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第十章 组织行为 第一节 组织结构基础 一、定义： 界定了对工作任务进行正式分解、组合和协调的方式。 二、决定组织结构的六要素： 表11-1 为了设计适当的组织结构， 管理者需要面对六个关键问题,(一) 工作专门化,1、定义：把组织中的工作任务划分成单独工作单元的程度。,2、工作专门化与生产率,图11-4 工作专门化的经济性和非经济性 (见下页),(二) 部门化,1、定义：对工作单元进行合并，以便对相同的工作进行协调。,2、部门化分类,1) 根据职能部门化,2) 根据产品类型部门化,3) 根据地域部门化,4) 根据生产过程部门化,5) 根据客户类型部门化,6）综合各种方法进行部门化 例：摩托罗拉电子有限公司 亚太地区 手机部 作业部 天津厂厂长,近年来动向 以顾客为基础进行部门化越来越受到关注 随着工作内容日益复杂，所需要的技术日趋多样化，管理者开始将注意力转向交叉功能团队。,(三) 命令链 1、定义： 是一种从组织最高层贯穿到最基层的不间断的职权路线。 2、受科学技术的发展，组织中的沟通越加通畅，工作丰富化及团队的建立等因素的影响，使命令链的重要性降低。,(四) 控制跨度 1、定义： 一个主管可以有效地指导多少个下属。在很大程度上决定了一个组织要设置的层级和配备的管理者的人数。 图11-5 控制跨度(见下页),跨度宽 优点：组织效率高（减少管理层，促使上级授权，降低成本，增加灵活性） 缺点：上级负担重，有管理失控危险，对管理能力要求高。 跨度窄 优点：组织有效性高（严密的监督与控制，上下级联络迅速） 缺点：管理层增多，管理成本增加；组织垂直沟通更加复杂，决策速度减慢；监督过严，妨碍下属自主性。 2. 近来的趋势：加宽控制跨度,（五）集权与分权 1. 定义：是组织中的决策权集中的程度。 集权：高层主管制定决策，底层管理者执行； 分权：决策权下放到基层。例：IBM欧洲分公司为200个独立单位，有自己的利润目标、激励方式、重点客户。 2. 近年趋势：分权决策,（六）正规化 是指组织中的工作实行标准化的程度。 正规化程度高：工作者对工作内容、时间、手段没自主权，如秘书、会计； 正规化程度低：工作安排不那么死板，员工对工作的处理权限宽，如推销员。,三、组织结构的一般形式 组织结构是组织各部分之间的关系模式。 (一) 直线制 也称“一元结构”，是现代企业最基本的组织结构。,特点：结构简单灵活、职权明确，管理集中控制，没有专业管理分工便于统一指挥，集权管理。 适合于开创期、规模小、生产过程简单的组织，要求管理者是全才。 (二) 直线职能制 是按直线指挥和专业分工原则设计的一套组织结构，专业职能部门负责各项职能工作，是参谋部门，对下无直接指挥权。,图11-7 直线职能制,优点：既保证了统一命令又发挥了各种专家的作用，是迄今为止应用最广泛的一种组织结构方式。 缺点：各职能部门横向联系较差，容易产生脱节和矛盾。,(三) 矩阵制： 是在垂直职能型组织结构基础上再增加一种横向的管理系统，组成一个以完成特定项目任务为目标的项目小组。参加该项目任务的成员，一般都要接受两方面的领导，既在工作业务方面接受所属职能部门的垂直领导，又接受项目组的横向领导。 图11-8 企业组织的矩阵结构(见下页),优点：既能保证完成项目任务，又能充分发挥各职能部门的作用，具有较大的机动性和适应性，并能充分发挥专业人员的潜力，加强组织的整体性，避免各部门重复劳动，提高工作的有效性。 缺点：由于双重领导，易造成管理上的混乱，责任不清、决策延误等。 适用于多职能多行业的大型企业集团或大学组织。,(四) 事业部制 为适应多变的市场环境和跨地区的宏大规模，采取集中决策指导下分散经营的组织结构。 