岗位工作职责描述,人事部建议 主管经理确定 受约人认同,根据各关键业绩指标及工作目标的战略重要性，受约人影响力大小确定权重,公司战略及业务计划 岗位工作职责描述,人事部建议 主管经理确定 受约人认同,检查经理的考核指标是否在下属中得到承担或进一步分解 检查统计员工的标准是否统一,公司战略及业务计划 岗位工作职责描述,人事部执行,业绩 合同,32,组织结构举例-大庆油田有限责任公司,大庆油田领导班子,开发 副院长,开发 总地质师,开发 总工程师,勘探 副院长,勘探 总地质师,勘探 总工程师,经营 副院长,纪委书记,常务 副院长,工会主席,科技 副院长,总工程师,工程设计 副院长,总设计师,市场开发 副院长,总地质师,总工程师,生产运行 副所长,经营 副所长,生产 副所长,总工程师,市场开发 副所长,33,明确了解组织结构及部门工作使命,如何理解部门工作使命 -该部门在组织中处于何种定位 部门的主要日常营运工作是什么 该部门实现了组织中的那些战略目的,34,部门工作使命举例：大庆油田公司职能部门,大庆油田,质量安全 环保部,技术发展部,人事部,生产运行部,开发部,财产资产部,总经理 办公室,计划规划部,企管法规部,审计监察处,勘探部,内部信息的最有效沟通及经理层工作的全面支持，使决策更客观高效,确保开发投资效益及与公司战略发展相一致,为公司战略发展提供组织支持，并确保公司合法权益得到保护,通过监督、教育确保经营活动合规合法，违纪案件尽快合理解决,优化勘探投资方案及项目管理，提高勘探活动效率及效益,确保质量安全环保实施及油区社会秩序稳定，以保障正常生产，减少事故损失。,科学管理科研项目，创造并维持公司竞争力,长期保证以必要成本使较少员工创造出最大效益,协调后勤、物资、事故处理等辅助以保证日常生产正常进行及投资项目的顺利完成,确保开发投资合理性及采油质量、效率和进度,通过运作财务体系实现资金的最佳使用，资产的合理利用并协助最高领导实现对成本的科学控制,35,建立业绩管理体系的准备工作,¶明确了解组织结构及部门工作使命 ¶对业绩合同的制定目标进行工作分析并明确岗位职责 ¶建立业绩体系的必备要素,36,工作分析与之为描述在设计业绩管理体系中的作用,工作分析,职位描述,工作绩效 衡量标准,关键业绩指标和 工作目标评价,37,工作分析为什么重要,招聘 新设职位 与外部竞争者竞争的基础,业务目标 制定与业务目标一致的角色,职位评估及级别 是认识各工作的价值的结构,组织开发 便利了程序，结构，加强了组织变化,职位继承的计划，培训和发展 了解机构要求的技巧和能力,绩效管理 是发展绩效管理的基础,工作分析,38,什么是工作分析,这一过程是通过对工作的研究，确定该工作的任务，职责，于其他工作的关系以及该种工作的工作环境和任职要求。 有系统地确定，收集和组织工作信息,39,工作分析的程序,源文件 公司方针手册 年度报告 组织结构图 产品手册 工作报告,投入 对组织的理解 业务目标 部门职责 个人职责和任务,工作分析的过程 确定被分析的工作 制定职位分析调查表/清单 收集有关的职位信息,产出 职位描述,40,信息收集方法,直接观察 个别面谈 团体面谈 调查问卷 员工日记/记录,41,什么是职位描述,经工作持有人与主管经理讨论并同意书面陈述的职位目的，职责及衡量标准。 从工作职责中提炼出表现的标准。 当工作发生重要变化或因组织变化而受到影响时都要重新检查。,42,职位描述的内容,关键的内容 职衔 汇报关系 职责说明 目前的业绩衡量标准 其他内容 能力 教育经历 组织结构图 最后 日期及签名,43,职责说明,工作要达到何种目标？ 为达到工作目标，主要在哪些领域中开展活动？ 明确的成果或产出的主要部分是什么？完成该工作个人所负有的责任是什么？,44,职责说明的特征,代表了工作的主要产出。 