项目风险管理(V1.0).ppt
项目管理 风险管理,项目管理-风险管理,2,内容,风险概念 风险管理计划 风险识别 定性风险分析 定量风险分析 风险响应计划 风险监控 练习,项目管理-风险管理,3,风险概念,风险定义 PMI的定义 Project risk is an uncertain event or condition that, if it occurs, has a positive or negative effect on a project objective. Risk management is the systematic process of identifying,analyzing,and responding to project risk. It includes maximizing the probability and consequences of positive events and minimizing the probability and consequences of adverse events to project objective 其它定义类型 令人不快的事情发生的概率及其后果的严重性 对项目产生负面影响的不确定事件的累计效果 暴露于糟糕后果之下的可能性,项目管理-风险管理,4,风险概念,风险的类型 已知风险 已被识别和分析，可以做出相应的风险响应计划 未知风险 无法预知的风险，如果发生，项目经理可以根据类似项目来制定应急方案,项目管理-风险管理,5,风险概念,我知道我知道什么,我不知道我不知道什么,我知道我不知道什么,项目管理-风险管理,6,风险概念,风险管理层次 危机管理 救火型，当问题严重时才会应对 事后补救 当风险发生后能够快速做出反应 风险缓解 通过预先计划的方式描述当风险发生时的解决方法，但并未试图排除风险 风险预防 把实施风险计划作为项目的一部分，识别风险并防患于未然 风险去除 确认与排除可能造成风险的因素,项目管理-风险管理,7,风险概念,风险效用 风险效用：是从潜在回报中得到满足或快乐的程度，又称为风险承受度。 风险厌恶型 中性型 风险喜好型,项目管理-风险管理,8,风险概念,风险厌恶型 中性型 风险喜好型,效用 效用 效用 风险 风险 风险,项目管理-风险管理,9,风险概念,风险识别,风险评估,风险监控,风险响应,项目管理-风险管理,10,风险管理计划,项目管理-风险管理,11,风险管理计划,风险管理计划内容 风险管理方法 项目所使用的风险管理方法 使用的数据来源 风险管理的角色和职责 风险管理活动的负责人及相关人员 风险管理预算 风险管理的预算（例如资源）,项目管理-风险管理,12,风险管理计划,风险管理计划的内容（续） 风险管理的频度 根据项目生命周期来描述在不同的时间段执行的风险管理活动 风险数值描述 预先定义定量风险分析中不同数值的标准与含义 风险阀值 当达到风险阀值时所采取的活动。对于不同的利益相关人（项目经理、客户、高层经理等）会定义不同的阀值,项目管理-风险管理,13,风险管理计划,风险管理计划的内容（续） 风险响应计划的内容与格式 确定风险响应计划的格式，它是风险管理最主要的动态文档 风险跟踪 记录项目中发生风险供将来的项目参考,项目管理-风险管理,14,风险识别,项目管理-风险管理,15,风险识别,风险分类 技术或质量风险 使用未经验证的或复杂的技术 项目进行过程中变更技术路线 硬件、软件和网络功能划分不合理 在有用的产品生产出来之前，该技术过时 不现实的质量目标 项目管理风险 不合理的进度 资源冲突 缺乏项目管理经验,项目管理-风险管理,16,风险识别,风险分类（续） 组织风险 对项目的重视程度不够 资金缺乏 外部风险 业主变更 法律纠纷,项目管理-风险管理,17,风险识别,风险分类（续） 市场风险 产品或服务能推销出去吗？ 用户会接受并采用这一产品或服务吗？ 会不会被竞争对手赶在前面？,项目管理-风险管理,18,风险识别,风险分类（续） 财务风险 组织有能力承担这一项目吗？ 项目干系人在财务预算时的信心如何？ 项目会满足NPV、ROI和回报估计吗？ 如果不能满足，公司还有能力继续进行该项目吗 公司的现金流是否能够支撑该项目？