是一种分权制的组织结构，一般在总公司下按产品和地区划分为多个事业部，各事业部独立核算，由公司总部进行协调，各事业部一般采用直线职能制结构，其突出特点是“集中决策、分散经营”，公司总部致力于重大问题的研究和决策，同时使各事业部能充分发挥自主性和独立性。,优点： 各事业部职权分明，拥有相当自主权，能适应市场变化。 缺点： 事业部权力较大，如不适当运用，可能导致整个公司职能机构作用有所削弱，不利于公司的统一决策和指导。 适用于多种经营的大型组织。,(五) 新型组织设计方案 1、团队结构 为完成特定任务而设计的组织结构。当管理层运用工作团队作为协调组织活动的核心方式时，其组织结构即为团队结构。 优点：强调成员在团队中的价值、参与管理，易于接受新观念和新工作方式，具有极大的适应性。,缺点：如果团队负责人不能确立明确的任务，则团队工作就会缺乏明确性；团队工作依赖于持续的注意其管理，注意其成员关系的协调；而且团队成功，要求其成员具有高度的自律。在规模上也受到限制。 适用于跨部门、多功能工作任务的小型组织。,2、虚拟组织： 是指两个以上的独立实体，为迅速向市场提供产品和服务，在一定时间内结成的动态联盟。 它不具法人资格，没有固定的组织层次和内部命令系统，而是一种将相关功能外化或社会化的开放式的组织结构。 通过竞争招标或自由选择等方式选出合作伙伴，迅速形成各专业领域中的独特优势，实现对外部资源的整合利用，完成单个企业难以承担的市场功能。,优点： 能整合各成员的核心能力和资源，从而降低时间、费用和风险，提高竞争力。 缺点： 合作必须建立在彼此信任的基础上，形成一种强烈的依赖关系，否则，便无法取得成功。,3.无边界组织 由通用电器前总裁韦尔奇提出，用以描述他理想中通用公司的形象。这种组织结构寻求削减命令链，拥有无限的控制跨度，取消各种职能部门，取而代之的是授权的工作团队。由于它密切依赖于信息技术，因而也称为T型组织。,第二节 组织文化 一、定义 是指组织成员的共有的一套意义共享的体系（一系列关键特征），它使组织独具特色，区别于其他组织。 美国麻省理工学院的管理学教授沙因提出组织文化的“冰山模型”。,故事、礼仪等如同冰山一角，是显性的，可观察的文化特征； 员工的观念、价值都是隐性的，在“海平面”以下，是组织内部的共享价值观念，是组织文化的核心； 意识和信念是其上两层共同假设，影响着故事、礼仪等表面文化特征和组织共享价值观念的形成和塑造。,二、组织文化的本质特征 1.创新导向：员工在多大程度上被期望进行创新活动，如索尼格言“索尼是开拓者”。 2.稳定性导向：组织重视一种稳定、可预测的准则导向的环境。 3.人员导向 ：公正对待员工，支持员工工作，尊重员工的个人权利，如联邦快运。,4.结果导向：管理层重视的是结果而不是工作过程，如摩托罗拉公司采取各种措施已实现产品零缺陷的目标。 5.团队导向：强调团队工作而不是个人成就，如深圳华为公司大力倡导团队精神。,三.主文化与亚文化 主文化体现的是一种核心价值观，它为组织中绝大多数成员所认可和共享。 亚文化通常是在组织内部的部门设计和地理分割的基础上形成，它既包括主文化中的核心价值观，又包括部门成员所特有的一些价值观。,四、组织文化的功能 （一）积极的功能 1.它起着分界线的作用。 2.它表达了组织成员对组织的一种认同感。 3.它使组织成员不仅关心自我利益，还关心组织利益。 4.增强了组织的稳定性。 5.文化作为一种意识形态和控制机制，能够引导和塑造员工的态度和行为。,（二）消极的功能 1. 变革的障碍 2. 多样化的障碍 3. 兼并和收购的障碍,实例： 美国银行(BankAmericas)收购查尔斯·史沃伯(Charles Schwab)公司之事为我们提供了一个生动的例证。美国银行于1983年买下史沃伯，是其拓展经营领域、实行多样化经营战略的一个举措。