描述了工作的成果而非过程。 每一说明描述了单独的，不同的最终结果。 不是广义的，含糊的说明。 每一说明都是没有时限的。如果工作没有改变，职责不会改变。 每一工作说明应不超过八项职责。,45,描述工作-总经理办公会秘书,提供总经理所要求的速记,准备和保存月办公会记录,工作职责,适合作为职责说明,工作任务,会议速记 整理速记纪录 打印会议记录 复印会议记录，分发给与会成员 会议记录保管归档,不适合作为职责说明,46,职责说明的步骤,1.明确列举必须执行的任务,2.指出每项工作的目的或目标,3.分析任务并归类相关任务,4.简要描述各部分的主要任务。最多以两句话描述,5.指出工作频率，可能的情况下，说明占用时间的比率,6.合并相关行为并加以标题以便参考,47,职责说明构成,职责说明可分为三部分： 行为动词 制定，建议，检查，确保，表达，联络 目的 为谁，什么 最终结果 什么结局,48,职责说明举例,生产副厂长： 保证生产及时，符合特定的标准，以满足客户的要求,行为动词 ： 保证 目的？ ： 生产及时，符合特定的标准 最终结果（为什么） ： 以满足客户的要求,49,工作分析中遇到的问题,不同部门中相似职位的衡量标准和职责不一致 工作说明受现任员工的影响，即是什么与应该是什么 技术说明对普通人来说可能会难理解 如：过分专业的术语，缩略语 说明中使用含糊语 没有明确工作范围的专有名字和系统,50,建立业绩管理体系的准备工作,¶明确了解组织结构及部门工作使命 ¶对业绩合同的制定目标进行工作分析并明确岗位职责 ¶建立业绩体系的必备要素,51,推广业绩管理体系的必备要素,需要地区公司人事系统熟悉并掌握整个体系运作流程及其与薪酬制度的衔接 需要地区公司各单位各部门管理人员充分参与并支持工作的开展 需要理清组织机构及工作职责中界面模糊、层级混乱的部分 需要公司上下对业务战略与计划充分沟通达成共识，并树立以业绩为衡量标准的意识 需要完善财务信息系统并规范生产经营统计工作，以提供客观充分的考核依据,人员,组织,信息,52,业绩体系与信息管理,建立内部业绩信息采集系统 动态的业绩信息分析与反馈 计算机技术的应用,53,技校管理应该与薪酬管理挂钩,“业绩管理体系只有与薪酬体系与晋升机制相结合，才能发挥对员工的激励作用”,54,培训议题,第一部分 业绩管理体系概览 第二部分 建立业绩管理体系的准备工作 第三部分 业绩计划的制定 关键业绩指标 工作目标设定 业绩合同 个人发展规划 第四部分 业绩指导与考核 第五部分 提问与回答,55,关键业绩指标,关键业绩指标的定义及价值 关键业绩指标分类及典型指标介绍 设计关键业绩指标 关键业绩指标辞典 设计范例,56,关键业绩指标（KPI）的定义和价值,定义,关键业绩指标是用来衡量某岗位工作业绩表现的量化指标，是业绩合同的重要组成部分,关键业绩指标的特点,关键业绩指标 基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正 是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数 是对业绩结果中可能影响部分的衡量 是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映 是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织横向和纵向保持一致性,关键业绩指标的价值,有力推动公司战略的执行 伟业级管理和上下集的交流沟通奠定客观基础 使高层领导集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动 