第一章 人力资源规划复习大纲及习题.doc

湖南省劳动人事学校第一章 人力资源规划相关知识和能力要求基本内容与要求一、基本内容本章主要介绍了企业组织结构的设计与变革、企业人力资源规划的基本程序、企业人力资源的需求预测，以及人力资源供给预测与供求平衡等相关知识和技能。具体包括：组织结构设计的基本理论，新型组织结构模式，企业战略与组织结构的关系，组织结构设计与变革的程序；企业人力资源规划的内容、作用、环境及其分析，人力资源预测与规划的关系；人力资源预测的内容、原理、作用和局限性；人力资源需求预测的影响因素，人力资源需求预测系统和技术路线，各种人力资源需求预测的定性、定量方法，人力资源需求总量预测和结构预测；企业人力资源供给预测的概念、含义和方法；企业人力资源供需平衡的分析；企业人员规划制定的原则、程序，以及编写企业人员规划的步骤。二、学习要求1掌握组织设计理论的内涵，理解组织设计的基本原则。2掌握新型组织结构模式，熟悉企业战略与组织结构的关系。3掌握组织结构设计的程序，以及部门结构不同模式的选择。4掌握企业组织结构变革的程序，熟悉企业组织结构整合。5掌握企业人力资源规划的制定程序，了解企业人力资源规划的内容、作用、制定原则。6掌握人力资源预测的内涵、内容，了解人力资源预测的作用。7掌握人力资源需求预测的原理、技术路线，了解其对象指标与依据指标。8掌握人力资源需求预测方法和程序，能够进行人员需求的总量预测和结构预测。9掌握人力资源供给预测的概念、类型、方法和步骤。10掌握企业人力资源供给与需求平衡的方法，熟悉人力资源供求关系。第一章 人力资源规划第一节 企业组织结构的设计与变革第一单元 企业组织结构设计【知识要求】一、 组织结构设计的基本理论（一）组织设计理论的内涵*1、对比分析（组织理论与组织设计理论）2、组织理论的发展3、组织设计理论的分类（二）组织设计的基本原则1、任务与目标原则2、专业分工和协作原则3、有效管理幅度原则4、集权与分权相结合原则5、稳定性与适应性相结合原则二、新型组织结构模式*（一）多维立体组织结构（二）模拟分权组织结构（三）分公司与总公司（四）子公司与母公司（五）企业集团【能力要求】一、企业组织结构设计的程序*1、分析影响因素，选择最佳结构模式2、将企业划分划分为不同的、相对独立的部门3、选择好各部门的结构，进行组织机构设置4、结合各部门的结构，形成特定组织结构5、根据环境变化不断调整组织结构二、部门结构不同模式的选择*1、工作和任务为中心2、成果为中心3、关系为中心第二单元 企业组织结构变革【知识要求】企业战略与组织结构的关系1、结构服从战略2、适时调整战略【能力要求】一、企业组织结构变革的程序*（一） 组织结构诊断1、调查（岗位说明书、体系、业务流程）2、分析（环境、关键性职能、职能的性质与类别）3、组织决策分析4、组织关系分析（二） 实施结构变革1、需要变革的前提2、方式3、阻力的排除（三） 组织结构评价二、 组织结构的整合（一）依据（二）新企业的整合（三）现有企业的整合（四）企业结构整合的过程4阶段三、实例第二节 企业人力资源规划的基本程序【知识要求】一、企业人力资源规划的内容（一）狭义（配置、补充、晋升3个计划）（二）广义（培训开发、薪酬激励、绩效管理与其他等4个计划）二、企业人力资源规划的5大作用三、 企业人力资源规划的8大环境1、4大外部环境2、4大内部环境四、制定企业人力资源规划的4大基本原则【能力要求】一、制定企业人力资源规划的基本程序P26*二、企业人力资源计划的编制P28第三节 企业人力资源的需求预测第一单元 人力资源需求预测的基本程序【知识要求】一、人力资源需求预测的内涵P29*二、人力资源需求预测的内容*（一）需求预测（二）存量与增量预测（三）结构预测（四）特种人力资源预测三、人力资源需求预测的作用（一）2大组织贡献（二）2大管理贡献四、人力资源需求预测的4大局限性P32五、影响人力资源需求预测的11个一般因素P32* 【能力要求】一、准备阶段（一）构建人力资源需求预测系统（P34图）（二）预测环境与影响因素的2大分析方法1、SWOT分析法2、竞争5要素分析法（三）岗位分类（四）资料采集与初步处理P35二、预测阶段P36三、编制人员需求计划（公式）P37第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法【知识要求】需求预测的3大原理P38*【能力要求】一、人力资源需求预测的技术路线（P39图）*二、对象指标与依据指标三、人力资源需求预测的定性方法*（一）经验预测法（二）描述法（三）德尔菲法（4轮）四、人力资源需求预测的定量方法（一）转换比率法（二）人员比率法（三）趋势外推法（四）回归分析法（五）经济计量模型法（六）灰色预测模型法（七）生产模型法（八）马尔可夫分析法（九）定员定额分析法1、工作定额分析法2、岗位定员法3、设备看管定额定员法4、劳动效率定员法5、比例定员法（十）计算机模型法第三单元 企业人力资源的总量预测【知识要求】各类岗位的影响参数【能力要求】一、A企业人力资源的总量需求预测（一）趋势外推法（二）回归分析法（三）灰色预测法（四）利用模型二、企业专门技能人员的总量预测（一）企业劳动定员定额分析P52（二）回归分析三、企业专业技术人员的总量预测四、企业经营管理人员的总量预测第四单元 