但这两个公司天生是冤家，美国银行作风保守，而史沃伯公司咄咄逼人，喜欢冒险。两个公司之间的差别最明显的象征之一，体现在高层管理人员所驾驶的小车上。,美国银行的高级管理人员开的是公司提供的4个车门的福特车和别克车(Buicks)，而史沃伯公司的管理人员同样也开公司的车，但却是法拉利、保时捷和宝马等车型。虽然史沃伯公司利润丰厚，且有助于美国银行拓展业务，但史沃伯的员工无法适应美国银行的工作方式。1987年，查尔斯·史沃伯从美国银行买回了他的公司，这桩联姻宣告结束。,实例：时代 · 华纳公司 公司兼并的成功与失败，和公司文化的相容性密切相关。也许收购对象在财务状况和产品方面很有吸引力，但购并结果如何往往取决于这两个公司的文化是否相容，时代 · 华纳公司的例子正说明了这一点。 时代 · 华纳公司是世界上最大的大众传播媒介公司之一，每年总收入为145亿美元。公司是在1989年时代公司收购了,华纳通讯公司的基础上建立的。时代公司拥有多家知名的宣传出版物，如运动天地、人物、时代、财富等，这是他们兼并的资本；华纳公司主要经营电影、有线电视、音乐唱片等项目。时代与华纳两大巨人联手的目的，就是创造一个综合性的传播媒介企业集团。 收购后头5年中，管理人员和股民所期望的大好局面并没有出现。1990年，公司亏损2.27亿美元，1993年仍亏损,1.64亿美元。当然，导致这种状况的原因很多，尤其是在收购产权时，公司付出了很大代价，支付债务利息成了一项沉重的负担。但主要问题是，两种差异很大的组织文化难以很快融合。 从亨利·路斯(Henry Luce)创建时代公司之日起，时代公司就把编辑出版事务同商业事务相分离，并得到了长足的发展。时代公司的文化保守、家长制作风浓重。与其新闻价值观相一致，,公司培养了一种强烈的整体观念。公司给员工提供稳定的工作环境，提供一种家庭感，实行终身雇用制，这在美国公司中是比较难得的。 但华纳公司则相反，作为一个商业经营气味很浓的公司，它的产品-音乐唱片、电视系列剧、录音磁带等在不断变化，要求公司不断地参与市场交易。好莱坞及其他一些娱乐行业的价值观影响了华纳公司的文化。华纳公司员工流动率很高，这里的环境中充满着“高风险-,高报酬”的气氛。时代公司的老员工谈到华纳公司在好莱坞的交易商时，常不屑一顾地使用“品质低劣”这个词来描绘他们。时代公司的员工在一个鼓励人们谨慎从事的环境中成长，而华纳公司的员工则生活在快节奏与冒险之中。 以后这两种文化能够和谐共处吗？用句双关语来说，时间(Time，时代公司的英文原意)会告诉我们!,组织帮助新员工适应组织文化的过程。,五、组织文化的创造与维系 图11-10 组织文化如何形成,（一）组织文化如何开始 （二）保持组织文化的活力 1、甄选 2、高层管理人员示范作用 3、社会化,六、员工学习组织文化的形式 （一）语言 是指组织中特有的、常用的，体现行业特点、工作性质、专用方向的专业术语，如公司的惯用语、口号、隐喻或其它形式的语言。 案例：海尔的经营理念 经营理念是海尔文化的重要组成部分，是海尔集团从实践中总结出来的具有较强的哲理性和实用性的新理念。,企业管理 海尔定律（斜坡球体论）：企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理。以这一理念为依据，海尔集团创造了“OEC管理”，即海尔模式。 80/20原则： 即管理人员与员工责任分配的80/20原则。即“关键的少数制约次要的多数”。 市场观念： “市场唯一不变的法则就是永远在变”；,“只有淡季的思想，没有淡季的市场”； “卖信誉不是卖产品”； “否定自我，创造市场”。 创名牌方面： 名牌战略：要么不干，要干就要争第一；国门之内无名牌。 质量观念： 高标准、精细化、零缺陷； 优秀的产品是优秀的人干出来的。 