使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动,57,关键业绩指标基于对公司战略目标的分解，并反映关键业绩因素,总体,分解,扩大收入,削减成本费用,加快资产周转,提高资产利用率,优化投资方案,保护资源,吸引和激励人才,改进技术,提高市场占有率 优化销售区域配置 优化客户管理 合理定价,提高营运效率,减少资本占用,创造持久竞争优势,创造股东价值,反映关键业绩驱动因素,投资资本回报率,关键业绩指标,战略,利润总额,总销售收入 生产成本制造费用,市场占有率、批零比、新客户业务量 产销率 现金收入回收率 产品价格与进口产品价格差异,举例,58,关键业绩指标对驱动股东价值创造观念非常重要,关键业绩指标 （KPIs） 生产周期时间 销售收入 单位成本 废品率 劳动生产率,关键业绩指标 （KPIs） 生产周期时间 销售收入 单位成本 废品率 劳动生产率,关键业绩指标 （KPIs） 生产周期时间 销售收入 单位成本 废品率 劳动生产率,驱动因素,长期加总,投资者 判断,股票价格,业绩指标,应用,公司各级用来制订目标和衡量业绩,用于衡量各业务单元的短期总体效益,评估、比较战略：用于衡量/权衡长期性项目,对管理层质量的评估,59,关键业绩指标反映业绩驱动因素- 举例：油田公司,原油收入,天然气收入,其他收入,操作成本,勘探成本,固定资产利用率,销售管理费用,投入营运的 固定资产,勘探投资,开发投资,其他投资,应收账款周转率,销售收入,+,+,+,+,÷,产量,产销率,老区产量,新区产量,+,原油销量,油价,产量,每桶操作成本,勘探成功率,总勘探支出,新开发储量,每桶开发成本,收入,成本,-,现存固定资产,新增投资,折旧,应收账款,其它,+,+,-,息税前净利润,所得税支出,-,固定资产,流动资金,+,调整后净 营运利润,净投资资本,投资 资本 回报 率,关键业绩指标举例,生产计划完成率 原油产销量,开发指标,新探明可采储量 储量组合周转率 每桶操作成本,探井成功率,每桶综合勘探成本 部门管理费用,方案设计符合率,每桶开发成本,应收账款周转率,财务类,营运类,60,关键业绩指标衡量经营成果中的可影响部分,经营成果,经营决策及其执行,市场条件,政府监管,自然资源条件,销售策略 成本策略 投资与资产管理策略,市场规模 劳动力市场价格,价格管制 关税,原油品质 天然储量,关键业绩指标的 衡量领域,61,关键业绩指标体系应贯穿公司整体，并在组织的横向和纵向保持指标一致性,一致的数据库,在每个管理 层次，都可以 适当程度地定义 和分解关键业绩指 标，但是这些关键业绩 指标的基础是一致的数据库,CNPC高级管理层，专业公司,业务单元管理层,职能部门负责人，工厂监督人员,基层管理人员,股票价格 净现金流量 集团和专业公司的投资资本回报率(ROIC),净收入，业务单元的投资资本回报率 按业务种类计的销售额和利润 重大设备利用率重大投资项目效益,设备利用率 关键单元的产出量 安全事故率 新客户业务量,原材料损耗率 第一项工作的完成百分比 计量误差率,强调经营运作,强调财务,说明,62,关键业绩指标,关键业绩指标的定义及价值 关键业绩指标分类及典型指标介绍 设计关键业绩指标 关键业绩指标辞典 设计范例,63,关键业绩指标分类,界定,考核目的,类别细分,举例,效益类,营运类,组织类,体现公司价值创造的直接财务指标,实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量,实现积极健康工作环境与公司文化的人员管理指标,全面衡量创造股东价值的能力,衡量通过各种营运活动推动整体战略目标完成的能力,衡量推动企业价值观建立于人员组织竞争力的能力,资产盈利效率 现今获利能力 盈利水平,成本控制 收入管理 