企业人力资源的结构预测【知识要求】无【能力要求】一、企业专门技能人员的结构预测二、企业经营管理人员的结构预测第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡第一单元 企业人力资源供给分析【知识要求】一、内部供给预测*二、外部供给预测1、5大影响因素P632、主要4大渠道【能力要求】一、企业人力资源供给预测的6大步骤*二、内部供给预测的方法*（一）信息库（二）管理人员接替模型P65（三）马尔可夫模型P66第二单元 企业人力资源供给与需求平衡【知识要求】无【能力要求】一、企业人力资源供给与需求平衡二、企业人力资源供不应求（6大办法）*三、企业人力资源供大于求（7大办法）*【辅导练习】一、选择题（一）单选题1（ ）是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。A多维立体组织结构 B模拟分权组织结构 C子公司与母公司 D企业集团2不属于狭义人力资源规划内容的是（ ）。A人员晋升计划 B人员补充计划C劳动力市场计划 D人员配备规划3（ ）在很大程度上决定着企业的管理模式。A企业的行业特征 B企业文化C企业的发展战略 D企业人力资源管理系统4以下企业人员需求预测方法中，不属于量化分析方法的是（ ）。A德尔菲预测技术 B回归分析方法C定员定额分析法 D转换比率法5下列属于人力资源内部供给预测的方法有（ ）。A上级估算法 B德尔菲法C岗位分析法 D管理人员接替模型6某企业计划用任务总工时为5050，企业的定额工时为50，计划期劳动生产率变动系数为001。运用工作定额法预测该企业的人力资源需求量应为（ ）。A50人B100人C150人 D200人7（ ）不属于定员定额分析法。A工作定额分析法 B岗位定员法 C人员比率法 D比例定员法8企业在进行外部人力资源供给预测时，下列最难预测的人员是（ ）。A技职校毕业生 B复员转业人员 C城镇失业人员 D大中院校应届毕业生9（ ）导致人浮于事，生产或工作效率下降。A人力资源供求平衡 B人力资源供大于求C人力资源供不应求 D人力资源供求失衡（二）多选题1关于组织理论与组织设计理论，说法正确的是（ ）。A组织理论被称为大组织理论B组织设计理论被称为小组织理论C组织理论与组织设计理论外延相同 D组织理论包括组织设计理论E组织理论与组织设计理论外延不同2组织设计的基本原则包括（ 全选 ）。A任务与目标原则 B专业分工和协作原则C有效管理幅度原则 D集权与分权相结合原则E稳定性和适应性相结合原则3（ ）属于组织结构调查的内容。A工作岗位说明书 B组织体系图C管理业务流程图 D组织战略E领导方式4（ ）属于企业人力资源规划的外部环境。A经济环境 B人口环境 C科技环境 D企业文化E文化法律5人力资源需求预测包括（ 全选 ）。A企业人力资源需求预测 B企业人力资源存量预测C企业人力资源增量预测 D企业人力资源结构预测E企业特种人力资源预测6人力资源预测的局限性包括（ ）。A环境的不确定性 B企业内部的抵制 C预测的代价高昂 D知识水平的限制E企业发展战略7影响人力资源需求预测的一般因素包括（ 全选 ）。A顾客需求的变化 B生产需求C劳动力成本趋势 D追加培训的需求E旷工趋向8（ ）属于人力资源需求预测的定量方法。A经验预测法 B德尔菲法C人员比率法 D趋势外推法E生产模型法9回归分析法（ ）。A是人力资源需求预测方法 B又称转换比率法C是人力资源供给预测方法 D属于专家预测法E对历史数据的要求比较高10影响企业外部劳动力供给的因素有（ 全选 ）。A地域性因素 B人口政策及人口现状C社会就业意识 D劳动力市场发育程度E择业心理偏好二、简答题1简述企业战略与组织结构的关系。（1）组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段：组织结构服从战略。 （2）企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场变化都发生了变化，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：增大数量战略；扩大地区战略；纵向整合战略；多种经营战略。 2组织变革阻力的表现及其根本原因有哪些？如何保证组织变革顺利进行？（1）组织结构变革常招致各方面的抵制和反对。 表现为生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等。人们反对变革的根本原因：由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。 （2）为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下措施： 让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。 3简述企业人力资源规划的基本程序。（1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。 （2）根据企业或部门的实际情况确定人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。 （3）在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。 （4）制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或供不应求的政策措施。 （5）人员规划的评价与修正。4简述人力资源预测的作用。人力资源预测的作用是，在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。人力资源预测的作用主要表现在以下两个方面： 对组织方面的贡献： （1）满足组织在生存和发展过程中对人力资源的需求。 （2）提高组织的竞争力。 （3）人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。 对人力资源管理的贡献。 （1）人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。 （2）有助于调动员工的积极性。 三、计算题某高校2006年有在校生15 000人，师生比例为 1：20，2007年计划增加招生1800名，由于工作条件的改善，预计工作效率会提高 5。根据需求预测的转换比率法，计算该校2007年需要的教师人数。计算公式：四、案例分析题案例分析某电子产品公司的组织结构及各部门人数见下图。总经理直接负责财务部和办公室的工作，并直接管理家电、电信及机械控制产品等3个部门的生产工作。下设副总经理2名，其中一名负责企业的行政部、人力资源部的工作；另一名负责研发部、销售部以及企业规划部的工作。随着企业的不断发展壮大，高层管理者日益感到现行的组织结构的制约，许多新的问题开始显露，如：产品无法满足客户的需要，产品销售出现了下滑趋势；管理人员人浮于事的现象比较严重；各部门之间，尤其是生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生。在管理咨询专家的建议下，企业领导决定按照事业部的方式对组织结构进行调整和变革，以达到提高管理效率，增强企业竞争力的目的。 （1）请描述原有组织结构的主要问题。（2）该公司组织结构应该如何进行调整？（3）促进变革顺利实施的措施有哪些？参考答案：（1）原有组织结构的主要问题：缺乏弹性；组织内部缺乏横向交流；缺乏专业划分工，不利于管理水平的提高；经营管理事务仅依赖于少数几个人。要求企业领导人必须是经营管理人才，这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。因此，直线制组织结构的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务简单、稳定的企业。（2）调整组织结构（请根据自己的理解画出新图，由于每个人有差异，不可能有统一的模式。）（3）促进变革顺利实施的措施有：让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感；大力推行与组织变革相应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。案例分析2何仁现任和平公司人力资源部经理助理。11月中旬，公司要求人力资源部在两星期内提交一份公司明年的人力资源规划初稿，以便在12月初的公司计划会议上讨论。人力资源部经理王生将此任务交给何仁，并指出必须考虑和处理好下列的关键因素：公司的现状，公司现有生产及维修工人850人，文秘和行政职员56人，工程技术人员40人，中层与基层管理人员38人，销售人员24人，高层管理人员10人。统计数字表明，近五年来，生产及维修工人的离职率高达8，销售人员离职率为6，文职人员离职率为4，工程技术人员离职率为3，中层与基层管理人员离职率为3，高层管理人员的离职率只有1，预计明年不会有大的改变。按企业已定的生产发展规划，文职人员要增加 10，销售人员要增加 15，工程技术人员要增加6，而生产及维修工人要增加5，高层、中层和基层管理人员可以不增加。（1）要求在上述因素的基础上为明年提出合理可行的人员补充规划，其中要列出现有的、可能离职的，以及必需增补的各类人员的数目。（2）假如你是何仁，将如何编制这份人力资源规划？参考答案：（1）明年人员补充规划（见下表）明年人员补充规划 生产及维修工人 850 850×8=68 850+850×5= 893 893-(850-68)=111 文秘和行政职员 56 56×4= 2 56+56×10= 62 62-(56-2)=8 工程技术人员 40 40×3 =1 40+40×6 =42 42-(40-1)=3 中层与基层管理人员 38 38×3 =1 38 38-(38-1)=1 销售人员 24 24×6 =1 24+24×15 =28 28-(24-1)=5 高层管理人员 10 10×1 =0 10 10-(10-0)=0 合计 1018 73 1073 128 现有人员数量； 可能离职人员数量； 预测期人员总需求；必须增补人员数量。 （2）人力资源规划的制定流程 了解本企业的发展战略，收集本企业经营环境的相关信息。 