售后服务理念： 用户永远是对的。 海尔发展方向： 创中国的世界名牌。,（二）物质象征 是组织文化的物质形态和外在表现，也称作有形信条，包括：公司的容貌（公司的名称、象征物、内外空间设计）劳动环境（色调、音乐、休息室、餐厅、教室、图书室、文化娱乐室给管理人员配备的各种办公条件）生活待遇、津贴、衣着、交通配置等。,案例：玫琳凯（Mary Kay）的粉红色卡迪拉克轿车一直被认为是成功的终极标志。公司自20世纪70年代推出一项鼓励计划，为最优秀的销售员配备粉红色卡迪拉克轿车，这是公司的一个显著的标志。它是玫琳凯流动的奖牌，是荣誉和优秀的象征，它的颜色是公司花费26亿美元买断的专利颜色，在这个世界上，只有玫琳凯公司最优秀的精英可以获得它，它是飞驰的奖牌。,（三）礼仪、仪式 是组织日常的已经成为习惯的一系列文化活动的总称。体现了组织对员工的期望和要求，是培养员工价值观和行为方式的手段和载体，形式如：表彰奖励活动、聚会、娱乐活动、唱歌、升旗、背诵誓词等。（案例：许三多的誓言）,（四）故事 故事是指在组织内曾经发生的能够体现组织的价值观、反映组织情况的、经过演化和加工而流传下来的叙述性事件。 故事借古喻今，使公司价值观保持长久活力，为全体员工提供了一种共享的理念，还可以为组织政策提供解释。,案例：李嘉诚的小故事 李嘉诚有一次在回办公室的路途当中，发现一枚金属硬币从眼前闪过，滚到车子下面。李嘉诚下了车，要去捡那枚硬币。在他弯腰要捡的过程中，一个门卫提前把那枚港币捡了起来，并交给了李嘉诚。李嘉诚拿过硬币，从口袋里拿出100元钞票奖励给这个门卫。人们感到很奇怪，别人只是帮他捡1元钱，他却给了100元，为什么？李嘉诚说，这一块港币，如果不把它捡起来，它可能掉到水沟里面，这个社会财富就会流失掉，所以我们不能让人们创造出来的财富和价值流失掉，那个门卫不仅知道珍惜财富，还懂得帮助别人，应该奖励。,第三节 组织变革与发展 一、变革的动力 表11-2 变革的动力 （见下页）,表11-2 变革的动力,动 力,例 子,劳动力的性质,技术,文化更为多元化 专业人员的增加 许多新就业者技术不足,电脑速度更快、价格更低 新型移动通信设备 人类基因编码的破译,动 力,例 子,经济冲击,竞争,网络公司股票的起落 美元价值下跌 世界经济危机,全球的竞争对手 收购与兼并 电子商务的成长,动 力,例 子,社会潮流,世界政治,中东敌对升级 中国市场对外开放 美国“911”事件之后的反恐战争,网上聊天室 婴儿潮一代退休 对城市生活的兴趣提高,二、推行有计划的变革 （一）是指有意图的、有目标取向的活动。 （二）有计划变革的目标： 1. 提高组织适应环境变化的能力 2. 改变员工的行为 （三）有计划变革的程序,卢因三阶段变革模式,图11-11 卢因的3步变革模型 主要观点：重视组织变革过程中人的心理机制，认为组织成员态度发展的一般过程及模式反映着组织变革的基本过程。,第一阶段：解冻 创造变革的动力。刺激组织成员感受到变革的迫切性，改变原来的态度、习惯和行为方式； 第二阶段：变革 指明改革方向，借助学习和模仿，强化态度和行为的认同与内化，以加速变革的进程。 第三阶段：再冻结 稳定变革。利用必要的强化方法使新的态度和行为方式固定化、持久化。,（四）谁负责实施变革,三、变革的类型与内容 （一）变革的类型,（二）结构变革,合并部门职责，精简纵向层次，拓宽控制跨度，从而使组织结构更为扁平。,从一个简单的结构转变为以工作团队为基础的结构或一个矩阵结构。,重新设计工作安排，如修订工作说明书，丰富工作内容，实行弹性工作制，改变组织的报酬制度。,（三）技术变革,引进新设备、新工具或新方法，实现自动化或计算机化。,（四）物理环境变革,（五）人员变革,采用开放的办公室设计，改变光线的亮度与颜色，冷暖的程度，噪音的大小和种类，工作场所的清洁程度以及家具、装饰和配色等内部设计。