质量安全环保管理 资产投资管理 进度管理 科研管理,岗位设置与聘用 考核、培训与培养 薪酬福利,部门管理费用 市场份额 事故率 实际资本支出与市场预算差异 产量计划完成率 科技进步贡献奖,员工总数 培训覆盖率 员工满意度,投资资本回报率 自由现金流 利润总额/利息前利润,64,投资资本回报率是最综合的效益类指标-以炼油销售为例,成品油收入,润滑油收入,其他收入,原油成本,原油加工成本,设备利用率,销售管理费用,实际运转 固定资产,预算投资,实际与预算差异率,应收账款周转率,销售收入,+,+,+,+,÷,市场容量,市场份额,原油利用量,加工损耗,成品油销量,成品油价格,原油加工量,油价,加工量,吨油加工成本,收入,成本,-,现存固定资产,新增投资,折旧,应收账款,其它,+,+,-,息税前净利润,所得税支出,-,固定资产,流动资金,+,调整后净 营运利润,净投资资本,投资 资本 回报 率,÷,存货,存货,销售收入,÷,储运费用,+,其他费用,+,管理费用,销售费用,+,65,投资资本回报分析,毛利率 百分比,其他业务收入 百分比,投资收益 百分比,营业和管理费用 百分比,税项 百分比,营运资本 周转率 次/年,+,-,净营业利润率 百分比,商业销售收入 亿元人民币,-,投资资本周转率 次/年,+,税后经营业利润 亿元人民币,投资资本 亿元人民币,投资资本回报率 百分比,÷,固定资产和投资 周转率 次/年,÷,体现的盈利能力,体现资产管理效率,66,投资资本回报率与加权平均资本成本之间的“差幅”将决定CNPC每年价值创造的多少,投资资本回报（ROIC）,以加权平均资本成本,折现的现金流量,零,加权平均资本成本（WACC）,最高管理层,回报 收入 现金流量,物质方面的投资,回报 利息支付 股息支付 股票价格上涨,资本,资本投资者 股东 债权人,67,自有现金流量的多少,扣除经调整的所得 税后的营业利润 NOPLAT*,流动资金的增长,固定资产上的资本开支,毛现金流量,投资资本 亿元人民币,=,=,折旧摊销,自由现金流量,=,+,+,+,+,-,=,+,税息前营业利润 EBIT*,对EBIT*索证的赋税,-,=,销售收入,成本与费用,+,-,*税息前营业利润 *扣除经调整的所得税后的营业利润,68,对CNPC未来自由现金流量进行折现，可以得出CNPC所具有的价值,现金流量,现金流量,现金流量,年,自由现金流量是 一个公司流入和流出的实际现金,净现值= + + + +终值,第一年现金流量 （1+资金成本）,第二年现金流量 （1+资金成本）2,第三年现金流量 （1+资金成本）3,因为现在的1美元比未来要值钱，所以要折现 我们认识到现金流量的风险各不相同，所以我们计算出不同的资本成本,69,关键业绩指标,关键业绩指标的定义及价值 关键业绩指标分类及典型指标介绍 设计关键业绩指标 关键业绩指标辞典 设计范例,70,关键业绩指标的选择标准,基于中国石油的整体 业务战略设定,与业务单位的经营 目标相关,与受约人岗位职责 直接相关,体现各岗位工作重点,确保可衡量,一切指标完成的最终结果必须是增加股东价值,体现业务部门的工作重点，如“部门管理费用”,包括直接管理的工作及密切参与协调支持的工作,促使管理者集中注意力，为工作有限排序,计算方法、数据来源及信息采集渠道均需具备,71,关键业绩指标的设计来源,关键业绩指标的 收集与创新,公司战略及业务 单元计划,组织机构与 岗位分工,监管标准及行业 经济技术指标,国际同行业公司 国内主要竞争对 手考核标准,现有工作业绩 汇报系统,发现关键价值驱动因素,明确各岗位平衡量领域,筛选与公司战略及计划密切相关的指标,借鉴先进经验,配合政策与竞争力分析的需要,72,关键业绩指标设计过程中的职责分配,决策层,二级单位,人事部,规划计划部,财务部,科技信息部,确定战略及经营计划，组织结构及岗位职责 