,项目管理-风险管理,19,风险识别,风险检查表 可以根据组织中的历史信息对风险进行分类 例如项目在开始时所做的项目成功/失败分析，由项目经理根据项目的实际情况填写各种风险发生的可能性以及对项目的影响程度,项目管理-风险管理,20,风险识别,风险历史信息,项目估计偏差过高,EW1，EW3,采用功能点（FPA）估计方法,目前估计偏差的范围为12%-44%,项目管理-风险管理,21,风险识别,IT项目常见风险 人力资源风险 人员的时间和精力不能满足 人员拒绝参加到项目组 项目组人员不稳定 没有合适的培训讲师,项目管理-风险管理,22,风险识别,IT项目常见风险 硬件资源和环境风险 缺少必要的软件 硬件设备不具备 办公环境落后 测试所需的软硬件资源不满足 测试环境的准备不充分,项目管理-风险管理,23,风险识别,IT项目常见风险 客户需求风险 客户需求不明确 客户需求发生变更 客户需求发生重大变化,项目管理-风险管理,24,风险识别,IT项目常见风险 技术风险 项目经理、项目人员的能力不足 项目组未正确理解客户需求 项目组设计的方案不能完全满足客户需求 没有合适的需求分析方法和建模工具 测试范围不合理，无法明确定义测试项 测试用例的选择缺乏代表性、不完备,项目管理-风险管理,25,风险识别,IT项目常见风险 质量风险 需求报告发生质量问题 概要设计发生质量问题 详细设计发生质量问题 用户操作手册发生质量问题 代码质量不符合项目编码规范的要求 单元测试问题报告数量过多 各单元模块集成后，整个系统出现重大问题 系统的某些性能指标不能达到客户需求明确定义的验收指标,项目管理-风险管理,26,风险识别,IT项目常见风险 质量风险 软件产品出现功能性错误 软件产品出现性能问题 软件产品未通过公司内部评审 软件复制过程中产生质量问题 不能完成软件产品安装 对已安装的软件产品的测试产生新的问题 试运行阶段发现软件产品存在错误,项目管理-风险管理,27,风险识别,IT项目常见问题 客户关系风险 无法与用户对交付形式、交付时间和交付内容达成共识 用户对软件产品不认可，不在交付清单和试运行报告上签字 客户承诺 合同风险 收款风险,项目管理-风险管理,28,定性风险分析,项目管理-风险管理,29,定性风险分析,定性风险分析 风险概率（Risk probability） 事件发生的可能性有多大？发生的频率是多少？ 得失量（Amount at stake） 事件的影响（Impact of event）。可能造成的损失程度如何？,项目管理-风险管理,30,定性风险分析,项目管理-风险管理,31,定性风险分析,项目管理-风险管理,32,定量风险分析,项目管理-风险管理,33,定量风险分析,期望货币值 风险事件的概率和风险事件货币值的乘积 直观地以货币形式来表现,项目管理-风险管理,34,定量风险分析,项目管理-风险管理,35,定量风险分析,决策树分析 将一系列事件分解为更小、更简单的情况。下图显示了一个决策树的例子。根部的决策画在左边。分叉的决策从根部引出。根据你的决策，你可以得到最高的回报、花费最低的成本等。对于每一棵树，计算相应的风险值（EMV）,项目管理-风险管理,36,定量风险分析,项目管理-风险管理,37,风险响应计划,输入 风险管理计划 风险优先级列表 量化风险的优先级列表 项目的风险排序 需要进一步分析的风险列表 项目的概率分析 潜在响应列表 风险阀值 风险所有者 风险共同原因 定性与定量风险分析结果的趋势,工具与技术 规避 转移 减弱 接受,输出 风险响应计划 风险残值分析 次要风险 合同协议 需要的应急量 对其他过程的输出 项目计划的修订,项目管理-风险管理,38,风险响应计划,利益相关人的风险承受能力 当进行量化评估时，项目干系人对风险会有一个承受的限度。这一风险承受度将筛选风险量化的输入与输出。在图中，分支“C”显示得失量为1万元。如果你或你的公司不能承受这一损失，则毫无疑问要考虑备选方案。,项目管理-风险管理,39,风险响应计划,风险响应的类型 规避 工程法：防止风险因素出现 减少已经存在的风险因素 将风险因素与潜在受损目标隔离 教育：使相关人员接受风险及风险管理教育 制度：以制度化的方式从事项目活动,项目管理-风险管理,40,风险响应计划,风险响应的类型（续） 转移：借用合同或协议，在风险一旦发生时将损失的一部分转移到项目以外的第三方身上。 转移风险的四种方式：出售、发包、开脱责任合同、保险和担保 回避：是指当项目风险潜在威胁发生可能性大，不利后果也太严重，又无其它策略可用时，主动放弃项目或改变项目目标与行动方案，从而规避风险的一种策略。 减弱 接受,项目管理-风险管理,41,风险响应计划,路径集中（Path Convergency） 考虑风险因素的前提下计算期望值的方法 例如 图中所有三项活动的历时估算都相同，其中乐观估计值为9天、最可能估计值为13天、悲观估计值为15天。如果我们想在14天内完成里程碑A-B，那么按时完成的可能性有多少？,项目管理-风险管理,42,风险响应计划,项目管理-风险管理,43,风险监控,项目管理-风险管理,44,风险监控,项目管理-风险管理,45,练习,十大风险 列出你所做过的项目中遇到的最重要的前10条风险并提出化解策略 要求：小组以头脑风暴的形式确定项目的前10条风险并记录结果，记录表格如下,项目管理-风险管理,46,Q&A,Q & A,项目管理-风险管理,47,谢 谢！,致谢,