1） 盘点现有人力资源： 核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。这一部分工作需要结合人力资源管理信息系统和职务分析的有关信息来进行。 2）人力资源需求预测： 这一步工作与人力资源核查可同时进行，主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力资源需求的结构和数量、质量进行预测。 人力资源需求预测的方法分两类：即直觉预测方法（定性预测）和数学方法预测（定量预测）。 3）人力资源供给预测： 人力资源供给预测也称为人员拥有量预测，是人力资源预测的又一个关键环节，只有进行人员拥有量预测并把它与人员需求量相对比之后，才能制定各种具体的规划。人力资源供给预测包括两部分：一是内部拥有量预测，即根据现有人力资源及其未来变动情况，预测规划各时间点上的人员拥有量；另一部分是对外部人力资源供给量进行预测，确定在规划时间点上的各类人员的可供量。 4）起草计划匹配供需。起草计划匹配供需包括： 确定人员需求量。这步主要是把预测到的各规划时间点上的供给与需求进行比较，确定人员在质量、数量、结构及分布上的不一致之处，从而得到纯人员需求量。 制定匹配政策以确保需求与供给的一致。这步实际是制定各种具体的规划和行动方案，保证需求与供给在规划各时间点上的匹配。主要包括：人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、人员培训计划、人力资源费用计划等具体行动方案。 5） 执行规划和实施监控。 6） 评估人力资源规划。课后习题及参考答案：1.请分析企业战略与组织结构的关系。答：1)组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。组织结构服从战略。2)企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。扩大地区战略。随着企业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。为协调这些产品和服务，企业组织要求建立职能部门结构。纵向整合战略。在行业增长阶段后期，为了减少竞争压力，企业会采取纵向整合战略。此时，组织应选择事业部制结构。多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，根据规模和市场情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。2.请分析组织结构的外部环境。答： 政治和法律环境 经济环境 科技环境 社会文化环境 自然环境3. 简述组织结构设计的步骤，和部门结构选择的方式。答：1)组织结构设计的程序首先应充分考虑企业环境 企业规模 企业战略目标 信息沟通这4方面的影响因素，选择最佳的组织结构模式根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构设置。将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。根据环境的变化不断调整组织结构。2) 部门结构不同模式的选择以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。优点是具有明确性和高度稳定性。缺点是组织中的每个人往往只能了解自己的工作和任务，很难了解整体任务并把自己的工作和它联系起来。适用于企业规模较小或外部环境变化不大的企业。此模式适用范围较小。以成果为中心设计的部门内部结构包括：事业部制和模拟分权制等模式。优点是既有高度的稳定性，又具有较强的适应性。缺点是需设置较多的分支机构，管理费用多。一般在大型企业中采用以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。从本质上说，它只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性，实用性差。4. 简述组织结构诊断的内容和程序。答：1.组织结构调查：通过调查了解，掌握组织结构的现状和存在的问题。主要调查资料有 工作岗位说明书。包括企业各类岗位的工作名称、职能、权限、责任、薪资、级别，以及该岗位同其他各岗位的关系等。组织体系图。即用图形来描述企业各管理部门或某一部门的职责、权限及其相互关系，一般采用金字塔式的体系图。管理业务流程图。包括业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制等。 2.组织结构分析：通过分析明确现行组织结构存在的问题，并为提出改进方案打下基础。分析主要有三方面。内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变，需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。分析各种职能的性质及类别。3.组织决策分析：其要考虑的因素有 决策影响的时间 决策对各职能的影响面 决策者所具备的能力 决策的性质4.组织关系分析：分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？