审核批准业绩衡量的重点 审批高层关键业绩指标,分解战略并制定详细计划，落实岗位设置及岗位职责 为关键业绩指标的设计提供初始建议及反馈意见,牵头组织设计关键业绩指标 汇总整理关键业绩指标 促进组织内上下级就设定指标的充分沟通,建议业绩考核方向，协助分解战略，确定关键业绩驱动因素,提供指标的财务解释，落实数据来源并汇总财务指标,建立关键业绩指标生成系统并维护其正常运转,73,设计关键业绩指标应注意的问题,避免自己考核自己 避免重复考核同一项工作 同级岗位上必须保持一致性 彻底贯彻战略重点,74,选择财务类指标时应考虑的问题,选择有限的典型财务类指标,生产经营型单位与职能部门 选择财务类指标的不同,行政职务与党政职务的统一,明确界定利润总额与息税 前利润的差别,投资资本回报率 自由现金流 息税前利润/利润总额,生产经营型单位：对本单位财务结果负责 职能部门与科研单位：对上级单位财务结果负责,为维持工作目标和工作重点的统一，行政职务与党务工作岗位在财务类指标上的选择完全相同,利润总额考察对纳税财务费用有影响力的管理人员，如厂长、财务处长、总会计师 息税前利润考察其他所有对财务费用无影响力的管理人员,75,选择营运类指标时应考虑的问题,反映岗位独特的工作成果 尽量体现出部门的主要年度目标，数量不应过多，一般不超过六个 特别考虑确定目标值时的难易程度，保证其可行性 可能通过岗位主管访谈得出，但应突破岗位主管的个人局限性,76,选择组织类指标时应考虑的问题,不一定每个岗位的合同都有组织类指标 党务工作岗位及人事管理岗位通常承担较丰富的组织类指标,77,关键业绩指标,关键业绩指标的定义及价值 关键业绩指标分类及典型指标介绍 设计关键业绩指标 关键业绩指标辞典 设计范例,78,关键业绩指标词典是对企业各类经营活动成果衡量指标的汇总,专业公司：天然气与管道 地区公司：管道公司 财务类指标,79,关键业绩指标词典的意义,特点 在同业务类型地区公司中普遍适用 覆盖所有经营活动类型 列举对统一经营成果的多种衡量标准选择 不随公司战略及组织机构调整而改变，具有初期稳定性,意义 便于业务单位根据每年企业战略的调整为每个职位制订不同的业绩合同 便于业务单位绩效管理人员查询关键业绩指标的定义及计算方法 便于业绩合同在中油范围内进行推广 为中油提供一个可随时进行业绩指标增减的模板,80,关键业绩指标词典的编写步骤,1、设计关键业 绩指标,2、指标归类,3、明确指标计算公式及数据来源,4、确定考核目的与考核对象,5、设定考核期,6、在实际使用中进一步丰富完善,主要工作,责任人,分解公司价值的关键驱动因素，发展出衡量各类经营成果的关键及指标 收集企业已有关键业绩指标及国际通行指标，检验它们能否能驱动公司价值,按财务类、营运类、组织类将指标分类 必要时在营运类中继续将指标归入成本、资产效率s、质量等细类,人事部拟定 各单位协助建议,人事部负责,列明具体计算公式 列明指标或计算公式中的因子由公司何种报告或信息系统中采集，确认指标现在或不久的未来在公司中是可以衡量的,各单位提供信息 人事部协调汇总,明确各指标衡量何种能力或哪方面业绩 列明各指标适用于考核哪类部门或哪类职能，考核对象不必细化到具体岗位,根据数据可获得性及考核工作整体安排，确立各指标在财政年度中的考核频率与考核时间,人事部负责,人事部负责,根据实际使用效果及公司新业务的发展，增加新指标，修正旧指标的计算方法、数据来源或考核期等,各单位建议 人事部拟定,81,使用关键业绩指标词典的主要性质,上下连贯性,发展性,全面性,为保持组织内业绩合同的一致性，应根据关键业绩指标词典将上一级岗位关键业绩指标中可由下一级岗位控制的指标同时交给下一级岗位,关键业绩指标词典是发展中的词典，并非全体关键业绩指标的集合。