,通过沟通、 决策和问题解决过程来改变组织成员的态度和行为。,四、变革的阻力 （一）个体阻力 （二）组织阻力,（三）变革阻力的克服 1. 力场分析法 1）这是由卢因创造的考察变革过程的一种方法，主要用以分析变革的动力和阻力，找出变革的突破口。 具体方法：列出变革的动力、阻力因素，按其程序排序，然后采取相应策略，或增加动力，或减小阻力，使变革顺利进行。,力场分析法 1）是由卢因创造的考察变革过程的一种方法，主要用以分析变革的动力和阻力，找出变革的突破口。 具体方法： 列出变革的动力、阻力因素，按其程序排序，然后采取相应策略，或增加动力，或减小阻力，使变革顺利进行。,2）力场分析法的程序 寻找问题 分析问题，列出动力及阻力因 素，并按强弱程序排列 制定变革策略,原状 不戴防护镜,目标 戴防护镜,要求戴的理由,1. 保护眼睛,2. 职工应与公司合作,3. 要照规定办事,不愿意戴的理由,1. 防护镜太重,2. 不美观,3. 这类事应由自己决定,图11-15 一个“力场分析”的实例,2. 创新的组织文化,3. 时机与匹配 4. 提高成员参与程度 5. 正确运用群体动力 第一，加强群体凝聚力。 第二，增强组织归属感。 第三，借助个人的威信。 第四，促进认知的一致性。,6. 行之有效的措施,六、组织发展 是指有计划变革的干预措施的总和 （一）敏感性训练 （二）调查反馈,是评估组织成员所持有的态度，识别成员之间的认知差异以及清除这些差异的一种工具。,（四）团队建设 （五）群体间关系的开发,（三）过程咨询 是指请外部专家顾问帮助组织进行问题诊断。,五、当代管理者面对的关键变革问题 （一）激发创新 （二）创建学习型组织 1.学习型组织是一个不断开发适应 与变革能力的组织。 2.学习型组织的特征,1)有一个大家认同的共同愿景。 2)在解决问题和从事工作时，摒弃旧的思维方式和常规程序。 3)作为相互关系系统的一部分，成员们对组织的整个过程、活动、功能以及与环境的相互作用进行思考。 4)人们之间坦率地相互沟通(跨越纵向和水平界线)，不必担心受到批评或惩罚。 5)人们摒弃个人利益和部门利益，为实现组织的共同愿景一起工作。,3.管理学习 1）确立战略 2）重新设计组织 3）重塑组织文化 （三）知识管理 是指安排和分配组织中集体智慧的过程，以保证恰当的信息会在恰当的时间到达恰当的人那里。,建立知识管理系统： 使每个员工很容易与它建立联系； 需要建立一种支持和奖励分享的文化； 需要开发一种机制，使那些拥有有价值的经验和见解的员工能够与他人分享这些信息。,思考题： 1. 组织结构设计要考虑哪些关键因素？ 2. 在其他条件相同情况下，控制跨度宽和控制跨度窄，哪一种更有效？为什么？ 3. 管理人员可以采取哪些方式进行部门化？ 4. 工作专门化是提高生产率的不竭之源吗？ 5. 什么是矩阵结构，什么时候管理层可以采用这种结构？,6.对比虚拟组织与无边界组织的差异。 7.什么是组织文化，其功能有哪些？ 8.组织文化是如何建立与维系的？ 9.哪些因素决定了组织的亚文化？ 10.文化如何能成为组织的束缚因素？ 11.强文化怎样影响组织致力于多元化的努力？ 12.社会化能为组织带来什么好处？能为组织的新成员带来什么好处？ 13.如果员工厌弃组织的核心价值观，他还能在组织中呆下去吗？为什么？,14.为什么参与方式被认为是降低变革阻力的有效技术？ 15.对于一个具有“追随领袖”历史的组织来说，可以实行什么样的变革来培养人们的创新精神？ 16.“抵制变革是一种不理智的反应”，你是否同意这种观点？ 17.组织如何建立知识管理系统？ 18.卢因的变革模型是怎样处理变革阻力的？ 19.组织发展是指的什么？有哪些主要内容？,