要求别人给予何种配合和服务？他应对其他单位提供什么协作和服务？5.简述组织变革实施的程序和方式答：为了使企业适应外部环境及内部条件的变化，顺利地成长和发展，应当及时对企业的组织结构进行调整和改革。变革程序和步骤如下：1)组织结构诊断。其中包括：组织结构调查：通过调查了解和掌握组织结构的现状和存在的问题。主要调查资料有 工作岗位说明书 组织体系图 管理业务流程图 组织结构分析：通过分析明确现行组织结构存在的问题，并为提出改进方案打下基础。分析主要有三方面。内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变，需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。分析各种职能的性质及类别。3.组织决策分析：其要考虑的因素有 决策影响的时间 决策对各职能的影响面 决策者所具备的能力 决策的性质4.组织关系分析：2) 实施结构变革：1.企业领导者应善于抓住组织结构需要变革的征兆及时进行变革。征兆主要有以下几点：企业经营业绩下降 组织结构本身病症的显露 员工士气低落2.企业组织结构变革的方式包括：改良式变革爆破式变革 计划式变革 3.排除组织结构变革的阻力：由于改革冲击我们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感，一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解变革是企业发展的必然趋势。故而变革常招致各方面的抵制和反对。为保证变革的顺利进行，应事先采取如下相应措施：·让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。·大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。·大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。3)企业组织结构评价：对变革后的组织结构进行分析，考察变革的效果和存在的问题，修正变革方案，为以后的调整和变革做好准备。6. 简述组织结构整合的依据及过程。答：企业结构整合的依据：结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。因为经过结构分化，使各部门、各层次、各岗位、各职位的职责明确，也必然产生出各自不同的要求。在这种情况下，就会出现某种程度的矛盾及相互间的重复交叉和冲突，组织成员间还会出现离散现象，这就需要通过有效的综合或整合，使企业组织上下畅通、左右协调。企业结构整合的过程：拟定目标阶段 规划阶段 互动阶段 控制阶段7. 简述企业人员规划的内容和作用。答：企业人力资源规划的内容：人力资源规划有广义与狭义之分。广义的泛指各种类型人力资源规划，狭义是指企业人员规划。·狭义人力资源规划按年度编制的计划有人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划·广义人力资源规划按年度编制的计划有，除包括狭义外还包括人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工绩效管理计划、其他计划（员工劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划等）企业人力资源规划的作用：·满足企业总体战略发展的要求。·促进企业人力资源管理的开展。·协调人力资源管理的各项计划。·提高企业人力资源的利用效率。·使组织和个人发展目标相一致。8. 请对企业人员规划的环境进行分析。答：有内部及外部环境之分外部环境包括：·经济环境，其主要影响体现在经济形势和劳动力市场的供求关系上。·人口环境，其因素包括：社会或本地区的人口规模，劳动力队伍的数量、结构和质量等。·科技环境，如网络技术、新技术引进与新设备的应用等·文化法律因素，个人的基本信念、价值观、政府有关的劳动就业制度、最低工资标准等影响因素。内部环境包括：·企业的行业特征·企业的发展战略·企业文化·企业人力资源管理系统9. 简述人力资源预测的内容、原理和作用。原理：惯性原理、相关性原理、相似性原理企业人力资源预测内容分为：企业人力资源需求预测企业人力资源存量（企业人力资源的自然消耗和自然流动）与增量（随着企业规模扩大，行业调整等发展变化带来的人力资源上的新的需求）预测企业人力资源结构预测企业特种人力资源预测企业人力资源预测的作用是：在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口人才，从而获得和保持企业的竞争优势。其作用主要表现在对组织方面和对人力资源管理方面的贡献上。10.分析人力资源需求预测的影响因素。答：顾客需求的变化（市场需求）、生产需求（或企业总产值）、劳动力成本趋势（工资状况）、劳动生产率的变化趋势追加培训的需求、每个工种员工的移动情况、旷工趋向（或出勤率）、政府方针政策的影响、工作小时的变化退休年龄的变化、社会安全福利保障11.列举并简述你所知道的人力资源需求预测的分析方法。