因此如果关键业绩指标词典中的指标无法确切反映受约人的工作成果，应发展新的合理指标并将其列入词典,关键业绩指标词典中所列的考核对象，是可能对该项指标负全责或部分责任的岗位，并不意味该岗位必须以此指标进行考核。,82,关键业绩指标,关键业绩指标的定义及价值 关键业绩指标分类及典型指标介绍 设计关键业绩指标 关键业绩指标辞典 设计范例,83,关键业绩指标范例：采油厂厂长,84,培训议题,第一部分 业绩管理体系概览 第二部分 建立业绩管理体系的准备工作 第三部分 业绩计划的制定 关键业绩指标 工作目标设定 业绩合同 个人发展规划 第四部分 业绩指导与考核 第五部分 提问与回答,85,工作目标设定的意义,弥补完全量化的关键业绩指标所不能反映的方面. 更加全面反映受约人的工作表现 使基层人员对本岗位工作重点有明确认识,86,关键业绩指标（KPI）与工作目标设定（GS）在业绩管理体系中互相配合,关键业绩指标,工作目标设定,针对目标岗位的工作职责与工作性质设定 由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素 反映关键业绩经营活动的效果，而非全部操作过程 由主管经理设定，并经员工认同,共同点,定量衡量经营活动量化结果 由客观计算公式得出 侧重考察当期业绩 侧重考察最终结果 侧重考察队经营成果有直接控制力的工作,定性衡量主要工作不易量化的效果 由主管经理评分得出 可以考察长期性工作 可以考察工作的过程 可以考察队经营成果无直接控制力的工作,不同点,KPI与GS相互结合，实现 主管领导对公司价值关键驱动活动的清晰了解 主管领导对经营中存在问题的及时发现 各层各类人员对各职位使命与工作重点的明确认识 业绩管理的客观基础与全面衡量标准,87,工作目标设定与关键业绩指标 （举例）,KPI,工作目标,采油厂投资资本回报率（百分比） 每桶开发成本（元/桶） HSE达标率,保证优良原料进厂（每X批原料进厂进行X次调查） 按时出具准确的资金状况表（每X天及时出具无统计错误的资金报表） 计划监督实施情况（每月一次）,88,工作目标设定与关键业绩指标 （举例）,职位：储运安全处长,财物类指标： 地区公司投资资本回报率（百分比） 地区公司自由现金流（万元） 地区公司税息前利润（万元） 营运类指标 HSE达标率（百分比） 部门管理费用（万元）,工作目标设定： 保证健康安全环保制度得到全面执行（在 规定时间内下达符合监管规定的HSE指标体系及 实施方案；每X天内完成对Y个部门的HSE实施 情况检查） 保证质量达到规定的统一标准（在规定时间 内下达符合企业生产需要的质量指标体系；每X 天对Y个质量指标给予检查并做出评价及意见 提高全员HSE意识在当年内采取A，B，C （如宣传、培训）等措施，使X%比例的员工了解 HSE体系,89,工作目标设计的原则,具体的：具体的业绩或成果 可衡量的：质量、数量、时间的及时性、费用 互相认可的：上级和下属均认可所设定的目标 实际可行的：具有挑战性然而实际可行 与企业经营目标紧密相关：对中油的成功紧密相关,90,工作目标设计的原则,质量：满意率、差错率 数量：完成数量 及时性：在什么时间内完成什么、回应的时间 费用：绝对值、降低率,91,工作目标设计的原则（举例）,制定继任计划：在2001年底，对50个职位制定继任计划 引入各种培训课程：在年内至少举行10种不同类型的培训课程，并达到90%的满意度。 及时递交审计报告：在对部门进行审计一周内递交审计报告。 明确具体？ 可衡量？ 可实现？ 与中油成功紧密相关？,92,特殊项目目标举例,在7月31日前运用与个人电脑兼容的软件建立一个全新的人力资源信息系统，为人事决策提供更好的信息。 