长江商学院前沿问题资料：中国顶尖企.ppt
长江商学院.长江管理前沿问题论坛 教授讲义 读书笔记,管理论坛议题,中国顶尖企业与世界级企业的差距 主讲人：项兵 教授 （长江商学院院长） 企业战略的传承与控制 主讲人：齐大庆 教授 （长江EMBA/EDP主任） 战略转型中的中国企业机遇与挑战 主讲人：曾鸣 教授 （长江商学院）,中国顶尖企业与世界级企业的差距,主讲人： 项兵 博士/教授,I 我国经济的发展潜力,多个尚未开放/放松管制的行业 医疗卫生 金融 媒体 教育 电力 喜欢出国（访问、考察、定居） 不会局限于“世界工厂”/中高端人才（市场） 企业体制/管理的潜力 全球最好的投资环境之一,II 民族企业与世界级企业的差距,我国上市公司平均资产回报（19922002）:7%8.5% 即使没有假帐：低于资金成本 上市公司作为一个整体很可能是财富毁灭者 发展是靠投入的加大/而不是效益的提高 和世界水平的差异（规模/效益）,III 差距的结构性分析,企业成功的充分条件？ “人外有人、天外有天” 毛泽东思想：可能是唯一例外？ 研究企业治理与管理的主要目的： 避免企业走向“自杀” 尽量避免被对手轻易击败,III 差距的结构性分析（续）,企业成功的必要条件？ 公司治理问题 公司治理问题（CEO”愿意打”的问题）解决CEO愿意替股东打仗的问题 CEO真正关心企业的后劲（长期获利能力） 公司管理问题 公司管理问题（“如何打”的问题） “科技兴公司”的潜在误导 MOTOROLA/ ”小灵通” 麦当劳,IV 民族企业管理上的几个独特问题,CEO及其团队缺乏正规的/系统的/世界水平的训练 仅仅靠悟性和天资聪慧是不够的 管理的基础设施（决策支持系统） 相当于“波音737飞机无雷达” 注意避免“好高好高骛远” “马步” 与 “一指禅” 如何避免“一放就乱”/超越“疑人不用/用人不疑”的“低段位”管理思路而实现真正的“收放自如”,企业战略的传承与控制,主讲人： 齐大庆 教授,什么是CEO对企业价值的核心贡献？,企业战略是一组有待证实的假设！,业绩,时间,现状,战略目的地,差距,影响企业价值的非财务因素,公司战略的执行 管理层的信誉 公司战略的品质 公司创新（新产品） 对高素质人才的吸引力,35%的价值评估决策是基于非财务数据做出的,战略执行至少与其制定同样重要,“经过精心策划的公司战略，只有不到10%能够得到有效地执行” Fortune Magazine,“在经营失败的企业中有大部分我们估计有70%真正的原因不是由低劣的企业战略所导致，而是由于所制定的战略没有得到很好的执行!” “Why CEOs Fail”, Fortune Magazine,什么是CEO对企业价值的核心贡献？,明确目的地（Strategic Destination） 制定战略（Strategy） 执行战略（Execution） ,有效地执行公司战略的必要条件,战略的传承（Communication & Alignment） 战略的清晰表达 战略与运营的衔接,有效地执行公司战略的必要条件,战略的控制 知识经济的特点 传统控制体系的缺陷,业绩,时间,现状,战略目的地,差距,将战略表述为表达企业创造价值过程内含的因果关系,为更好地完善内部过程，我们必须如何学习以改进组织架构、人力资源和信息系统？,学习和成长方面,为了使得顾客满意，我们必须致力于哪些内部过程？,内部经营过程方面,为了达到这些财务目的，我们应该如何对待客户？,客户方面,对于股东而言，成功地实现远见意味着达到什么财务目标？,财务方面,愿景/远见/使命,进而分解为战略主题,创新 （长波）,客户管理 （中波）,卓越运营 （短波）,好公民 形象,确定战略主题的要素：财务方面,提升股东价值 经济附加值 资本回报率,提升客户价值,开发拓展,收入增长战略,营运效率战略,提高资产使用效率,降低成本,新产品收入,客户盈利能力,单位成本,资产周转率,盈利 销售收入 成本及费用,确定战略主题的要素：客户方面,产品主导,新增客户,客户留存,顾客满意度,价格,质量,时效,功能,服务,关系,品牌,产品/服务属性,关系,形象,确定战略主题的要素：内部过程方面,开发拓展 （创新过程）,提升客户价值 （顾客管理过程）,改进运营 （营运和后勤过程）,好公民 （监管和环境等）,确定战略主题的要素：学习和成长方面,战略技能,战略资讯技术,工作氛围,案例：西南航空公司,提升股东价值,增加顾客,降低成本,低价格,准时,减少飞机地面停留时间,后勤人员培训,财务方面,客户方面,内部过程方面,学习和成长方面,企业战略的传承：小结,明确战略目的地及战略 将战略分解为战略主题 针对每个主题，确认其四个层面的战略要素及要素间的逻辑因果关系 将上述分析的结果简洁但完整地表达出来,提升股东价值 经济附加值 资本回报率,提升客户价值,开发拓展,收入增长战略,营运效率战略,提高资产使用效率,降低成本,产品主导,价格,质量,时效,功能,服务,关系,品牌,产品/服务属性,关系,形象,开发拓展 （创新过程）,提升客户价值 （顾客管理过程）,改进运营 （营运和后勤过程）,好公民 （监管和环境等）,士气高昂并训练有素的员工队伍,战略技能,战略资讯技术,工作氛围,财务方面,客户方面,内部过程方面,学习和成长方面,企业战略的传承：小结,明确战略目的地及战略 将战略分解为战略主题 针对每个主题，确认其四个层面的战略要素及要素间的逻辑因果关系 将上述分析的结果简洁但完整地表达出来 选择度量各战略要素的关键变量 确定各关键变量应达到的目标 决定达到目标必须的战略举措付诸实施 与资源分配系统的整合 与绩效评估系统及激励系统的整合,提升股东价值 经济附加值 资本回报率,提升客户价值,开发拓展,收入增长战略,营运效率战略,提高资产使用效率,降低成本,产品主导,价格,质量,时效,功能,服务,关系,品牌,产品/服务属性,关系,形象,开发拓展 （创新过程）,提升客户价值 （顾客管理过程）,改进运营 （营运和后勤过程）,好公民 （监管和环境等）,士气高昂并训练有素的员工队伍,战略技能,战略资讯技术,工作氛围,财务方面,客户方面,内部过程方面,学习和成长方面,新产品收入,客户盈利能力,单位成本,资产周转率,新增客户,客户留存,顾客满意度,战略目的地,财务,顾客,内部过程,学习与成长,执 行,制定,战略转型中的中国企业 机遇与挑战,主讲人： 曾鸣 教授,在中国经济发展最有希望的时候，为什么最优秀中国企业却陷入了迷茫？,联想的迷茫：全力转型IT服务、前途未卜 海尔重整产业结构：挥师进入金融领域，欲以资本夺天下 TCL大赚未必大赢：酝酿通讯巨变，苦于缺乏核心能力 叛逆春兰：否定产业同心圆，10年运筹产业转移 中集集团变脸：投资2.5亿，集装箱变脸半挂车 比亚迪豪赌：电池老大入主秦川汽车，志在未来大蛋糕 华立涉险：大力进行国际并购，问鼎科技产业高端,因为它们正面临着战略转折点,战略转折点 企业的根基即将发生变化的时刻，这个变化有可能意味着企业有机会上升到新的高度，但它也有可能标志着没落的开端 在转折点出现时，无论在产业结构、企业经营方式、还是竞争方式上，都实现了新旧交替 是量变到质变的过程,企业过去形态,企业未来形态,无法适应,转折点,中国企业面临战略转折点的原因,市场经济的发展和游戏规则的改变 与国际接轨及跨国公司的新一轮攻势 产业结构的巨大变化 技术发展带来的高度不确定性 企业自身生命周期的演变,1.市场竞争与企业能力的演变,能力的价值,第一阶段 寻租1980s,第二阶段 一招鲜1990s,第三阶段 全面竞争2000s,好买卖,好项目,好企业,拉关系 找资源的能力,“通用”能力 眼光、广告、销售,组织和管理的能力 品牌和创新,2.WTO与中国企业的竞争优势,游戏规则的改变：从打“拖拉机”到打“桥牌” 靠廉价资源获利的机会将逐渐消失（廉价劳动力的重要性不断降低） 跨国公司把中国的资源变成自己的竞争优势（外国在中国设立全球研发中心） 中国的优势不等于中国企业的优势！,跨国公司对中国市场的势在必得,全球经营体系优势 技术优势 人力资源进一步本地化 本土化研发的进一步深化 多年经验的积累 中国市场的进一步开发,跨国公司的新一轮竞争,本地企业的市场份额,完全保护 100%,开放,组织和管理的能力 品牌和创新,跨国公司大量进入,优秀本地公司兴起,WTO以及外资新一轮攻势,继续壮大？,再次淘汰？,3.产业结构的巨大变化,由于计划经济向市场经济转轨中释放出的巨大能量，很多行业在过去20年经历了超常的发展速度 近年来，越来越多的行业从高速成长期步入成熟期，很多企业首次经历停滞不前，甚至出现衰退的市场。在严峻的环境下，粗放式经营再也行不通了 中国企业能度过第一个寒冬吗？,4.技术的高度不确定性,互联网泡沫的破裂虽然带来了技术产业的低迷，但是Internet的应用才刚刚开始 3G如何发展？3C整合会如何实现？ 其它技术的运用，例如纳米材料的兴起和生物技术的发展所带来的机遇 这些都带来了巨大的不确定因素,5.企业自身生命周期的演变,改制 接班人 空降兵 海归,战略转折的首要条件：强烈的危机意识、清醒的自我认识,过去的成功经验能否沿用呢？ 稀缺资源 低成本 营销,艰难的自我超越,能否自我超越，决定了一个企业能否再塑辉煌，或是走向没落。前一个时代辉煌的巨星，往往是最后一个感觉变化的人，他们的失败也往往最为惨烈。大多数公司都是直接从荣誉的顶峰跌落失败的峡谷 德鲁克（Drucker）：”如果一切重新开始，你会怎么办？” 格鲁夫（Grove）：”如果我下台，另选一名新总裁他会放弃存储器的生意那么我为什么不走出这扇门，然后回来自己动手呢？” 郭仕纳（Gerstner）：”外来的新领导只有一个优点这些新经理不存在情感上的难题，因而更能不偏不倚地做出决策，真乃当局者迷，旁观者清！”,可做 V. 该做,可做 好机会 好资源 该做 是否符合企业发展的长期战略目标？ 是否能建立企业的长期竞争优势？ 是否既能挣钱，又能培养长期发展的能力？ 机会成本，特别是CEO有限的时间和精力！捡了芝麻、丢了西瓜！ 很多企业往往看到了自己所拥有的成功所需的某些必要条件，却很少有企业仔细研究自己是否拥有成功所需的充分条件,培养核心竞争力,创新 核心技术：超越价格战 业务模式：超越战略趋同 品牌 人才 中国式的管理,一个企业能够做多大，取决于企业家的胸怀有多大！,