答：可分为定性预测和定量预测两大类定性预测：经验预测法：是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司特点，对公司人员需求的预测。可采用自下而上即由直线部门经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，征得上级同意；自上而下即由公司经理先拟定出公司总体用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划。描述法，是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设，从描述、假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源预测规划。德尔非法，又称专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复最终达成一致意见。第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题（25个为宜），交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理。第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家意见。第四轮：进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及依据。这种方法既可用于企业整体人力资源需求量预测，也可用来预测部门人力资源需求，他的目标是通过综合专家们的意见来预测某一领域的发展状况，适合于对人力需求的长期趋势预测。定量预测：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析发、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、定员定额分析法 （工作定额分析法、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法）、计算机模拟法12.列举并简述你所知道的人力资源供给预测的分析方法。答：分为内部供给预测和外部供给预测：人力资源信息库，从人力资源信息库中可以获取企业每个员工的晋升、调动、解聘等信息，能确切反应员工的流动信息。针对不同人员可分为：技能清单、管理才能清单。管理人员接替模型马尔可夫模型13.如何进行企业人员的供需平衡分析？答：企业人力资源供求关系有三种情况：人力资源供求平衡；供大于求，导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下；供小于求，企业设备闲置，固定资产利用率低，也是一种浪费。当供不应求时，要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生。将符合条件，而又处于相对富裕状态的人调往空缺位置。如高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。如短缺现象不严重，且员工愿意延长工作时间，则可以根据劳动法规定，制定延长工时适当增加报酬的计划。提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器代替人力资源的格局。制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。制定聘用全日制临时用工计划。解决企业人力资源过剩的方法有：辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。合并关闭某些臃肿的机构。鼓励提前退休或内退。加强培训工作，提高员工整体素质。减少工作时间，降低工资水平。降低工作完成量，降低工资水平。14.简述制定人员规划应遵守的原则及具体制定程序。答：原则：确保人力资源需求的原则。与内外环境相适应原则。与战略目标相适应的原则。保持适度流动性的原则制定程序调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或供小于求的政策措施。人员规划的评价与修正。对实施过程及结果进行监督、评估，不断调整规划。15.简述人力资源信息系统的内容与作用。答：人力资源信息系统是计算机用于企业人事管理的产物，它是通过计算机建立的、记录企业每个员工技能和表现的功能模拟信息库。针对不同人员，又可分为以下两类：技能清单，针对一般员工主要包括以下资料：员工的工作岗位、经验、年龄等介绍员工的技术能力、责任、学历对员工工作表现、提升准备条件等的评价对员工最近一次的客观评价，尤其对工作表现的评价管理才能清单，集中反应管理者的管理才能及管理业绩，为管理人员的流动决策提供相关信息。其主要内容包括：管理幅度范围、管理的总预算、下属的职责、管理对象的类型、受到的管理培训、当前的管理业绩等。人力资源信息系统能够详细记录企业内部人员的知识和技能状况，能够使企业更加合理有效的使用人力资源。报名地点：长沙市劳动西路268号嘉盛·奥美城北栋2906室 电话：07315170211 传真：07314145027