在5月31日前，在已有的预算内建立新的成本财务系统。 在12月31日前，找出一种使XYZ产品成本降低至少50%的方法。 在年底前完成A项目的第一阶段。,93,工作目标设计需具备的技能及背景知识,岗位分析能力 对目标岗位所从事的活动及与其他 岗位的相关性、下道工序或客户期 望值的了解 工作职责描述能力 清除明确的职责描述 设定有效衡量能力 今后较易评估的标准,94,工作目标设计的步骤,了解公司战略目标，部门使命,进行岗位分析，了解岗位分析,写出工作职责描述,分析对这些职责的客户期望,对关键结果区域设定衡量标准,如有特殊项目，对特殊项目设定衡量标准,检查一致性,95,工作目标设计范例,了解公司战略目标，部门使命,销售,再生产,销售,总体战略方向：何时产量，提高销量，优化成本，绝对安全,供应商,处理,客户,原料,原料,本部门在价值驱动流程中处于何位置 部门主要从事的活动和产出是什么？ 部门的产出实现了哪些战略目标？如何影响整体效益？ 与其他部门的相关性如何？,96,部门工作使命举例,了解公司战略使命，部门使命,97,工作目标的设定（续）,进行岗位分析（举例：总部财务部预算处处长）,该岗位的作用 使投资支出与成本费用由 一定的预算并能通过对预 算的管理控制，使产生最 大的效益。,工作活动内容 协调预算谈判程序 跟踪了解各个区域预算实施情况 汇总、整理预算实施数据 分析预算实施数据、将原始数据 转化为有用的信息 根据预算实施的具体情况提出改 进的建议以提高效益和控制预算实施 为今后制定预算乡领导提供参考意见 及时完成领导布置的各项临时工作 培训、指导员工，帮助员工具备完成 各项工作所需的知识、信息及技能 调动员工积极性，确保各项工作任务 顺利完成 J,完成该目标要做些什么？,98,工作目标设计（续）,写出岗位职责,归纳合并为主要职责,工作活动内容 协调预算谈判程序 跟踪了解各个区域预算实施情况 汇总、整理预算实施数据 分析预算实施数据、将原始数据 转化为有用的信息 根据预算实施的具体情况提出改 进的建议以提高效益和控制预算实施 为今后制定预算乡领导提供参考意见 及时完成领导布置的各项临时工作 培训、指导员工，帮助员工具备完成 各项工作所需的知识、信息及技能 调动员工积极性，确保各项工作任务 顺利完成 J,主要职责 1。协调预算谈判，保证预算 计划的顺利下达 2。跟踪、汇总、分析预算实 时数据以及时提供信息及参 考意见，控制预算的合理使 用 3。分析预算使用及效益等各 相关数据，及时给上级领导 提供相关信息及有效的预算 方案建议 4。培训、指导员工，帮助员 工获得完成工作目标所需的 知识、技能及相关信息,99,工作目标设计（续）,找出关键结果区域,主要职责 1。协调预算谈判，保证预算 计划的顺利下达 2。跟踪、汇总、分析预算实 时数据以及时提供信息及参 考意见，控制预算的合理使 用 3。分析预算使用及效益等各 相关数据，及时给上级领导 提供相关信息及有效的预算 方案建议 4。培训、指导员工，帮助员 工获得完成工作目标所需的 知识、技能及相关信息,下道工序或客户可能的期望是什么呢？,下道工序或内部 客户期望： 及时收回报告或 建议，较易看懂， 数据较完整、准确， 预算的计划能顺利 落实，提出的建议 具有较大的参考价 值等,哪些做好了就满足这些期望？,关键结果区域： 预算谈判顺利进 行，预算计划顺利 落实 提供的信息及时、 完整、准确、易于 理解 提出的建议具有 较高的参考价值,100,工作目标设计（续）,关键结果区域： 预算谈判顺利进 行，预算计划顺利 落实 提供的信息及时、 完整、准确、易于 理解 提出的建议具有 较高的参考价值,确定评估标准,怎么知道做得好与不好呢？,评估标准： 预算程序依照计划推进，取得结果与预期 目标间的差异小于X% 及时：每月